Cum s-a transformat Starbucks dintr-o companie mică din Seattle într-un colos cu venituri de miliarde de dolari. Răspunsul este unul surprinzător
Starbucks precum şi alte companii de succes au înţeles un lucru important încă de la început, crucial pentru succesul acestora: mai mult decât calitate şi diversitatea produselor mai important este factorul uman.
Aceeşi credinţă mi-a fost confirmată şi de către Charles Duhigg, jurnalist devenit şi scriitor, citind cartea sa "Puterea obişnuinţei. De ce facem ceea ce facem în viaţă şi în afaceri" în care examinează puterea obişnuinţei, a voinţei şi cum ne-am putea modifica buclele habituale.
"Noi nu avem o afacere cu cafea care îi serveşte pe oameni. Noi avem o afacere cu oameni care servesc o cafea. Întregul nostru model de afaceri se bazează pe o servire fantastică a clienţilor", a declarat Howard Behar, fost preşedinte al Starbucks, citat de Duhigg în cartea sa.
Tot el spune că firme precum Starbucks sau GAP şi Walmart, restaurante şi alte afaceri care se bazează pe angajaţi cu minimă calificare se confruntă cu o problemă comună: indiferent cât de mult vor angajaţii să facă o treabă excelentă, mulţi eşuează pentru că le lipseşte autodisciplina. Vin târziu la serviciu. Se răstesc la clienţii nepoliticoşi. Demisionează fără motiv.
Bine, cum a rezolvat Starbucks această problemă şi cum s-a transformat dintr-o companie mică într-un colos cu peste 23.000 de cafenele în lume (Statistia 2015).?
Învăţându-şi angajaţii să fie mai disciplinaţi, să ofere un serviciu de calitate chiar şi atunci când sunt stresaţi sau supăraţi. Dar nu le-a ieşit din prima. La început cei de la Starbucks, în încercarea de a spori puterea de voinţă a salariaţilor, le-au oferit angajaţilor abonamente la săli de fitness şi seminarii despre cura de slăbire, dar această tactică a dat greş, astfel directorii au hotărât să iniţieze o nouă abordare.Starbucks precum şi alte companii de succes au înţeles un lucru important încă de la început, crucial pentru succesul acestora: mai mult decât calitate şi diversitatea produselor mai important este factorul uman.
Aceeşi credinţă mi-a fost confirmată şi de către Charles Duhigg, jurnalist devenit şi scriitor, citind cartea sa "Puterea obişnuinţei. De ce facem ceea ce facem în viaţă şi în afaceri" în care examinează puterea obişnuinţei, a voinţei şi cum ne-am putea modifica buclele habituale.
"Noi nu avem o afacere cu cafea care îi serveşte pe oameni. Noi avem o afacere cu oameni care servesc o cafea. Întregul nostru model de afaceri se bazează pe o servire fantastică a clienţilor", a declarat Howard Behar, fost preşedinte al Starbucks, citat de Duhigg în cartea sa.
Tot el spune că firme precum Starbucks sau GAP şi Walmart, restaurante şi alte afaceri care se bazează pe angajaţi cu minimă calificare se confruntă cu o problemă comună: indiferent cât de mult vor angajaţii să facă o treabă excelentă, mulţi eşuează pentru că le lipseşte autodisciplina. Vin târziu la serviciu. Se răstesc la clienţii nepoliticoşi. Demisionează fără motiv.
Bine, cum a rezolvat Starbucks această problemă şi cum s-a transformat dintr-o companie mică într-un colos cu peste 23.000 de cafenele în lume (Statistia 2015)?