Business MAGAZIN. Când ştii că trebuie să renunţi la poziţia de director financiar pentru a căuta o poziţie de CEO? Ce spune Alexandra Peligrad de la Smartree
Alexandra Peligrad şi-a început cariera în oil & gas, în rolul de analist financiar. A devenit CFO, iar apoi a decis să schimbe industria şi să facă pionierat odată cu „corporatizarea” primei companii din România axate pe servicii de externalizare a proceselor de HR. A considerat mereu că rolul de CFO este cel al unui integrator de afaceri, astfel că următorul pas profesional, de CEO al Smartree România, a fost firesc. Cum descrie ea schimbările din cariera sa – la nivel personal, dar şi din perspectiva evoluţiei domeniului resurselor umane în România?
“Am făcut trecerea la Smartree în 2009, după o discuţie cu fondatorul companiei. Acesta mi-a lansat provocarea de a ocupa poziţia de CFO într-un proces de vânzare a organizaţiei către un fond de investiţii şi reorganizarea Smartree din punct de vedere financiar dintr-o companie de familie, într-una cu proceduri şi reguli mult mai stricte, la nivelul marilor întreprinderi”, îşi aminteşte Alexandra Peligrad, CEO al Smartree, modul în care şi-a început cariera în HR. Înainte însă, a lucrat în oil&gas, colaborând cu Rompetrol din rolul de analist financiar în cadrul diviziei de Business Development. În perioada în care a fost acolo a avansat continuu, ultima poziţie de dinainte de a pleca la Smartree fiind cea de director financiar într-una dintre companiile din grupul Rompetrol, aşa cum era structurat atunci. Reflectând la perioada sa de început la compania pe care o conduce din 2019, menţionează că unul dintre cele mai importante lucruri pe care a trebuit să le realizeze a fost restructurarea fluxurilor financiare şi a operaţiunilor acesteia. „Compania a trecut printr-un proces de transformare dintr-o afacere de familie într-o corporaţie gata să fie achiziţionată de un fond de investiţii, iar expertiza profesională pe care am acumulat-o în trecut a fost benefică în acest sens”, îşi aminteşte ea de principala responsabilitate dobândită la început de drum.
Experienţa responsabilităţilor anterioare, din rolul de CFO, au ajutat în realizarea acestei misiuni, dar nu au fost suficiente: „Mereu am văzut rolul directorului financiar ca fiind un integrator de afaceri, aşa că am încercat să înţeleg toate procesele companiei şi provocările cu care se confruntau toate celelalte departamente, mai ales cele operaţionale. M-am înrădăcinat foarte repede în întreaga afacere şi am încercat de la început să vin cu soluţii de eficientizare a activităţii şi sporire a competitivităţii. Astfel, în timp ce tranziţia în sine către funcţia de CEO a fost fără probleme, provocările s-au ivit odată cu extinderea responsabilităţii asupra tuturor operaţiunilor companiei, precum şi în asumarea rolului de conducere.” Menţionează că atât ea, cât şi alţi CEO care au evoluat din rolul de CFO trebuie să trebuie să îşi dezvolte competenţele legate de oameni, de leadership social, abilitatea de a-i inspira şi motiva pe ceilalţi, abilitatea de a gestiona situaţiile ambigue şi complexe şi de a aborda aceste situaţii din perspective diferite. „De asemenea, un bun CEO îşi va asuma de bunăvoie responsabilitatea finală, mai ales atunci când lucrurile eşuează. Caracteristicele celor mai buni CFO, cum ar fi o mentalitate strategică, o abordare financiară puternică şi o relaţie strânsă de lucru cu boardul companiei, sunt insuficiente pentru a trece cu succes la poziţia de CEO.”
Odată pasul făcut, una dintre primele lecţii pe care le-a învăţat din perspectiva de CEO este că a conduce la diferite niveluri vine cu provocări distincte: „Când conduceam divizia financiară, existau anumite cerinţe pentru manager sau directorul de departament – acest lucru s-a schimbat pe măsura avansării în companie, iar cerinţele pentru conducerea companiei nu au crescut proporţional, ci exponenţial. Când eşti CEO, responsabilităţile se înmulţesc enorm pentru că îţi faci griji pentru tot. Din experienţă personală, pot să spun că, până când cineva nu devine CEO, este imposibil să înţeleagă pe deplin toată intensitatea poziţiei”. Ce a determinat-o să rămână în această companie mai bine de 10 ani? Spune că a simţit tot timpul că acolo este locul său: „În primul rând, cariera mea la Smartree se datorează satisfacţiei şi bucuriei încheierii unor parteneriate foarte importante, atât pentru mine, cât şi pentru companie. De asemenea, au contribuit şi experienţele de neuitat petrecute alături de colegi. Activităţile relaxante şi distractive pe care le facem în echipă sunt foarte importante şi mult dorite de toţi din echipa Smartree”. Nu au lipsit însă nici momentele grele, iar din această categorie menţionează perioada 2010-2011, când compania a trecut prin restructurări de poziţii şi au fost nevoiţi să regândească procesele operaţionale pentru optimizarea maximă a acestora: „Acestea au fost lucruri care, pe noi, ca echipă, ne-au sudat”.