"Bunele obiceiuri" in restructurare

Restructurarile - un subiect tot mai prezent in economia moderna - pot produce schimbari dramatice in performanta si micsorarea costurilor, atunci cand nu sunt tratate cu toata atentia. McKinsey sugereaza ca 70% dintre restructurari esueaza, 45% dintre companii scazand in productivitate dupa 4-8 luni de la o restructurare majora.

Se pare ca toata lumea stie de ce restructurarile esueaza: "cultura" sau "factorul uman". Dar, ce inseamna acest lucru cu adevarat si cum pot fi gestionate mai bine restructurarile? Punctul de vedere al DBM este ca factorul uman trebuie sa fie mai bine identificat si gestionat. Facand acest lucru, cele 70 de procente de esecuri ale restructurarilor le putem transforma in 90% de succese si putem elabora o metoda de succes, pe termen lung, pentru viitoarele restructurari.
Este usor sa gandim ca gestionand "factorul uman", totul este mai usor. Cand H. Ford, in 1910, a trecut la productia automata a Modelului T, el nu s-a intalnit cu generatia X, outsourcing, divizii multinationale si multiculturale, muncitori instruiti sau legi de protectie a angajatilor. In schimb, s-a lovit de muncitori fara abilitati, forta de munca de diverse nationalitati, cresteri de cifre de afaceri cu 1.000% si companii fara procese si roluri organizationale.
Fie ca suntem in 1910 sau 2006, atunci cand vorbim despre provocarea sau succesul unei restructurari, vorbim tot despre oameni. Liniile de productie ale lui Ford au avut succes deoarece muncitorii au capatat noi abilitati si moduri de lucru si au dezvoltat o adevarata manie in a rezolva problemele ivite. "Elefantul" IBM a invatat sa danseze, deoarece mii de angajati IBM au facut tranzitia catre noi etape si noi parteneri de dans.
In restructurare, factorul uman reprezinta gradul de aliniere a fortei de munca la noua organizatie, la noile strategii. Acest lucru nu este dat atat de mult de capacitate sau competenta - deoarece deseori oamenii trebuie sa dobandeasca noi abilitati si moduri de lucru - ci de angajarea lor la organizatie si consimtirea lor de a-si asuma tranzitia personala pentru a ajuta la procesul general de restructurare. Din pacate, majoritatea organizatiilor incep restructurarile cu un nivel scazut al angajarii personale. Gallup estimeaza ca mai putin de 20% dintre muncitori sunt pe deplin angajati locului de munca, iar procesul de restructurare tinde sa scada acest procent. Cercetarile facute de Academia de management arata ca, in timpul unei restructurari majore, angajarea fortei de munca scade cu 11%, iar performanta cu 20%, lucru ce include si plecarile de personal.
Vestea buna este ca angajarea si alinierea pot fi puternic influentate in bine in timpul unei restructurari. De exemplu, intr-o companie farmaceutica aflata recent in proces de restructurare, procentul angajatilor care au crezut ca pot face fata presiunii locului de munca a crescut de la 12% la 95%, iar la jumatatea procesului de restructurare 98% dintre angajati au raportat ca au idei despre cum se pot implica in procesul schimbarii, prin redefinirea proceselor, dobandirea de noi abilitati si realizarea unor noi conexiuni.
Peter Senge spune ca "oamenii nu rezista la schimbare. Ei rezista la a fi schimbati." Alinierea angajatilor nu se produce pur si simplu. Ea rezulta dintr-un efort sustinut al liderilor organizatiei, de la etapa initiala de planificare pana la cea finala de implementare.
Planificarea restructurarii trebuie sa fie un proces pe deplin comprehensiv. Micile greseli rezoneaza direct in incarcari emotionale si transformari negative ale atmosferei unei restructurari. Pentru a ne asigura succesul, trebuie sa construim un plan al restructurarii, cu toate detaliile sale.
Implementarea este etapa cea mai importanta intr-o restructurare. Deseori, liderii isi vad rolul ca fiind exclusiv la varf, de proiectare a noii structuri organizationale si stabilirea obiectivelor schimbarii; dupa aceea, se bazeaza pe manageri sa conduca restructurarea. Acest lucru este o greseala. Daca liderii se dedica noilor proiecte tocmai cand procesul de restructurare a inceput sa fie implementat, angajatii vor pierde momentul si vor reveni la vechile obiceiuri de munca sau la cinism si detasare. Nicio restructurare nu poate fi de succes in aceste circumstante.
Restructurarea poate fi o experienta pozitiva, energizanta, dar desele restructurari pot obosi o companie si angajatii sai. Prea multi CEO a trebuit sa-si restructureze afacerile de mai multe ori in ultimul deceniu pentru a compensa ineficienta erei "daca nu este stricata, nu o repara." Ca rezultat, restructurarile par acum a fi inevitabile, cu riscurile si costurile respective. "Restructurarea discrediteaza angajarea deoarece taie in carne vie relatiile dintre angajati", spune Peter Cappelli de la Wharton Business School. Cercetarile recente au relevat ca 92% dintre executivi au trecut printr-o restructurare organizationala, iar 78% au suferit de stres la locul de munca (The Management Agenda 2005, Roffey Park). Majoritatea executivilor isi petrec o cincime din cariera lor in tranzitie, iar fiecare tranzitie dureaza in medie 6 luni si are impact asupra a 12,4% din angajati.
Schimbarea va ramane, desigur, o constanta in mediul de afaceri, dar natura ei se poate modifica. Pregatind oamenii in managementul schimbarii, stabilind o comunicare intensa si accelerand procesul de post-restructurare al organizatiei se va putea mentine continuitatea afacerii si schimbari in performanta angajatilor.
Din ce in ce mai multe organizatii vor inlocui procesul de restructurare cu alinieri permanente ale angajatilor lor, folosind furnizarea castigului schimbarilor fara a se expune riscului costurilor induse.