Brandurile româneşti din ograda străinilor: cum au adoptat Coca-Cola şi Unilever produse ca Dorna sau Dero

Autor: Ioana Mihai 07.03.2011

Chiar dacă numele româneşti de produse care ajung acum în coşurile de cumpărături sunt numeroase, cele care aparţin în continuare firmelor româneşti aproape că se pot număra pe degete. Mărci româneşti de bere, ciocolată, detergenţi, apă sau îngheţată au ajuns în ograda companiilor străine. Ce au pierdut şi ce au câştigat aceste mărci?



Asemenea caselor regale, şi mărcile au istorii zbuciumate sau glorioase; unele au un traseu scurt, stingându-se înainte să strălucească, iar altele par să biruie deceniu după deceniu, scrie revista Business Magazin.

Detergentul Alba, pastele de dinţi Cleştar sau Cristal, crema Norvea sau parfumul Gazel sunt nume care mai au, poate, o undă de rezonanţă în mintea românilor cu vârste peste 50 de ani. Chiar dacă au avut clipele lor de glorie, peste numele lor s-a aşezat praful, iar locul pe care îl ocupau altădată în magazine şi în conştiinţa consumatorilor a fost luat de concurenţi mai agresivi.

O reţetă şablon pentru succesul unei mărci nu există, iar cele mai multe dintre cele care au supravieţuit peste ani şi în concurenţa din piaţa capitalistă au făcut-o de sub umbrela unei companii multinaţionale. De fapt, în cele mai multe cazuri, mărcile româneşti au fost un atu important în intrarea pe piaţă a unor companii multinaţionale, aşa cum a fost Dero (marcă preluată de Unilever împreună cu fabrica de la Ploieşti). La fel de bine însă, unele nume au fost interesante "pentru consolidarea portofoliului, aşa încât companiile au investit pentru a le creşte şi impune în piaţă", spune Beatrice Daniş, managing partner în cadrul companiei de branding BradTailors. Tot ea dă ca exemplu felul cum apa Dorna, aflată acum în portofoliul Coca-Cola, este sprijinită de eforturi susţinute de comunicare, fapt ce a contribuit decisiv la impunerea şi păstrarea brandului viu în mintea consumatorului.

Acest lucru "se întâmpla într-o măsură mai mică atunci când marca era a unei companii antreprenoriale", arată Daniş. De regulă, mărcile create după 1990 "au avut un traseu liniar, predictibil pozitiv, aşa cum a fost Joe, de exemplu", declară Ştefan Liuţe, director de strategie la Grapefruit. În privinţa mărcilor care au în cartea de vizită şi perioada comunistă, Liuţe comentează că nu se pot face decât speculaţii în privinţa carierei lor, pentru că înainte de 1989 nu se făceau studii de piaţă care să investigheze imaginea mărcilor.

Comparaţiile devin şi mai dificile în cazul mărcilor cu o istorie şi mai veche, aşa cum este cazul Timişoreana, în vârstă de aproape 300 de ani. Produsă în oraşul de la care îşi trage şi numele, berea a fost fabricată pentru prima dată la 1781, fiind cumpărată de SABMiller în urmă cu zece ani. "Compania a preluat marca având un ţel simplu, dar provocator: să o transforme în cea mai iubită şi populară bere", susţine Grant McKenzie, vicepreşedinte de marketing al Ursus Breweries. Opt ani a durat până la atingerea scopului, iar de atunci "câştigă în popularitate, măsurată în cotă de piaţă şi brand equity, având la capitolul acestor cifre de două ori ori mai mult decât orice altă marcă de bere", spune McKenzie.

Aproape toate mărcile de bere, chiar şi cele cu nume cât se poate de neaoşe, de pe rafturile magazinelor au intrat în portofoliul companiilor internaţionale (Ursus Breweries, Heineken sau Bergenbier). Cei mai mari berari şi-au adjudecat peste două treimi din valoarea vânzărilor, iar în lupta cu ei firmele de dimensiuni mici au arme inegale. Un exemplu este vânzarea berii Azuga către Ursus Breweries, în urmă cu doi ani, într-o tranzacţie evaluată la 10 milioane de euro. "În domeniul berii, concurenţa este foarte aspră şi o companie mică nu poate lupta cu multinaţionalele", explică franc Violeta Moraru, care deţinea împreună cu soţul său afacerea Bere Azuga. Însă, după preluarea mărcii şi a activelor, Ursus a hotărât să transfere activităţile de producţie ale mărcii Azuga către alte fabrici pe care le mai are în România.

Aceeaşi soartă a avut-o şi fabrica de la Cluj, locul de baştină al mărcii Ursus. Reţeta s-a replicat şi pentru mărcile din portofoliul altor berari, care au transferat producţia şi au închis fabricile. În octombrie 2009, Heineken a închis secţiile de malţ de la Haţeg, Craiova şi Miercurea-Ciuc. La Haţeg se produceau Haţegana, Bucegi şi Golden Brau, mărci care realizau peste 12% din vânzările companiei. Anul trecut, şi Bergenbier a decis să închidă fabrica de la Blaj, unde lucrau 170 de oameni. Bilanţul ultimilor ani în industria berii arată că peste 500 de oameni şi-au pierdut slujbele odată cu închiderea a cinci fabrici. Numărul unităţilor de producţie a berii a scăzut galopant în ultimele două decenii, de la 125 (1994) până la 20 de fabrici în 2008, potrivit datelor Asociaţiei Berarilor Europei (ABE). Acum, numărul de fabrici a scăzut la 17. În alte ţări, situaţia este diferită: în Cehia sunt 125 de berării, în Polonia 70, iar în Ungaria 55, potrivit datelor ABE. În esenţă, în industria berii, multinaţionalele au cumpărat mărci locale, au pompat bani în strategii de marketing şi au crescut vânzările spectaculos - Timişoreana a ajuns de la un brand regional, în doar câţiva ani, cea mai vândută marcă de bere. Cu titlu de exemplu, în 2008 vânzările Timişoreana au crescut cu 43% faţă de anul anterior.

Însă reprezentanţii berarilor nu au dorit să comenteze care au fost procentele concrete de cotă de piaţă câştigate de mărci după ce le-au adăugat în portofoliul lor.

Cum se ajunge la astfel de rezultate şi care sunt bugetele de investiţii aruncate în joc? Ştefan Liuţe povesteşte că astfel de cheltuieli sunt stabilite în funcţie de circumstanţele în care acţionează fiecare companie. "Dacă este necesar un proces de repoziţionare sau rebranding, costurile pot fi destul de însemnate", spune reprezentantul Grapefruit, explicând că, la nivelul României, campanii cu bugete mari sunt considerate cele de nivelul a sute de mii sau milioane de euro. Jan Derck van Karnebeek, managing director la Heineken România, spune că "am investit resurse importante în campanii dedicate fiecărei mărci în parte, în concordanţă cu specificul şi preferinţele fiecărei categorii de consumatori". Compania pe care o conduce are în portofoliu mărci ca Silva, Bucegi, Ciuc, Haţegana şi Neumarkt. Toate mărcile existau în România cu mult timp înainte ca filiala locală Heineken să ia fiinţă, subliniază Karnebeek. Dar de multe ori, schimbarea proprietarului unui brand din zona bunurilor de larg consum (FMCG) nu este neapărat sesizată de consumator.

Liuţe crede că, dacă brandul e sănătos şi productiv, nu există motive de schimbare majoră, iar consumatorii pot foarte bine să nu ştie cu lunile sau anii că marca preferată este produsă de altcineva - atâta vreme cât comunicarea, aspectul şi comportamentul acestuia nu se schimbă brusc. Într-un asemenea caz, cheltuielile sunt doar cele curente, la care eventual se adaugă unele mici investiţii implicate de evoluţia normală a mărcii. "E drept, pentru asta noul proprietar trebuie să fie lucid şi să nu vrea cu tot dinadinsul să-şi marcheze noua proprietate în ochii publicului", afirmă Liuţe. El apreciază însă că multinaţionalele procedează corect în astfel de situaţii, aproape fără excepţii. Investiţiile pe care companiile le dedică unei mărci nu se limitează numai la marketing şi comunicare, ci de cele mai multe ori ţintesc o gamă mult mai largă, incluzând elemente precum partea de producţie, distribuţie, instruirea personalului. În cazul apelor minerale Dorna (Dorna, Poiana Negri şi Izvorul Alb), preluate de Coca-Cola de la antreprenorul Jean Valvis, care s-a consacrat în mediul românesc de afaceri şi prin vânzarea afacerii cu lactate La Dorna către Lactalis, noul proprietar a pompat sume importante în producţie.

Istoria apelor minerale Dorna merge până în 1410, an când a fost redactat primul document care face referinţă la izvoarele din Munţii Suhard, păstrat şi azi la Muzeul de Istorie din Bucureşti.

În 1923 a început îmbutelierea apei, iar în 2002 Coca-Cola HBC şi The Coca-Cola Company au cumpărat majoritatea acţiunilor Dorna Apemin. În numai trei ani, până în 2005, investiţiile finalizate s-au ridicat la 30 de milioane de euro, spune Mugurel Rădulescu, director de corporate affairs la CCHBC. Banii au fost cheltuiţi pentru îmbunătăţirea facilităţilor de îmbuteliere de la Vatra Dornei, dezvoltarea infrastructurii, a mijloacelor fixe, a noii linii de producţie şi aducerea celor vechi la standardele de operare ale companiei.

Investiţiile au continuat ulterior, incluzând campanii agresive de imagine.

Dorna, Izvorul Alb şi Poiana Negri sunt însă excepţii în piaţa apelor minerale, zona fiind în continuare dominată de afaceri româneşti - ca Borsec, Izvorul Minunilor, Perla Harghitei şi Bucovina.

Nu există o reţetă universală şi niciun fel de promisiune pentru niciun brand românesc, indiferent de istoria sa. Însă, de regulă, când intră în portofoliul unei multinaţionale, o marcă independentă are avantajul de a căpăta acces la un bazin larg de resurse. Concret, "este vorba atât despre bani şi oameni, inclusiv pentru marketing, cât şi de relaţiile speciale pe care multinaţionalele le au cu retailerii importanţi", spune Ştefan Liuţe, iar aceste resorturi pot duce la o creştere sensibilă a vânzărilor.

La capitolul dezavantajelor se înscriu riscurile unor schimbări bruşte şi nejustificate în managementul şi esenţa brandului, dar aceasta se întâmplă destul de rar, afirmă reprezentantul Grapefruit.

Pentru că, până la urmă, contează un singur lucru: profitabilitatea vânzărilor - iar dacă bagajul de istorie al unei mărci poate ajuta, cu atât mai bine. Citiţi mai mult despre brandurile româneşti pe www.businessmagazin.ro