De ce eşuează companiile când încearcă reducerea costurilor

"De mâine tăiem toate costurile cu X%!", este un ordin pe care l-aş compara cu decizia unui chirurg care, văzând un pacient suferind, decide să taie câte puţin din fiecare organ. La nivel global majoritatea companiilor au făcut reduceri de costuri, însă, din nefericire, rezultatul pe termen lung nu este foarte optimist. Studii recente arată că peste 90% dintre tentativele de reducere a costurilor de la începutul crizei financiare până în prezent au eşuat în a-şi dovedi sustenabilitatea. Motivele pentru care se înregistrează atât de multe eşecuri sunt extrem de simple.

De cele mai multe ori, decidenţii nu depun suficient efort pentru a observa propriile procese operaţionale, orientându-se după reacţia concurenţei în detrimentul unei analize proprii a costurilor atât la nivel operaţional, cât şi administrativ. În alte cazuri, aceştia încearcă să-şi atingă ţintele prin măsuri severe care se dovedesc nerealiste pe termen lung, fără a face distincţie între măsurile care distrug şi cele care adaugă valoare. În cele din urmă, decidenţii folosesc date inexacte sau incomplete pentru urmărirea costurilor, motiv pentru care pierd oportunităţi importante şi eşuează în eforturile de responsabilizare a programelor aplicate. Continuând comparaţia cu misiunea chirurgului, reţinem că scopul său nu este operaţia în sine, ci îmbunătăţirea stării de sănătate a pacientului pe termen lung. Pentru a putea duce pacientul dincolo de terapie intensivă şi a-l repune pe picioare, trebuie să ţinem cont de câteva tratamente de bază.

"Cum" înainte de "cât". Benchmark-urile contează. Cele externe pot fi greu de obţinut - mai ales în perioade economice turbulente - însă de cele mai multe ori avem benchmark-uri interne pe care le putem folosi şi putem astfel analiza care sunt cele mai eficiente tăieri de costuri. Un exemplu clasic însă general valabil este dat de cheltuielile de deplasare - comparaţia între diverse departamente. Un astfel de benchmark intern poate identifica atât diferenţele reale, cât şi achiziţiile care nu sunt conform strategiei de ansamblu a companiei, iar corectarea acestora oferă o primă măsură de eficientizare fără a afecta structura operaţională. Oricine poate spune "cât" trebuie tăiat. Diferenţa dintre succes şi eşec este dată însă de răspunsul la întrebarea "cum".

Strategia - stăpânul bisturiului. Diferenţa dintre amputare şi reabilitare stă în strategia chirurgului. La fel este şi în cazul companiilor: poţi amputa părţi dintr-o organizaţie prin tăieri de costuri fără un efect calculat sau le poţi reabilita sau chiar îmbunătăţi performanţa anticipând rezultatele dezirabile. Mulţi decidenţi nu fac această corelaţie şi, prin urmare, obiectivele de reducere sunt stabilite unitar pentru toate departamentele, lucru care le poate distruge pe cele performante - care au nevoie de investiţii generatoare de creştere - aducând în schimb slabe îmbunătăţiri la unităţile neperformante.

Harta nu este teritoriul. Situaţiile financiare agregate generalizează realitatea şi prin urmare pot să apară distorsiuni ale acesteia. Chiar dacă în primele momente ale unei crize contul de profit şi pierderi poate fi o hartă orientativă, pe termen lung avem nevoie de o granularitate mai fină a informaţiei financiare. Spre exemplu, schimbările în structura organizaţiei (fie organice, fie ca urmare a unei achiziţii) sau practicile contabile inconsistente între teritorii sunt elemente care fac din contul de profit şi pierderi un instrument decizional inadecvat. Fără a avea o imagine mai detaliată a afacerii, deciziile pot avea efecte nedorite.

Lărgim orizontul de timp. Un element cheie la toate aspectele de mai sus este adoptarea reducerii costurilor ca strategie pe termen lung. Pentru ca programele de management al costurilor să fie eficiente, ar trebui să aibă obiective pe 2-3 ani, soluţiile cu obiective pe termen scurt, de exemplu 12 luni, fiind doar temporare şi cu efect reversibil. Responsabilitatea unui chirurg este de a lua cele mai bune decizii în beneficiul pacientului său. Este uşor să aruncăm vina eşecului asupra circumstanţelor, mai ales în condiţiile economice actuale, însă este o dovadă de responsabilitate să anticipăm efectele propriilor noastre acţiuni şi să învăţăm din greşelile celor care au mai făcut operaţii similare.

Liviu Mihăileanu este consultant senior în cadrul PricewaterhouseCoopers România