Şase ani de mandat la Coca-Cola: Ca la o cutie de viteze manuală, am schimbat viteza în companie

"Ca la o cutie de viteze manuală, am schimbat viteza în companie pe parcursul mandatului pe care l-am primit în 2004", spune Călin Drăgan, director general al Coca-Cola HBC România şi Moldova.

Exprimarea plastică acoperă şase ani cu condiţii într-adevăr cum nu se poate mai diferite, când piaţa a trecut din perioada consumului frenetic în extrema opusă, anul trecut fiind primul în care îmbuteliatorii de băuturi răcoritoare şi-au văzut afacerile în declin, după aproape două decenii de creştere continuă.

"Eu am crezut mereu că ritmul de creştere va încetini la un moment dat şi în funcţie de asta am luat toate deciziile de coordonare a afacerii şi cele pentru restructurarea costurilor", adaugă Drăgan, 42 de ani, de formaţie inginer.

17 ani în aceeaşi companie

Şeful CCHBC este unul dintre puţinii români ce au pe mână frâiele unei multinaţionale care operează aici, întreaga lui carieră de 17 ani fiind construită în interiorul companiei.

Restructurarea de care vorbeşte a fost un element-cheie al planului său şi care a permis ca în cinci ani, din 2004 până în 2008, vânzările să crească de peste două ori şi jumătate, la 550 de milioane de euro, iar profitul de peste trei ori, la 66 de milioane, conform datelor de la Ministerul Finanţelor.

A fost nevoie de închiderea a trei fabrici - Oradea, Bucureşti şi Iaşi - pe parcursul a doi ani, de reducerea personalului şi de canalizarea în schimb a resursei financiare spre investiţii în linii de producţie şi în depozite.

Decizia de a investi în linii de producţie performante şi în automatizarea depozitelor a fost luată încă pe vremea când costul forţei de muncă era unul dintre principalele argumente ce puneau România în topul listei pentru investitorii străini. Zeci de milioane de euro au fost pompaţi cu precădere în fabricile din Ploieşti şi Vatra Dornei (pentru îmbutelierea apelor minerale).

Anul trecut, firma a terminat construcţia unei centrale de cogenerare a energiei termice şi electrice şi a unui depozit automatizat lângă fabrica din Ploieşti, valoarea investiţiei fiind de 45 de milioane de euro. Un depozit clasic nu se poate compara, ca eficienţă, cu unul automatizat: din cel de la Ploieşti se pot încărca zilnic 400 de tiruri cu o capacitate de 35 de paleţi fiecare. Într-un depozit clasic, măsura eficienţei însemna ca "motostivuitorul să «alerge» permanent câte jumătate de kilometru dus-întors, cu o încărcătură de doi până la patru paleţi".

La ora actuală, îmbuteliatorul Coca-Cola pe piaţa românească, CCHBC, are în ţară 1.900 de angajaţi, trei fabrici, 12 centre de distribuţie, 8 depozite şi un portofoliu care reuneşte răcoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes), necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apă (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea (Illy).

Am dublat forţa de vânzări

O altă direcţie pe care a pariat şeful CCHBC în România a fost miza pe echipa de vânzări, pe principiul că oricât de căutat este un produs, dacă nu poate fi găsit pretutindeni, va pierde din vânzări.

"De la bun început am pus accent pe investiţia în forţa de vânzări, pe care am dublat-o", spune Drăgan, argumentând că acum compania are cea mai puternică reţea de distribuţie de pe piaţă.

În ce priveşte modul de luare a deciziilor, la CCHBC se practică un stil de management foarte descentralizat, cum "probabil doar Sara Lee mai are în România, un model de management atât de descentralizat nefiind uzual pe piaţa românească", spune Drăgan. Cu excepţia departamentului de IT, toate deciziile se iau local, de la restructurări şi până la investiţii, astfel încât slujba pe care o are seamănă foarte mult cu un puzzle în care pune cap la cap toate piesele.

După cinci ani de creştere susţinută, reversul medaliei a venit în 2009, când CCHBC a raportat o reducere de 12% a volumelor vândute, iar cifra de afaceri a fost cu 20% mai mică faţă de 2008.

A fost primul an de scădere pentru toată piaţa băuturilor răcoritoare. Afacerile PepsiCo în România, principalul competitor, au ajuns anul trecut la 160 de milioane de euro, faţă de 202 milioane de euro în 2008. În acelaşi interval, profitul PepsiCo, care are pe piaţa românească activităţi pe piaţa de băuturi răcoritoare şi snacks-uri, a scăzut cu mai mult de 50%, de la 37 milioane de euro în 2008 la 16,8 milioane de euro anul trecut. Totuşi, mizând pe creşterea pieţei de răcoritoare pe termen lung, Pepsi a inaugurat anul trecut prima sa fabrică construită de la zero, în urma unor investiţii de 85 de milioane de euro. Compania poloneză Tymbark Maspex a fost mai norocoasă anul trecut, cu o scădere uşoară a cifrei de afaceri, ajungând la 54,3 milioane de euro faţă de 58,4 milioane de euro în 2008. Piaţa băuturilor răcoritoare, ce cuprinde şi apele minerale, se plasează, conform unor estimări, în jurul valorii de un miliard de euro.

Managerul nu se aşteaptă la "schimbări majore în următorii trei ani", fiind mai degrabă pesimist pentru evoluţia economiei şi a consumului în perioada imediat următoare, pe fondul măsurilor de austeritate luate de Guvern. Comentariul lui pe marginea cifrelor - "am făcut ceea ce este mai bine în vremuri dificile, iar compania înţelege acest lucru" - se referă la faptul că rezultatele de până la criză au venit într-un context de creştere a economiei, dar şi la evoluţia sa rapidă în carieră, pornind de jos, ca şef de depozit la Timişoara în urmă cu peste 17 ani, şi ajungând la statutul de primul român ce ocupă funcţia de şef al unei filiale naţionale în cadrul CCHBC România.

Un inginer la Coca-Cola

Pentru el, decizia care a atârnat cel mai greu în balanţă a fost, ca proaspăt absolvent al Universităţii Politehnice din Timişoara (1992), să renunţe la meseria de bază de inginer, pentru care oportunităţile de angajare erau prea puţine, şi să vină la Coca-Cola, care atunci făcea angajări în oraş.

"A fost o decizie definitorie, luată poate şi cu un grad de inconştienţă şi forţat de împrejurări", spune el acum. Spre deosebire de acest moment, toate celelalte decizii din cariera sa au fost luate după ce "am pus în balanţă riscurile şi oportunităţile", spune Drăgan. Spre exemplu, atunci când a ales o funcţie peste hotare, ca director comercial al filialei din Italia, era de mai mulţi ani în companie şi "am putut să evaluez impactul". Mandatul său peste hotare a fost însă mai scurt de un an, iar la sfârşitul lui 2004 i-a fost propusă funcţia de conducere pentru operaţiunile din ţara natală. "Mă aşteptam să-mi fie propusă o astfel de funcţie, dar într-o piaţă mai mică", spune Drăgan. În urmă cu şase ani, România ocupa deja poziţia a cincea, în funcţie de volumul de vânzări, între cele 28 de ţări unde operează grupul de origine elenă. Acum e pe locul patru.