Mariana Gheorghe, CEO celei mai mari companii din România - Petrom: Doar investiţiile în infrastructură şi educaţie vor asigura o creştere sănătoasă
România poate reporni economia cu ajutorul fluxurilor de capital, prin revenirea consumului, prin accelerarea atragerii fondurilor europene, prin exportul de forţă de muncă în vestul Europei, dar şi pe baza investiţiilor în infrastructură.
Acestea au fost principalele direcţii pentru revitalizarea economiei româneşti enunţate la o conferinţă organizată luni de compania americană de consultanţă A.T. Kearney.
Lucian Croitoru, consilierul guvernatorului BNR, a susţinut că motorul creşterii economiei româneşti poate fi repornit odată cu reluarea intrărilor de capital, acestea fiind vectorul principal al creşterii şi înainte de criză.
"Cred că România va creşte pe baza intrărilor de capital, dar odată ce se vor relua fluxurile de capital vom avea dificultăţi privind inflaţia. Intrările prea mari de capital umflă bule speculative, apreciază moneda sau dau drumul la creditare. În România creşterea depinde şi de evenimentele din afară", a explicat Croitoru. De cealaltă parte, reprezentanţii mediului de afaceri, precum Mariana Gheorghe (CEO Petrom) sau Florin Pogonaru (Asociaţia Oamenilor de Afaceri din România) au subliniat în primul rând că economia întârzie să îşi revină pentru că aparatul de stat este ineficient şi supradimensionat.
Mariana Gheorghe, care este şi preşedinte al Consiliului Investitorilor Străini (CIS), a subliniat că reîntoarcerea la creşterile economice precedente crizei poate fi făcută doar dacă ne vom concentra pe investiţiile în infrastructură sau educaţie "Am putea avea creştere sănătoasă de 2-3 procente peste creşterea naturală a PIB-ului". În opinia membrilor CIS, investiţiile în infrastructură trebuie făcute pe trei paliere, în infrastructura fizică, în infrastructura energetică şi în cea IT.
În plus, Florin Pogonaru, preşedinte al AOAR, s-a aratăt încrezător că economia poate reveni cu ajutorul industriei auto. "Un cluster puternic este Craiova-Piteşti, de acolo trebuie să rezulte ceva".
România ar putea să se specializeze şi pe exportul de forţă de muncă mediu calificată pentru ţările din vestul Europei. "Ne-am putea specializa pe exportul de forţă de muncă mediu calificată, cum ar fi sudori, pentru economiile dezvoltate din UE, însă IT-ul ne va ţine în continuare sus", a explicat Pogonaru.
De cealaltă parte, Johan Aurik, partener în cadrul companiei de consultanţă A.T. Kearney, a susţinut ideea lui Pogonaru argumentând că România are un avantaj strategic în faţa altor ţări cu forţă de muncă ieftină din punctul de vedere al aşezării geografice.
"Multe ţări au forţă de muncă ieftină ca şi România, dar este fantastic pentru o companie să găsească această forţă de muncă ieftină în mijlocul lumii civilizate, într-un stat membru al Uniunii Europene".
Aurik a introdus şi un concept de nou de management organizaţional, aşa numit "leveraged organisation". El a explicat că majoritatea companiilor au început sub formă de conglomerat, care ulterior s-au transformat în corporaţii după care au avansat spre centre strategice de business. Următorul pas, în opinia lui, este organizaţia de tip leveraged.
"Companiile pot obţine creşte prin leverage, pot deveni mai performante dacă dacă renunţă la lucrurile neesenţiale. Tăierile de costuri pot deveni ineficiente, este nevoie de răspunsuri simple, tradiţionale", a explicat Aurik.
Conceptul de leveraged organisation se referă la redimensionarea dimensiunilor unei compani astfel încât în organizaţia principală să rămână doar acele funcţii care sunt gestionate cu uşurinţă, în timp ce pentru restul trebuie să găsite opţiuni care să aducă valoare adaugată. Dacă anumite operaţiuni nu se potrivesc companiei respective sau sunt suficiente oportunităţi în exterior, care pot aduce valoare adăugată atunci trebuie exploatate. "Companiile trebuie făcute în jurul lucrurilor cărora acestea se pricep. Compania trebuie fragmentată în componente, după care se văd care sunt motoarele şi ce plus aduc".
Efectul de leverage al valorii adăugate poate fi obţinut prin introducerea unei unităţi specializate pentru operaţiunea în cauză sau şi mai mult, se poate decide "ieşirea din arhitectura companiei", spre exemplu prin outsourcing, insourcing sau pooling.