„Spionajul“ în companii. Ce fac oamenii de HR când li se cere să aducă un nou şef

La fenomenul "spionajului" în companii contribuie o armată de oameni de HR care încearcă să-i convingă pe executivi de ce merită să renunţe la o poziţie "caldă" dintr-o companie mare, cu un salariu mai mic decât media pe piaţă, pentru o funcţie mai mare, într-o companie mică, antreprenorială, dar pe un salariu mai mare. Şi invers.

Cu ce argument vin recruiterii la candidaţii de la concurenţă atunci când fac înlocuiri la nivel de management? Au companiile succesori pregătiţi să preia în orice moment atribuţii de management? Cât costă înlocuirea unui manager? Cum sunt sancţionaţi managerii care nu şi-au format succesori? Cum cântăresc cei "vânaţi" propunerile de la concurenţă?

Săptămâna trecută, grupul italian Intesa Sanpaolo l-a numit pe Ezio Salvai, 59 de ani, la conducerea filialei locale Intesa Sanpaolo Bank România după ce poziţia a fost ocupată de un interimar - Armando Sala, director general adjunct responsabil cu creditarea - pentru o perioadă de şase luni.

Tot săptămâna trecută, Adrian Tănase, 36 de ani, a preluat funcţia de director general al societăţii de administrare ING Investment Management România după ce interimatul funcţiei a fost asigurat din 2010 încoace de Balazs Benczedi, responsabil cu biroul ING Investment Management din Ungaria.

La începutul lunii, Dan Oprescu, 45 de ani, a revenit în cadrul Unilever South Central Europe, pe funcţia de director de marketing, după ce anterior mai lucrase în cadrul producătorului de bunuri de larg consum, după ce în ultimii ani a preferat să lucreze în companii precum JTI sau Hochland.

Acestea sunt doar câteva din cele mai recente exemple de mutări importante făcute în companii, care consemnează schimbările la nivel decizional pe care sute de angajaţi le vor resimţi în următoarea perioadă.

Pentru înlocuirea unui manager prin recrutare externă, procesul începe cu cel puţin o săptămână în care se fac calcule prin care se stabileşte cum şi cu cine urmează să fie înlocuit cel plecat, iar încă o săptămână durează redefinirea postului. Apoi, cel puţin o lună se promovează intern postul vacant şi, eventual, se fac anunţuri externe.

"După aproximativ o lună şi jumătate, se termină resursele şi sunt epuizaţi candidaţii veniţi în urma anunţurilor interne şi externe. Dacă a fost găsit cineva şi dacă are nevoie de preaviz, va începe efectiv lucrul după alte 30 de zile. Dacă n-a fost găsit nimeni, se angajează o firmă specializată, care adaugă cel puţin 6 săptămâni ecuaţiei", susţine Rudolf Fedorovici, head-hunter în cadrul firmei de executive search Advice Human Resources.

El a mai spus că, în funcţie de complexitatea jobului, managerul devine funcţional "pe deplin" într-un interval de 9- 12 luni, în medie, ceea ce înseamnă că, în total, procesul de înlocuire poate dura între un an şi 18 luni de la vacantarea postului până la acoperirea sa în mod rezonabil, dacă nu apar alte incidente care pot prelungi durata. "Ştiu multe situaţii în care durata totală a depăşit 2 ani", a mai spus Fedorovici.

Preţul plătit de un angajator la înlocuirea unui manager, 15 salarii

Potrivit unor studii, o companie care nu reuşeşte să-şi menţină angajaţii motivaţi riscă să piardă între trei salarii în cazul muncitorilor calificaţi şi 15 salarii în cazul angajaţilor-cheie, aflaţi adesea în funcţii de conducere, acestea fiind costurile medii ale fluctuaţiei de personal.

Dacă înlocuirea se face din interior, atunci situaţia se schimbă. Dacă cineva a fost deja pregătit - succesorul -, acesta va începe imediat lucrul (după cele două săptămâni în care s-a stabilit dacă şi cine este eligibil pentru post şi dacă trebuie redefinită poziţia).

"Nu se mai dau anunţuri interne pentru postul vacant şi, în orice caz, nu se dau anunţuri externe. În funcţie de complexitatea rolului, noul manager devine funcţional «pe deplin» aproape imediat. În cele mai complicate situaţii, noul manager are nevoie de un program de coaching care să-l plaseze în noul context", a mai explicat Fedorovici.

Executivii români nu-şi formează succesori pentru că sunt prea atenţi la business

În timp ce majoritatea liderilor din cele mai puternice companii din lume au dezvoltat planuri de succesiune pentru angajaţii-cheie, managerii români încă nu vor să audă de ideea existenţei unei persoane care ar putea să le ia locul. Sentimentul de nesiguranţă, frica de a rămâne fără job pentru că există cineva care ar putea oricând să le preia atribuţiile fără nicio problemă reprezintă doar una dintre problemele managerilor depistate de oamenii de HR atunci când fac analize organizaţionale.

Theodor Alexandrescu, directorul general al firmei de asigurări de viaţă Alico (fosta AIG Life), crede că unul dintre motivele pentru care managerii români nu reuşesc să-şi formeze succesori îl reprezintă faptul că aceştia, odată ajunşi pe o poziţie înaltă de conducere, nu reuşesc să se detaşeze de business şi au tendinţa de "a-şi sufleca mânecile" pentru a face lucrurile să meargă.

"Una dintre metehnele românilor este că nu dezvoltă oameni. A fost o generaţie de expaţi care a format primii executvii români, dar aceşti executivi români care au venit la putere nu au învăţat să formeze la rândul lor alţi executivi. Managerii nu pot să-şi formeze succesori pentru că au fost foarte orientaţi pe dezvoltarea de business şi nu pe dezvoltarea de oameni. Însă cu cât urci mai mult în ierarhie, nu te mai ocupi de business, ci te ocupi de dezvoltarea de oameni, pentru că rolul de HR se intensifică", a spus Alexandrescu.

Cu toate acestea, el spune că lipsa de delegare şi poate lipsa de încredere a managerilor români în potenţialii succesori reprezintă o nouă fază a dezvoltării managerilor: să înveţe să delege, să dea atribuţii unor angajaţi care să- i ajute să crească businessul, pentru că nu vor putea face asta singuri.

"Marea provocare a executivilor români este să formeze succesori, iar unul dintre obiectivele acestora - chiar scrise, stabilite de consiliile de administraţie - este chiar formarea de succesori, de care depinde o parte din recompensa primită de executivi", a mai spus Alexandrescu.

De ce sunt românii manageri mai buni decât expaţii?

Specialiştii spun însă că pe piaţa locală există câteva companii care au planuri de succesiune foarte bune, sprijinite de planuri complexe de dezvoltare de carieră şi care funcţionează foarte bine.

În cele mai "fericite" cazuri, managerii sunt introduşi în scheme de succesiune, care includ mutări pe orizontală, promovări în echipe internaţionale, proiecte în care sunt inlcuse filiale din mai multe ţări sau stagii de interimat.

"Alte companii au aceste planuri doar pe hârtie şi le percep ca pe o formalitate: fiecare executiv primeşte un memo periodic prin care i se aminteşte chestiunea şi este rugat să răspundă cu un plan de succesiune pentru oamenii din subordine. Mecanismul nu funcţionează la aceştia pentru că nu este foarte bine structurat", a mai spus Fedorovici.

Ce se întâmplă în cazul în care planurile de succesiune presupun expatrierea? Una dintre tendinţele manifestate în ultimii ani în rândul companiilor locale a fost aceea de "refinanţare" a resursei umane: înlocuirea expaţilor cu manageri români, ca metodă de reducere de costuri şi de eficientizare de procese.

"Expaţii au tendinţa să gândească pe termen scurt pentru că performanţa lor e măsurată pe durata mandatului, pe când executivii locali au o gândire în perspectivă sau sunt forţaţi să aibă o gândire în perspectivă. Chiar dacă există o anumită deontologie profesională care spune că trebuie să te gândeşti şi pentru următoarele generaţii, dacă ai o perioadă limitată, nu ai cum. De aceea, în multe cazuri, rezultatele executivilor români sunt mai bune decât cele ale expaţilor", a mai spus Alexandrescu.

Aflat din 2005 la conducerea Alico, Alexandrescu gestionează o echipă de peste 150 de angajaţi permanenţi şi 400 de agenţi de vânzări.

Alico este una dintre cele mai mari companii de pe piaţa locală de asigurări, aflată pe locul trei anul trecut după ING Asigurări de Viaţă şi BCR Asigurări de Viaţă pe segmentul de asigurări de viaţă.

Pierd bani managerii care nu-şi formează succesori?

În cadrul companiei farmaceutice Actavis, care are 350 de angajaţi în cadrul fabricii Sindan şi al unităţii de vânzări şi marketing, înlocuirile la nivel de management se fac atât prin intermediul promovărilor interne, cât şi prin intermediul firmelor de head-hunting.

Unul dintre obiectivele managerilor companiei este formarea de succesori, compania lucrând în prezent la definitivarea unor planuri de succesiune, urmând ca până la finalul anului acesta să fie implementate. Cum este sancţionat un manager care nu ştie să-şi formeze un succesor? "«Sancţiunea» se face cu ajutorul managementului performanţei, prin evaluarea sau măsurarea obiectivelor realizate în raport cu cele propuse. Şi atunci, unul dintre obiective fiind întocmai formarea unor succesori, dacă acest lucru nu se întâmplă, apare şi această neîndeplinire a obiectivului şi sancţionarea respectivă", a spus Maria Iordache, director de resurse umane al Actavis România.

În general, în cazul Actavis înlocuirea unui manager durează aproximativ două luni, iar după primele trei luni de la intrarea în funcţie, managerul îşi preia în totalitate atribuţiile postului.

În opinia lui Rudolf Fedorovici, raportul dintre numărul de promovări interne şi recrutări din exterior în ceea ce priveşte înlocuirile la nivel de management reprezintă un indicator al situaţiei în care se află planurile de succesiune ale companiei.

"La nivel de senior management, înlocuirile sunt mai frecvent realizate din exterior, iar adesea acestea presupun folosirea unui serviciu externalizat de consultanţă. La nivelul secundar sau terţiar de management, promovările sunt ceva mai frecvent întâlnite", a spus Fedorovici.

El crede că dacă un manager nu dă nicio atenţie formării unui succesor, fără îndoială că greşeşte.

"Dar este numai greşeala lui, individual, şi efectele acestei greşeli pot fi atenuate doar de o politică corectă venită din partea organizaţiei. Dacă organizaţia neglijează acest aspect, atunci efectele neglijenţei sunt mult mai greu de contracarat", a mai spus Fedorovici.