Opinie Florin Pogonaru: Management şi leadership la schimbarea generaţiilor

Autor: Florin Pogonaru 02.12.2010

Transferul între generaţii al controlului asupra firmelor româneşti private va fi un fenomen tot mai frecvent pentru perioada următoare. Pentru capitalul românesc va însemna trecerea încă a unui examen. Au reuşit primii proprietari ai firmelor privatizate sau înfiinţate după '89 să instaureze principiile de guvernare corporatistă, sau au creat firme de tipul "one man show" ce vor decădea odată cu plecarea fondatorului de la conducerea firmei?

În multe cazuri transferul se va face fără şocuri prea mariVedem aceste lucruri întâmplându-se deja. În alte cazuri însă vom vedea zguduiri provocate de trecerea de la "excesul de management" (control de tipul "one man show" - al proprietarului iniţial) la excesul de leadership (prea multă viziune strategică nebazată pe organizarea execuţiei - care pare să fie caracteristica generaţiei de manageri tineri).

Nu voi insista asupra "managementului prăfos" al unora dintre membrii generaţiei care se retrage. El a avut ca scop să asigure, mai ales, finanţarea stilului de viaţă al familiei proprietarului, decât să fi fost menit să creeze o firmă care să dureze mai multe generaţii. Explicaţia este că în aceste cazuri proprietarul iniţial a obţinut controlul asupra firmei de obicei prea uşor (prin privatizări sau preluări dubioase) şi funcţia principală a firmei a fost aceea "de vacă de muls".

Există însă şi pericolul ca în cazul unor firme viabile, care şi-au găsit deja nişa de piaţă, reprezentanţi ai noii generaţii de proprietari, fără experienţă, să cadă în capcana "excesului de leadership" - prea multă viziune fără legătură cu realitatea de zi cu zi a mediului de afaceri în care încearcă să supravieţuiască firmele româneşti.

Am participat zilele trecute la o conferinţă de leadership. Managementul companiei a fost prezentat ca având ca primă trăsătură coerciţia în timp ce leadershipul a fost echivalat cu libertatea de a fi creativ. În aceste condiţii managementul devine automat, prin comparaţie, personajul negativ.

Acest sentiment se adânceşte când prezentarea se face în faţa unui public care nu păcătuieşte prin excesul de rigoare şi pentru care asigurarea funcţionării firmei după regulile de bună guvernare corporatistă reprezintă mai degrabă o piedică în faţa creativităţii decât condiţia sine qua non a funcţionării companiilor. Este foarte interesant de urmărit cum în perioada de după criză, în timp ce în lumea vestică are loc o demitizarea mergând până la ironizare a excesului de literatură motivaţională, noi continuăm să vedem în "inspiraţie" şi nu în rigoare sursa succesului.

Metafore în management

Începem să reinventăm şi noi metaforele în management (o inventariere plină de umor a metaforelor manageriale e făcută de Lucy Kellaway în Financial Times din 1 martie 2009: "Management metaphors are out for the count").

În primul rând metaforele muzicale care văd afacerile ca pe o activitate inspiraţională de echipă.

Prima este cea a orchestrei de muzică clasică în care managerul devine dirijorul unei mari orchestre formate din angajaţii companiei. Sub bagheta măiastră a acestuia se corelează şi armonizează activitatea şi contribuţiile fiecărui angajat.

Această metaforă a fost înlocuită cu metafora formaţiei de jazz, în care dirijorul nu le mai spune interpreţilor cum să cânte, ci îi lasă să simtă singuri cum să se armonizeze acţionând împreună. De aici şi până a ajunge la a vedea managerul ca pe un DJ care mixează muzică în concordanţă cu "modul" pe care îl percepe ca existând pe ringul de dans nu a mai fost decât un pas.

Au urmat metaforele sportive, cele din viaţa animalelor (cu precădere a furnicilor, şoarecilor, dar şi a maimuţelor, broaştelor sau gâştelor) sau a bucătarilor celebri etc.

Nu voi face comentarii asupra a cât de neadecvate sunt astfel de metafore pentru o cultură a muncii de tip balcanic în care ceea ce lipseşte este exact rigoarea şi nu inspiraţia individuală haotică. În acest sens, probabil că însăşi legislaţia muncii a devenit mult prea metaforică la noi.

Generaţia nouă de manageri/proprietari va trebui să fie preocupată de strategia, execuţia şi cultura firmei şi să nu îşi facă prea multe iluzii asupra unui mediu de afaceri metaforic.

Execuţia este cheia succesului pentru firmele româneşti în perioada următoare, metaforele de management sunt menite în primul rând să înfrumuseţeze realitatea dură a luptei pentru cota de piaţă şi reducerea costurilor.

Florin Pogonaru este preşedintele Asociaţiei Oamenilor de Afaceri din România şi membru în Consiliul de supraveghere al BCR.