Directorii executivi aduşi din afara firmei? Mai costisitori şi cu rezultate mai slabe

Firmele care se angajează în operaţiuni costisitoare şi de durată pentru căutarea unui CEO din exteriorul companiei îşi pot pierde pur şi simplu timpul şi banii. Conform unui studiu realizat pe o perioadă de 20 de ani în rândul companiilor americane nonfinanciare parte a indicelui S&P 500, companiile care desemnează numai candidaţi interni în poziţia de CEO au rezultate semnificativ mai bune decât cele care desemnează outsideri în această poziţie, scrie site-ul managemen­tis­sues.com.

Studiul realizat de The Kelley School of Business din cadrul Universităţii Indiana şi de compania de consultanţă în management A.T. Kearney a identificat 36 de companii care au promovat directori executivi exclusiv din interior în perioada 1998-2007. Printre acestea se numără Abbott Laboratories, McDonald's, Microsoft, Best Buy, Catterpillar, Colgate-Palmolive, DuPont, Exxon, FedEx, Honda, Johnson Controls, Nike şi United Technologies.

Aceste companii au înregistrat rezultate mai bune decât alte companii din perspectiva mai multor indicatori: ROE (rata de rentabilitate a capitalurilor proprii), creştere a veniturilor şi a câştigurilor, creşterea profitului pe acţiune şi creşterea preţului acţiunilor. Potrivit aceluiaşi studiu, nicio companie nonfinanciară din S&P 500 cu un CEO recrutat din exterior nu a generat rezultate care le-au depăşit sau chiar egalat pe cele ale celor 36 de companii selectate mai sus.

Şi nu numai rezultatele mai slabe îi caracterizează pe directorii executivi selectaţi din afara companiei. Costul atragerii acestora este în primul rând semnificativ mai mare decât cel legat de candidaţii interni. Plăţile medii totale, salariu, bonus şi stimulente sub formă de acţiuni, pentru directorii externi sunt cu 65% mai mari decât cele acordate directorilor promovaţi din interior.

Totuşi, în pofida acestui lucru, patru din zece directori executivi recrutaţi din afara companiei rămân pe această poziţie timp de doi ani sau mai puţin şi aproape două treimi părăsesc poziţia înainte de împlinirea a patru ani în cadrul firmei.

Paul A. Laudicina, preşedinte al A.T.Kearney, arată că recrutarea din afară este adesea mult mai riscantă, costisitoare şi problematică decât căutarea de candidaţi din interior.

"În loc să se concentreze pe crearea unui set de candidaţi interni pentru poziţia de CEO, boardurile merg prea des în afara organizaţiei pentru a ocupa poziţiile de top. Din păcate, acţionarii companiilor plătesc adesea un preţ mare pentru acest proces."

Studiul concluzionează că un proces eficient de planning în vederea selectării de posibili succesori şi existenţa unor boarduri care să urmărească acest proces sunt vitale în ceea ce priveşte selectarea liderului potrivit. Procesul trebuie să fie unul comprehensiv şi instituţionalizat în cadrul companiei şi trebuie să includă o înţelegere pe termen lung a experienţei, referinţelor, stilului de lidership şi valorilor candidaţilor în diverse condiţii şi roluri.

Phil Morgan, partener în cadrul A.T.Kearney, arată de asemenea că există responsabilităţi care nu pot fi lăsate pe seama directorului executiv, directorului de resurse umane sau a în­tâmplării. "Boardurile trebuie să dezvolte relaţii cu directorii executivi care să-i ajute să monitorizeze, sfătuiască şi, atunci când este necesar, să adapteze procesul pentru a se asigura că un executiv talentat este pregătit să preia conducerea fie în caz de urgenţă, fie într-o perioadă de tranziţie."