Sergiu Neguţ - antreprenor, investitor, profesor, board member: Aduceţi la nivel strategic în organizaţie oameni pe care nu-i puteţi plăti ca angajaţi şi pe care nu-i convingeţi să devină investitori!
- Cu toate acestea, existenţa unui board este esenţială pentru trecerea organizaţiei antreprenoriale la un nivel superior de dezvoltare, crede Sergiu Neguţ, consultant şi board advisor specializat în creştere antreprenorială şi transformare organizaţională, associate dean of entrepreneurial growth la şcoala de afaceri Maastricht School of Management (MsM) România şi angel investor în mai multe companii locale.
Sergiu Neguţ a avut prima experienţă de board member atunci când fondurile de investiţii 3i/3TS au investit în reţeaua de clinici medicale private Regina Maria şi acestea au format un board, iar el era la acea vreme director general adjunct al reţelei.
„Majoritatea companiilor antreprenoriale nu au niciun motiv aparent să înfiinţeze un board, dar aici intervine sfatul meu: aduceţi la nivel strategic în organizaţie oameni de la care aveţi ce învăţa. Oameni pe care nu-i puteţi plăti ca angajaţi şi pe care nu-i convingeţi să devină investitori. Aportul strategic este enorm!“, spune Sergiu Neguţ. El adaugă că, practic, o mare parte din valoare se obţine deja prin pregătirea boardului, pentru că forţează cumva antreprenorul să se detaşeze de „stingerea focurilor de fiecare zi“ şi să aibă o imagine de ansamblu.
„Dar acolo unde oamenii din board sunt valoroşi şi climatul este unul constructiv, câştigul este cu atât mai mare. Cred atât de tare în valoarea acestor boarduri încât am creat un proiect special la Romanian Business Leaders – Advisoria, unde ajutăm companii antreprenoriale să-şi formeze boarduri ca o continuare a experienţei acumulate în alte proiecte: Mentoria şi Ateliere de Antreprenoriat“, spune Neguţ, care este board member în organizaţia de business Romanian Business Leaders. De asemenea, el este board member şi la companiile IT Softelligence şi Euro IT Group, unde este şi partener.
Sergiu Neguţ a avut prima experienţă de board member atunci când fondurile de investiţii 3i/3TS au investit în reţeaua de clinici medicale private Regina Maria şi acestea au format un board, iar el era la acea vreme director general adjunct al reţelei.
„A fost o surpriză extrem de plăcută să constat că rolul boardului nu era atât de mult de control, ci un forum strategic extrem de valoros. Boardul în perioada 3i/3TS includea un expert independent cu o experienţă vastă şi discuţiile erau foarte profunde, bazate pe încredere. Pentru mine a fost o ocazie excelentă să văd cum funcţionează un board bun, care este climatul de lucru, care sunt punctele de vedere, care este echilibrul între parametrii financiari pe termen scurt şi perspectiva strategică pe termen lung. Fără îndoială a fost unul din cele mai bune boarduri din care am făcut parte şi îi recomand oricând pe oricare din colegii mei din board de atunci. Atenţie însă: nu toate boardurile sunt la fel, ele pot fi şi antagoniste, şi ineficiente, şi ţin mult de maturitatea managerială strategică şi de leadership a celor care deţin controlul boardului“.
Ulterior, el a avut mai multe propuneri de a fi membru în board din partea unor companii antreprenoriale şi ONG-uri şi a dat curs câtorva, acolo unde a simţit că poate aduce valoare şi poate învăţa mult. Spune că nu a acceptat toate propunerile, pentru că nu vrea încă să devină „un non-executive director şi atât“.
În ceea ce priveşte cel mai frecvent întâlnite erori pe care le fac membrii de board, Sergiu Neguţ spune că există două categorii de greşeli: unele ţin de tendinţa de control şi de nivelul de detaliu, iar altele de climatul de lucru.
„Un membru de board nu se poate substitui manageentului executiv, ceea ce poate fi destul de greu pentru membrii de board la primele angajamente. Experienţa anterioară de management poate fi contraproductivă, pentru că se bazează pe un control mai strâns şi o informare mai detaliată. Totodată, în board trebuie să fie loc pentru dialog constructiv şi liber între membri.“
Totuşi, spune el, derapajul cel mai frecvent pe care l-a văzut în boardurile antreprenoriale rămâne abandonul. „Trebuie o ambiţie aproape maniacală că boardul să funcţioneze dacă nu eşţi obligat să îl ai, pentru că înseamnă un efort de disciplină adesea în dezacord cu instinctele pompieristice ale antreprenorilor.“