Conferinţa ZF HR Trends 2019. Programul fix de 8 ore şi contractul pe perioadă nelimitată sunt istorie: Trebuie să creaţi condiţii pentru ca tinerii să vină la muncă de plăcere
Munca de acasă devine un beneficiu must have în birouri, iar programul mai scurt de lucru sau cel diferenţiat sunt doar o parte dintre metodele prin care angajatorii trebuie să se adapteze la noua realitate de pe piaţa muncii, au spus speakerii celei de-a 13-a ediţii a ZF HR Trends, organizată luni de ZF în Bucureşti.
„Există două modele de lucru -modalitatea de lucru de exploatare şi cea de integrare, iar prima este pe cale de dispariţie. Trebuie să ajungem să nu ne mai fie «scârbă» de ziua de luni şi să nu ne mai bucurăm de ziua de vineri“, a spus George Didoiu, director tenant services, officer agency în cadrul companiei de consultanţă imobiliară Colliers International, prezent la evenimentul organizat luni de Ziarul Financiar în parteneriat cu Telekom România, Adecco, OLX, SAP, Cegeka, Popovici Niţu Stoica & Asociaţii, SHL, Colliers International, Romanian Software, SmartDreamers şi XTag.
În acelaşi timp, Florin Godean, şeful companiei de recrutare Adecco România, este de părere că angajarea cu contract de muncă pe perioadă nelimitată la o singură companie este pe cale să devină istorie, iar trendul care se prefigurează în următorii ani este ca angajaţii să devină parteneri sau furnizori pentru mai multe proiecte. „Contractul pe o perioadă nedeterminată, cu un singur angajator, începe să devină istorie. Munca de acasă este un «must have», iar angajaţii devin parteneri sau furnizori pentru mai multe proiecte“, a spus Godean.
Şi în cadrul operatorului de telecomunicaţii Telekom s-a introdus posibilitatea de a lucra de acasă, aceasta fiind o companie cu peste 6.000 de angajaţi, cu o vârstă medie de 41 de ani.
„În compania noastră 6% dintre angajaţi au optat pentru lucrul de acasă. Din punctul de vedere al angajatului este un lucru pe care şi l-a dorit, dar nu toate grupurile pot accesa astfel de programe. Pe de altă parte există şi alte elemente legate de sisteme. Cel mai important este felul în care angajatul percepe legătura cu compania. În cazul programului de lucru de acasă am pornit iniţial cu două zile pe săptămână“, a spus Carmen Dumitrache, director executiv resurse umane în cadrul Telekom România.
Pe măsură ce relaţiile de muncă se schimbă, şi legislaţia trebuie să se modifice. Totuşi, legile din România nu sunt foarte prietenoase în ceea ce priveşte flexibilizarea relaţiilor de muncă, astfel că angajaţii care folosesc telemunca nu prea pot să lucreze, din punct de vedere legal, din cafenele sau din cabane de la munte, pentru că legea este destul de restrictivă, iar în contract trebuie delimitat clar locul de unde se desfăşoară telemunca.
„În România avem în legislaţie diverse forme de flexibilizare a relaţiilor de muncă. Cu toate acestea, avem o legislaţie destul de strictă. Regimul telemuncii este reglementat de aproape un an de zile. Dacă ne uităm în paralel la ce prevede legea română şi cea de la nivel european, vedem că la noi sunt câteva lucruri în plus, care uneori încurcă foarte mult“, a spus Ioana Dumitru, avocat colaborator coordonator în cadrul casei de avocatură Popovici Niţu Stoica & Asociaţii.
În acelaşi timp, departamentele de HR trebuie să se profesionalizeze cu ajutorul roboţilor care elimină sarcinile repetitive şi să se concentreze mai mult pe dezvoltarea viitorilor angajaţi.
„Beneficiile folosirii forţei de muncă digitale cred că sunt evidente. Putem reduce costurile cu 30-75%, iar un robot poate fi echivalent cu 2-7 oameni. Roboţii nu au nevoie de birouri, telefoane, şi pot lucra 24/24. Sunt multe beneficii în a utiliza forţă de muncă digitală, însă de multe ori ne temem de adoptarea acestor tehnologii. Nu cred că trebuie să ne temem, cred că trebuie să adoptăm cât mai repede“, a spus Mădălina Racoviţan, tax partner, head of people services în cadrul firmei de audit şi consultanţă KPMG în România.
Deşi rata şomajului este foarte scăzută, iar companiile găsesc foarte greu candidaţi, totuşi este un moment propice ca o companie să iasă în evidenţă şi să găsescă metode speciale de recrutare.
„Deocamdată, cele mai comune practici în recrutare sunt cele clasice. Metoda old school este cea în care se postează anunţuri de job-uri şi se lucrează cu companii de recrutare. Foarte puţine se orientează către non job seekers, care în realitate sunt majoritatea, pentru că având rata de şomaj foarte scăzută, în mod inevitabil viitorii angajaţi ai unei companii sunt angajaţi într-o altă companie. Din acest motiv, focusul trebuie să meargă de la abordarea clasică către non job seekers, unde procesul este mult mai complex, motiv pentru care analiza datelor este extrem de importantă. În acelaşi timp, o focusare către o strategie de non job seekers are implicaţii majore în competitivitatea unei companii în piaţă“, a spus Adrian Cernat, CEO al SmartDreamers, o soluţie software de Recruitment Marketing Automation.
Andra Antonescu, chief human resource officer, Cegeka
♦ Dacă vorbim de o abordare tranzacţională, o atitudine superior-subordonat, nu este o reţetă de succes. Cred că este valabil în toate industriile, nu doar în IT.
♦ Avem 530 de angajaţi şi vrem să ajungem la 1.000 în următorii cinci ani.
♦ Este importantă interacţiunea angajaţilor cu managerii. Nivelul de încredere trebuie să fie o relaţie de comunicare transparentă şi deschisă. Tinerii doresc mentori, nu directori manageri sau superiori, şi doresc oameni de la care să înveţe, cu expertiză, cu experienţă tehnică şi cu care să comunice foarte transparent care le sunt aşteptările.
♦ Noi suntem deschişi să customizăm pentru angajaţi. Dacă un om are nevoie de o perioadă de lucru de acasă pentru lucruri care ţin de zona personală, suntem foarte deschişi să mergem în conversaţii one-to-one, ţinând cont de modelul de business.
♦ Trebuie să customizăm pentru că sunt segmente diferite la noi. În infrastructură ai livrabile foarte tangibile, ai zona de software unde oamenii scriu cod, au nevoie de timp, creaţie, gândire şi spaţiu dedicat. Trebuie să customizăm în permanenţă.
♦ În termeni de beneficii, contează partea de salarizare, furnizorul medical, iar ce face diferenţa este o abordare customizată în privinţa beneficiilor.
Carmen Dumitrache, director executiv resurse umane, Telekom România
♦ În compania noastră 6% dintre angajaţi au optat pentru lucrul de acasă. Din punctul de vedere al angajatului este un lucru pe care şi l-a dorit, dar nu toate grupurile pot accesa astfel de programe. Pe de altă parte există şi alte elemente legate de sisteme. Cel mai important este felul în care angajatul percepe legătura cu compania. în cazul programului de lucru de acasă am pornit iniţial cu două zile pe săptămână.
♦ Telekom România este o companie cu 6.000 de angajaţi unde vârsta medie este de 41 de ani, care în anumite sectoare call center- este mult mai mică, de 28 de ani, iar în cazul tehnicienilor vârsta este mult mai mare.
♦ Tocmai pentru că avem această dispersie de vârstă am implementat mai multe programe. Un program implementat a fost cel care se referă la lucrul de acasă. Am făcut lucrul acesta mult mai târziu decât alte companii. Trebuie să te asiguri că şi din punct de vedere legal toate actele necesare acestui tip de lucru sunt în bună formă.
♦ În ceea ce priveşte monitorizarea angajaţilor care lucrează de acasă, este o zonă care ţine de productivitatea muncii. Noi încercăm să mergem pe partea de rezultate. Odată ce există nişte obiective foarte clare şi angajatul furnizează rezultatul scontat, ne uităm mai puţin dacă el a lucrat într-o zi 6 ore şi a doua zi a lucrat 10 ore.
Irina Tache, solution sales executive HCM LoB, SAP România
♦ Peste 70% dintre resursele unei companii se îndreaptă căre angajat. Este foarte important să ne uităm spre recrutarea celor mai bune talente. Costul înlocuirii unui angajat care pleacă cu altul este de până la cinci ori mai mare decât costul cu angajatul, iar durata este de până la 50 de zile lucrătoare
♦ Toată lumea vrea softuri intuitive şi să scape de hârtiile care ocupă timp. SAP nu se ocupă de timp, dar soluţia noastră de HR, SAP SuccessFactors, şi-a construit toate modulele încât să ofere mai mult timp la finalul zilei. Avem peste 100 de milioane de utilizatori în toată lumea, peste 6.500 de clienţi. Este o soluţie care se îmbunătăţeşte zilnic, cu peste şase update-uri pe zi, pentru a se conforma la nevoile pieţei.
♦ Avem în site toate componentele necesare, de la procesul de onboarding, până la capacităţi de învăţare precum traininguri online, biblioteci online, dar şi o zonă mai modernă unde ne referim la o parte de learning prin gamification.
♦ Noi am descoperit că este foarte importantă vacanţa plătită ca factor care determină un angajat să părăsească o companie pentru alta.
♦ Este foarte important să ne întrebm angajaţii constant de ceea ce se întâmplă. Nu ar fi interesant să vedeţi de ce au plecat cei doi top performeri? Aici intervine magia datelor bazate pe experienţe, iar asta duce la o înţelegere aparte a experienţei şi a atitudinilor, ce poate pune bazele experienţelor viitoare şi ale formării strategiei fiecărei companii pe zona de employer experience.
Adrian Daniel Cernat, CEO, SmartDreamers
♦ Companiile care vor să atragă candidaţi valoroşi trebuie să înceapă să investească foarte mult în brand şi să-i ofere un conţinut de calitate.
♦ Rata de şomaj este foarte scăzută, companiile găsesc foarte greu candidaţi, totuşi este un moment propice ca o companie să iasă în evidenţă şi să găsească o metodă revoluţionară de recrutare.
♦ Deocamdată, cele mai comune practici în recrutare sunt cele clasice. Este metoda old school, în care se postează anunţuri de joburi, lucrează cu companii de recrutare şi foarte puţine se orientează către non job seekers, care în realitate sunt majoritatea, pentru că având rata de şomaj foarte scăzută, în mod inevitabil viitorii angajaţi ai unei companii sunt angajaţi într-o altă companie.
♦ Un alt element extrem de important este faptul că un job nu este un boom cu vânzare rapidă. În mod similar, vânzarea unui job în piaţă este asemănător cu vânzarea unei linii de credit. Probabilitatea ca cineva să vadă reclama la o linie de credit şi să aplice imediat este foarte redusă. La fel şi în procesul la care ne referim. Companiile care înţeleg acest aspect şi nu se uită la aplicanţi imediat, ci se uită pe termen lung sunt net avantajate din punctul de vedere al competitivităţii.
Simona Podgoreanu, profesor asociat, ASEBUSS
♦ Companiile rebuie să regândescă structura organizatorică, să o facă mai suplă şi să se raporteze într-un alt mod în relaţiile cu generaţiile tinere, în contextul evoluţiei businessului. Persoanele de decizii din instituţii trebuie să vadă în departamentul de HR un partener strategic, iar în echipele de resurse umane trebuie să existe reprezentanţi din toate generaţiile.
♦ Este bine să înţelegem că procesul de transformare trebuie pregătit într-un anumit fel, iar rolul nostru, al oamenilor de HR, este să ajutăm ca aceste transformări să vină din interior. În plus, trebuie să depunem eforturi comune ca să ne aducem talentele înapoi acasă.
♦ Am vorbit mult despre plecarea generaţiilor de la noi din ţară, dar nu cred că a stat nimeni să calculeze la modul concret care este costul unei generaţii pierdute. Pierderea generaţiilor din România este una dintre principalele probleme cu care ne confruntăm, iar lipsa forţei de muncă demonstrează că trebuie să facem ceva ca aceşti oameni să se întoarcă în ţară. În companiile noastre lucrăm cot la cot cu cel puţin patru generaţii. Până în 2025, 75% din forţa de muncă va fi reprezentată de cei care s-au născut după 1980 – generaţia Y şi generaţia Z.
Aurelian Chitez, director vânzări, Romanian Software
♦ HR-ul trebuie să migreze către tehnologie. În 2017, 57% din organizaţii stocau datele în cloud, iar 73% dintre companii şi-au propus să îşi migreze procesele în cloud în următorii doi ani. De ce să nu mutăm procesele de HR în cloud?
♦ Am lansat acum două săptămâni aplicaţia colorful.hr în cloud. Acolo puteţi avea acces la payroll, administrare personal, pontaj, document management şi employee services.
♦ Prin serviciile de HR în cloud vă puteţi lega şi la Revisal, la istoricul Declaraţiei Unice, puteţi genera contracte, faceţi calcule salariale, zona de spaţiu personal.
♦ Cum începem digitalizarea HR-ului? Prin eficientizarea proceselor statice de resurse umane, fie că vorbim de salarizare, fie de managementul documentelor.
♦ Cum am eficientizat HR-ul? De la zona de administrare de personal, unde puteţi genera documente cu QR code pentru a eficientiza introducerea multiplă a informaţiilor primare.
George Didoiu, director tenant services, office agency, Colliers International
♦ La programul fix, doar 2 ore sunt productivi angajaţii care stau la muncă 8 ore. Pentru că sunt multe întreruperi, oamenii amână să facă lucruri sau mediul de lucru nu este propice. Dacă omul reuşeşte să producă rezultatele şi viitorul este de 3-4 ore pe zi, de ce să stea 8 ore? Dacă cineva munceşte bine de la 6 seara la 10 seara, de ce să nu lucreze atunci? Măsura de a trata toate persoanele cu aceeaşi tipologie de măsurare a productivităţii este total eronată şi nu va mai funcţiona mult.
♦ Top performerii lucrează fizic între 3 şi 6 ore pe zi, pentru că oamenii au nevoie de pauze pentru a fi cu adevărat productivi.
♦ Noi lucrăm foarte mult cu studii de productivitate şi sunt colegi care se ocupă cu implementarea programelor de soluţii pentru mediul de lucru. Am descoperit că în ceea ce priveşte orele petrecute după ora 17 la birou, fiecare oră scade productivitatea din ziua următoare cu 20%.
♦ Avem mult chestii greşite despre productivitate. Oamenii au foarte multă nevoie de odihnă, de pauze, mai mult decât până în prezent.
♦ Sunt două modele de lucru, unul este cel de exploatare, iar celălalt este cel de integrare, acesta din urmă fiind soluţia.
♦ Trebuie să nu îi mai fie scârbă angajatului de ziua de luni şi să nu se mai bucure la ziua de vineri. Nu este neapărat despre a încuraja angajaţii să îşi găsească pasiunea, poţi face altceva. Atâta vreme cât mediul de lucru ştie să te facă să te simţi o parte fain integrată dintr-un mecanism integral, şi aceasta poate fi o soluţie.
Andrei Dunuţă, sales & public speaking trainer, Selftrust Academy
♦ Creativitatea şi persuasiunea sunt cele două abilităţi pe care companiile le-au căutat cel mai mult la candidaţi în 2018, urmate de colaborare şi adaptabilitate.
♦ Statistic, peste 25% din veniturile înregistrate în America sunt datorate abilităţilor retorice, de persuasiune.
♦ Suma anuală pe care o câştigă un programator în Silicon Valley variază între 40.000 şi 80.000 de euro, în timp ce un programator care are abilităţi de vânzare şi prezentare în public ajunge la 120.000 de dolari pe an.
♦ Abilitatea de a face prezentări în public a devenit un must have, nu mai este doar un soft skill. Liderii din organizaţii nu sunt neapărat cei care sunt cel mai expuşi.
♦ Prin training poate să dispară teama de a vorbi în public. E nevoie să facem primul metru de autostradă în domeniul nostru.
Florin Godean, country manager, Adecco România
♦ Estimez că salariile vor creşte cu 5% în fiecare an. Este normal, pentru că şi inflaţia merge în aceeaşi direcţie. Vor dispărea treptat activităţile cu valoare adăugată mică şi vor continua investiţiile în zona de servicii. Se vor adânci decalajele dintre oraşele mici şi oraşele mari, iar golul lăsat de pierderea unor investitori (ex.: fabricile de textile) nu va fi acoperit.
♦ Companiile vor oameni creativi, tot mai mult întâlnim automatizarea proceselor. Contractul pe perioadă determinată cu un singur angajator începe să devină istorie. Munca de acasă este un must have, iar angajaţii devin parteneri sau furnizori pentru mai multe proiecte.
♦ România se situează pe locul 69 din 125 de ţări la nivel global în ceea ce priveşte atractivitatea, potrivit datelor GTCI. Cele mai mari probleme pe care le avem: nu găsim candidaţi calificaţi - locul 122 din 125, retenţia talentelor la locul de muncă – locul 121, delegarea autorităţii în companie – locul 120, toleranţa faţă de imigranţi – locul 117. Stăm bine la numărul angajaţilor cu studii medii – locul 18. Excelăm la numărul antreprenorilor care lansează produse sau servicii inovative – locul 20 din 125. La flexibilizarea ca muncă temporară suntem departe de media UE. Suntem doar înaintea Bulgariei.
Mihai Muntean, partener, SHL Development
♦n Pe la 3-4 ani copilul întreabă încontinuu „de ce, de ce“. Noua generaţie întreabă şi la 20 de ani de ce şi până nu înţelege nu putem trece la „cum”. Propun să ne uităm la flexibilizarea muncii mai mult decât la flexibilizarea timpului şi spaţiului.
♦ Noi am descoperit că noua generaţie caută să se simtă pusă în valoare. Îmi doresc program flexibil pentru că dacă se poate face ceva în 4 ore, timpul meu este valoros şi aş vrea ca celelalte 4 ore să nu le pierd aiurea pentru că aşa scrie la program.
♦ Pentru flexibilizarea muncii prin leadership, este nevoie de comportamente specifice ale liderilor din companie care fac şi caută pentru noua generaţie lucruri precum bring your own device sau program de lucru flexibil.
♦ Cu resursele existente putem face mai multe decât până acum. Dincolo de interesul imediat şi egoist, obţinem aproape 100% din potenţialul intelectual al unor generaţii despre care istoria ne demonstrează că sunt mai departe decât suntem noi şi de care depinde până la urmă în mod esenţial viitorul nostru.
Stelian Bogza, commercial director & cofounder, BenefitOnline.ro
♦ Sunt peste 116.000 de angajaţi din România care folosesc soluţia noastră şi sunt peste 3.000 de beneficii. Bugetele companiilor au crescut cu 150% în 2018 faţă de 2017, s-au dus la 114 mil. lei.
♦ A crescut şi bugetul per angajat, de la 320 de lei în medie, la 355 lei în 2018, dar acestea includ şi tichetele de masă, pe care angajaţii nici nu le încadrează la beneficii.
♦ Angajaţii aleg de obicei beneficii cu un impact fiscal avantajos. Astfel, 84% din bugetele de beneficii au fost direcţionate către beneficii scutite total sau parţial de taxe.
♦ Top 10 cele mai dorite beneficii sunt, după tichetele de masă, cadourile, apoi cadourile la ocazii speciale, transport, turism intern, pensii private, sport, sănătate, telecom & electro-IT, cursuri profesionale, alte beneficii.
♦ În timp ce Baby Boomer vor turism intern, pensii private şi sănătate, la fel ca şi generaţia X, generaţia tânără de angajaţi vrea cadouri, transport, sport, cursuri profesionale, telecom & electro-IT, ei vor să se bucure acum.
Ioana Dumitru, avocat colaborator coordonator, Popovici Niţu Stoica & Asociaţii
♦ Deficitul forţei de muncă din România se află la cote alarmante - 300.000 de persoane, iar tendinţa este să crească spre 500.000 în următorii cinci ani.
♦ Începând din 2014, în UE au fost create peste 5 mil. de locuri de muncă, dintre care 20% în noi forme de muncă. Digitalizarea a venit şi a acaparat toate zonele societăţii. Se dezvoltă mai mult formele de muncă on demand, formele de muncă prestate cu ajutorul platformelor digitale. Noile moduri de a face business vin cu plusuri, dar şi cu minusuri - există plusuri legate de flexibilitate pentru prestatorii de servicii, dar apare şi faptul că aceştia nu pot beneficia de nişte drepturi minimale – nu beneficiezi de concediu, de asigurări de sănătate, etc.
♦ La nivel global există analize care concluzionează că relaţiile de muncă sunt în schimbare. În România avem în legislaţie diverse forme de flexibilizare a relaţiilor de muncă. Avem o legislaţie destul de strictă totuşi. Regimul telemuncii este reglementat de aproape un an de zile. Dacă ne uităm în paralel ce prevede legea română şi cea de la nivel european vedem că la noi sunt câteva lucruri în plus, care uneori încurcă foarte mult. Formele nonstandard de angajare (ex. lucrătorii platforme digitale) nu sunt recunoscute de legislaţia muncii din România.
Mădălina Racoviţan, tax partner, head of people services, KPMG România
♦ Beneficiile folosirii forţei de muncă digitale cred că sunt evidente. Putem reduce costurile cu 30-75%, iar un robot poate fi echivalent cu 2-7 oameni. Roboţii nu au nevoie de birouri, telefoane şi pot lucra 24/24. Sunt multe beneficii în a utiliza forţă de muncă digitală, însă de multe ori ne temem de adoptarea acestor tehnologii. Nu cred că trebuie să ne temem, cred că trebuie să adoptăm cât mai repede.
♦ Poate nu HR-ul conduce digitalizarea în organizaţii, dar vedem acest trend din ce în ce mai prezent. E şi firesc să se întâmple aşa, vedem că se schimbă tipul de forţă de muncă în organizaţii, se schimbă generaţii, HR-ul trebuie să ţină pasul cu aceste schimbări şi ritmul schimbării va accelera din ce în ce mai mult.
♦ La KPMG avem roboţi care sunt colegii noştri. Până să ajungem cu adevărat acolo, vedem ce se întâmplă şi vedem că tehnologia are o serie de direcţii dintre cele mai diverse, vorbim de IoT, vorbim de cloud, social media, toţi aceşti termeni îi auzim zilnic.
♦ Noi am implementat RPA în procesul de salarizare pentru clienţi. Procesăm salarii pentru unii clienţi. Am implementat un roboţel care a preluat o serie din activităţile consultanţilor. În procesul iniţial, unde consultantul era prezent în patru paşi din şase, l-am înlocuit cu un RPA, iar timpul de procesare s-a redus de la 10 ore la 5 minute.