Culisele integrării Cosmote cu Romtelecom

Integrarea operaţională a opera­to­rului de telefonie mobilă Cosmote cu ope­ratorul de telefonie fixă Romtelecom, una dintre cele mai complexe operaţiuni de acest tip de pe piaţa locală atât din perspectiva dimen­siunii celor două companii (peste 7.000 de angajaţi şi venituri anuale de peste 1 mld. de euro) cât şi a complexităţii acţiona­ria­tului (format din gigantul german Deutsche Telekom, grupul elen OTE şi statul român), a generat un „stres enorm“ pentru cele două organizaţii, aducând însă, ca orice schim­bare, şi oportunităţi pentru angajaţi.

 

 

„Un stres enorm. Oamenii s-au trezit dintr-o dată că sunt doi şefi“

 

Într-un interviu pentru ZF, Anca Georgescu Aladgem, director de HR al grupului Telekom până la 1 iu­nie, a oferit de­talii des­pre proce­sul de inte­grare între cele două com­panii, care s-a des­fă­şurat acce­lerat înce­pând cu anul 2013 şi a cul­mi­nat cu rebran­dingul celor doi operatori sub bran­dul Telekom în toamna anului 2014. Prima etapă, şi cea mai vizibilă, a integrării a fost nu­mi­rea în 2013 a primei echipe co­mune com­plete de top management a Cos­mote şi Romte­le­com. În această fază, spre exemplu, Anca Georgescu Alad­gem - pe atunci director de HR al Rom­te­lecom - a devenit şef peste ambele com­panii, iar „rivalul“ de la Cosmote (Liliana Dă­năilă) a plecat, Ovidiu Ghi­man a de­venit director comercial busi­ness pe grup din şef pe divizia comer­cială rezi­denţială a Romtelecom, iar Rux­andra Vodă a devenit director de co­municare pe grup din corporate commu­­nications senior manager la Cosmote.

 

A urmat însă un proces complex, destul de puţin vizibil din exterior, care a presupus sute de alte evaluări şi numiri în noi poziţii de conducere în eşaloanele inferioare, din care managerii primeau pentru prima dată atribuţii de coordonare a echipelor din ambele companii. În paralel cu lupta corp la corp pentru clienţi şi venituri cu rivalii de la Orange, Vodafone, RCS&RDS şi UPC, echipele Cosmote şi Romtelecom au avut de înfruntat, în mod suplimentar, şi presiunea internă a integrării, cu toate necunoscutele, stresul dar şi oportu­nităţile aferente.

 

„Integrarea ope­ra­ţională a Cos­mote şi Romtelecom din ultimii doi ani a adus un număr de roluri noi şi pentru fix, şi pentru mobil pentru că erau roluri inte­grate în care trebuia ca oamenii să se uite la nişte echipe cu competenţe diferite. A fost un stres enorm, şi pentru organizaţie, şi pentru toţi cei implicaţi în ea. Oamenii s-au trezit dintr-o dată că sunt doi şefi. Din punctul meu de vedere asta a fost mai dificil pentru toţi cei implicaţi, pentru că trebuia să gestionezi foarte multe necunoscute“.

 

Practic, două organizaţii care aveau culturi diferite s-au trezit la aceeaşi masă cu obiectivul de a lucra împreună pentru a rezista în faţa competiţiei dure din industrie, relatează Anca Geor­gescu Aladgem. „Gestionai culturi foarte diferite. Guvernanţa pe Cosmote fu­sese diferită. Ei schimbaseră jocul pe piaţa de telecom şi erau foate mândri de treaba asta, priveau în continuare Romtelecomul ca pe o organizaţie mai puţin modernă. Iar oamenii aceştia se aşază dintr-o dată la aceeaşi masă. Fiecare echipă a trecut prin toate etapele de manual ale tranziţiei: «forming, storming, norming and per­for­ming». Acestea sunt etapele de formare a unei echipe - începe prin alăturarea unor oameni, apoi acei oameni încep să se certe, să-şi negocieze teritoriul, după care există o perioadă de normare în care lucrurile se aşază şi sunt puse la punct, se delimitează teritoriile, după care apare perfor­manţa. Ciclul este repetitiv, nu este o da­tă pentru totdeauna, dar asta se întâmplă şi la nivel macro. Şi se vede cu ochiul liber la schimbări“.