Burnoutul organizaţional
Un raport realizat înainte de pandemie de către Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) arată că depresia şi anxietatea costă forţa globală de muncă circa 1.000 de miliarde de dolari în fiecare an, număr care nu poate decât să fie crescut, direct proporţional cu creşterea numărului angajaţilor care suferă de sindromul burnoutului şi alte afecţiuni similare. În România, specialiştii în resurse umane atenţionează asupra faptului că doar 22% dintre marile companii din plan local alocă bugete pentru finanţarea unor programe de gestionare a sindromului burnout, care a surclasat stresul în topul celor mai frecvente afecţiuni ale angajaţilor.
Anita Dănciulescu este de părere că burnoutul în companii se leagă foarte mult de rolul angajatului în organizaţie. Astfel, faptul că angajatorii nu oferă aşteptări clare despre postul angajatului, dacă acesta nu este sigur de locul său în companie, dar şi teama, frustrarea şi panica pot produce foarte rapid epuizarea. „Consider că fiecare angajat ar trebui să aibă atribuit propriul rol, cu sarcini foarte precise şi de la început stabilite, nefiind deschise la interpretări. Totodată, dificultăţile dintre manageri şi colegii lor sunt o altă cauză comună a burnoutului în companii. Izolarea prin bullyingul de la birou, ineficienţa managerului şi micromanagementul sunt factori stresanţi foarte importanţi în apariţia simptomelor de burnout la nivel de angajaţi. Ne dăm seama că într-o companie există angajaţi cu burnout atunci când productivitatea acestora scade, rata demisiilor creşte, angajamentul legat de taskuri scade şi el, şi există un impact negativ asupra stării de sănătate a angajaţilor.”
O perspectivă similară oferă şi Florin Godean. El spune că un prim semn al burnoutului organizaţional este lipsa de implicare din partea angajaţilor în activităţile non-comerciale ale companiei. „Poate părea o plictiseală dar denotă ceva mai grav.” Al doilea semn, spune el, este scăderea productivităţii şi neîndeplinirea ţintelor propuse, în timp ce al treilea şi cel mai frecvent este părăsirea locului de muncă de către angajaţi. „Plecarea din companie a angajaţilor productivi şi cu experienţă este unul din cele mai rele lucruri care se pot întâmpla unei companii. Pe lângă impactul financiar există riscul creării unui efect de domino şi rata plecărilor să crească”, subliniază executivul.
„Plecarea din companie a angajaţilor productivi şi cu experienţă este unul dintre cele mai rele lucruri care se pot întâmpla unei companii. Pe lângă impactul financiar există riscul creării unui efect de domino şi rata plecărilor să crească.”
Florin Godean, Country Manager Adecco România
La fel, Mădălina Bălan spune că simptomele la nivel de organizaţie care arată că avem de-a face cu un fenomen generalizat pot fi scăderea productivităţii, plecările voluntare, scăderea nivelului de engagement, sporirea numărului de conflicte şi de relaţii tensionate între angajaţi, apariţia comportamentelor contraproductive, toxice, apariţia unui număr mai mare de erori şi scăderea calităţii muncii, declinul în satisfacţia clienţilor, toate aceste efecte având impact negativ în rezultatele financiare ale organizaţiei, în reputaţia acesteia, în brandul de angajator. „Studiile arată că burnoutul are implicaţii neurologice care contribuie la scăderea capacităţii decizionale, a atenţiei şi memoriei şi a capacităţii de autoreglare emoţională eficientă. Apar mai multe conflicte, comportamente toxice, agresive sau pasiv-agresive, de blamare, de necooperare între membrii echipei.”
Anita Dănciulescu este de părere că principala cauză a burnoutului unei echipe este legată de deadline-urile nerealiste şi distribuţie inegală a volumului de muncă. „Membrii nemulţumiţi din cadrul echipei sunt mult mai predispuşi la burnout deoarece au sentimentul constant de oboseală faţă de activităţile fără sens cărora trebuie să le facă faţă în fiecare zi. Sarcinile inutile consumă timpul şi efortul care ar putea fi folosite pentru sarcini care aduc valoare echipei şi taskurilor acesteia.” Toate aceste aspecte, notează ea, duc la o comunicare precară şi lipsită de empatie a membrilor echipei care nu vor mai reuşi să se conecteze la scopul şi valorile lor comune şi vor avea comportamente contraproductive. În ceea ce priveşte modalitatea de comunicare dintre membrii echipei, dacă unul sau mai mulţi membri sunt afectaţi de burnout, acest lucru aduce cu sine în cadrul echipei o grijă şi o anxietate constantă în ceea ce priveşte taskurile, produsul final al muncii, inabilitatea de a se focusa pe ceea ce este necesar, apatia şi sentimentul de nesiguranţă fiind prezent în orice feedback oferit în echipă, în orice ajutor cerut de-a lungul îndeplinirii sarcinilor, observându-se constant negativismul, iritabilitatea, sensibilitatea exacerbată şi o tendinţă foarte mare de a se face comentarii tăioase şi dure.
Cum se poate învinge burnoutul din companii?
Karol-Julien Wild spune că intervenţiile la nivel corporate pot fi împărţite în două categorii: cele de prevenţie şi cele de tratament. „Nu cred că trebuie să punctez faptul că prevenţia este întotdeauna de dorit în faţa tratamentului dar uneori nu avem ce face şi avem nevoie şi de asemenea variante de suport.” În general, adaugă el, „nu încurajez organizarea de traininguri informaţionale sau de asimilare a unor metode de dezvoltare personală fără să fie însoţite de sesiuni de coaching individuale, care să ajute persoanele care au participat la un program de prevenţie să pună în practică, să particularizeze şi să-şi adapteze tehnicile în funcţie de experienţele lor particulare. Însă dincolo de traininguri sau sesiuni de coaching punctuale, angajarea unor specialişti (psihoterapeuţi) de către companii, care să stea la dispoziţia angajaţilor încă din stadiul incipient, când încep să se confrunte cu probleme emoţionale sau cu situaţii care le crează un disconfort crescut, consider că este o opţiune care poate aduce cele mai bune rezultate pe termen lung – vorbim de ceea ce este cunoscut sub denumirea de EAP (employee asistent programs) sau poate, mai simplu, psihologul firmei.” La fel de important este ca organizaţiile să creeze cadrul pentru a creşte nivelul de interacţiune între membrii lor. „Sunt conştient că în contextul pandemiei acest lucru poate să pară o recomandare nerealistă, dar chiar şi în acest context se poate apela la solicitarea permanentă a opiniei membrilor echipei, stimularea manifestării unor posibile nemulţumiri, organizarea de sesiuni de brainstorming, participarea la conferinte, oferirea unor servicii de sănătate mentală online sau alte modalitati utile şi productive de creştere a interacţiuniilor sociale.”
Pentru a preveni apariţia acestui fenomen, Anita Dănciulescu spune că membrii echipelor de HR şi cei din leadership ar trebui: să ofere sfaturi managerilor companiei despre cum să gestioneze epuizarea angajaţilor organizând workshopuri la nivel de organizaţie susţinute de traineri sau psihologi; să promoveze un program de lucru sănătos; să ia în considerare problemele culturii organizaţionale şi să le reconstruiască pe un sistem de valori sănătos; să elaboreze o politică de sănătate mentală facilitând angajaţilor servicii de consiliere, sesiuni de psihoterapie acoperite de poliţa de asigurare a companiei; să clarifice rolurile şi responsabilităţile din fişa postului; să organizeze întâlniri cu echipa în mod regulat; să încurajeze o politică a uşilor deschise pentru a ajuta membrii echipei să poată comunica mai eficient unele dificultăţi pe care le au; să respecte viaţa membrilor echipei lor din afara biroului; să oprească angajaţii din a munci peste program atunci când este nevoie.
Şi ea este de părere că primul pas pentru a veni în sprijinul angajaţilor afectaţi de burnout poate fi făcut prin organizarea unor sesiuni de consiliere sau psihoterapie individuală, unde aceştia pot fi deschişi să discute despre dificultăţile întâmpinate nu doar în viaţa profesională, ci şi în cea personală, urmată de psihoterapia de grup în cadrul unei echipe, unde atât managerul cât şi angajaţii pot restabili o interacţiune sănătoasă conformă scopurilor. „În final, teambuilding-urile unde managerii şi echipele lor se pot conecta prin jocuri de echipă şi prin a se cunoaşte în afara muncii din organizaţie prin tehnici bazate pe comunicare, empatie, altruism şi amuzament, sunt şi ele metode de îmbunătăţire a calităţii muncii şi relaţiei dintre angajaţi, în cadrul organizaţiei.”
Mădălina Bălan susţine la rândul său că programele de EAP, mindfulness sau psihoterapia unu la unu, pe cont propriu, pot fi intervenţii utile în tratarea acestui fenomen. „Din ce în ce mai multe organizaţii se uită şi în plan local la programe de prevenţie, de educare a angajaţilor. Însă crucială este calitatea liderilor din organizaţii, pentru că este dovedit prin numeroase studii că personalitatea acestora determină anumite practici organizaţionale care pot menţine nivelul de wellbeing al angajaţilor la un nivel optim sau pot contribui la burnout. Un manager perfecţionist, narcisit, cu un stil de tip «comandă şi controlează», volatil emoţional şi impulsiv va genera un stres continuu în rândul angajaţilor.”
Pe de altă parte, Florin Godean spune faptul că, deşi acest tip de programe reprezintă o soluţie bună, „mă tem că sunt o soluţie temporară. Mediul de muncă trebuie să fie organizat în jurul unei comunităţi de oameni care se văd faţă în faţă măcar de câteva ori pe săptămână. Socializarea la locul de muncă este foarte importantă şi va rezolva multe din problemele de wellbeing cu care companiile se confruntă acum.”
Un aspect pozitiv este că, potrivit lui Alexandru Buşilă, oamenii renunţă treptat la preconcepţiile legate de ajutoarele psihologice. El crede că procesul ar putea fi accelerat de susţinerea antreprenoriatului social şi realizarea programelor de informare aplicată. „În plus, procesul ar ajuta oamenii să îşi exerseze mai mult empatia şi ar reduce nivelul de judecăţi pripite din cadrul societăţii.”
Procesul este valabil şi în sens invers, iar angajaţii în regim remote ar trebui să aibă, în opinia sa, o idee solidă asupra spaţiului de muncă, în contextul în care nu mai ştiu să facă diferenţa între weekend şi o zi din timpul săptămânii. În consecinţă, aceştia îşi pot alege un loc din casă pe care să îl folosească exclusiv pentru lucru, refuzând să muncească în pat sau pe canapeaua dedicată filmelor şi serialelor şi alegând să îşi delimiteze clar orele de muncă de orele libere.
Soluţia pentru a preveni burnoutul: trăieşte în prezent
Ca metodă de prevenţie a burnoutului, atât Anita Dănciulescu, cât şi Karol-Julien Wild recomandă să fim mai ancoraţi la realităţile prezentului. „Dorinţa de autocunoaştere, compasiunea faţă de sine, prioritizarea odihnei şi practicile de mindfulness, limitarea folosirii reţelelor de social media şi practicarea unui sport sunt variante foarte eficiente şi de lungă durată în combaterea burnoutului de acasă şi nu numai”, spune Dănciulescu. Pe de altă parte, Wild este de părere că unul dintre cei mai protectivi factori împotriva burnoutului este reprezentat de relaţiile umane, „şi aici nu mă refer numai la relaţiile strânse, profunde, intime, ci chiar şi la interacţiuni de small talk, socializare, schimb de idei profesionale sau sentimentul de apartenenţa la un grup. Sunt nenumărate dovezi ştiinţifice care susţin faptul că relaţiile sociale contribuie nu numai la starea de fericire, cât şi la longevitate, astfel nu este nicio surpriză că socializarea este un factor de protecţie împotriva burnoutului.”
„Principala cauză a burnoutului unei echipe este legată de deadline-urile nerealiste şi distribuţia inegală a volumului de muncă.”
Anita-Valentina Dănciulescu, psiholog clinician, psiholog eduqcaţional şi psihoterapeut experienţial
Diversitatea şi activităţile cu rol de deconectare de la idei care sporesc nivelul de stres reprezintă, de aemenea, „metode care să fie înglobate în stilul de viaţă ca şi o practică standard de prevenţie a burnoutului”, spune el. „Mai concret, activităţi ca fotografia, sportul, yoga, cititul sau alte activităţi care presupun ca mintea să fie ocupată cu activitatea respectivă.” Şi nu în ultimul rând, adaugă Wild, cheia pentru prevenirea burnoutului stă şi într-un stil de viaţă echilibrat în ce priveşte somnul, alimentaţia şi activităţile de deconectare, la nivelul la care să devină o rutină menţinută uşor pe termen lung. „Punctarea acestei părţi este, în perioadele în care lucrăm de acasă, cu atât mai importantă. Când volumul de muncă este suficient de crescut, putem avea tendinţa să diminuăm timpul petrecut cu aceste activităţi importante pentru o viaţă echilibrată. Uneori putem să ajungem să lucrăm mai mult de acasă decât dacă am fi la birou, în cazul în care dispunem de factori de risc interni ca perfecţionismul.”
Alexandru Buşilă, la rândul său, crede că noi înşine avem, în primul rând, datoria de a ne pune pe primul plan şi, dacă ne simţim epuizaţi, trebuie să cerem ajutorul managerului. „Dacă lucrăm într-un mediu toxic din punct de vedere social, e bine să ne asumăm că suntem şi noi responsabili. Dacă plouă afară şi ne udăm, e de vină ploaia pentru că nu ne-am adăpostit sau că nu ne-am luat o umbrelă?” În plus, el subliniază importanţa învăţării faptului că „muncim ca să trăim, nu invers”, şi că trebuie să nu uităm să ne relaxăm.
O soluţie ar putea consta într-o tradiţie din ţările nordice numită lillördag (mica sâmbătă), prin care oamenii îşi aleg câteva ore din timpul săptămânii, de obicei miercuri seara, pentru a-şi reîncărca bateriile printr-o serie de activităţi relaxante, efectuate – de regulă – cu un grup restrâns de prieteni.
„Din perspectiva mea există o singură viaţă. Şi atunci ne rămâne doar să ne asumăm misiunea de a avea o viaţă cât putem noi de bună pe parcursul întregii zile. Dacă le separăm există riscul să ajungem să le folosim una împotriva celeilalte. Îmi scuz agresivitatea de acasă prin stresul acumulat la muncă sau justific lipsa de rezultate de la job prin toxicitatea relaţiei de familie. Pericolul cel mai mare este dat de faptul că dacă am o viaţă profesională de nota zece şi o viaţă personală de nota cinci, e foarte posibil să-mi doresc atât de mult să-mi păstrez viaţa profesională la o notă ridicată încât să nu mai pot sau să nu mai vreau să investesc timp şi energie şi în viaţa personală – şi va rămâne de nota cinci.”
„Pericolul cel mai mare este dat de faptul că dacă am o viaţă profesională de nota zece şi o viaţă personală de nota cinci, e foarte posibil să-mi doresc atât de mult să-mi păstrez viaţa profesională la o notă ridicată încât să nu mai pot sau să nu mai vreau să investesc timp şi energie şi în viaţa personală – şi va rămâne de nota cinci.”
Alexandru Buşilă, psiholog, fondator al proiectului Cortul Terapeutic şi preşedinte al asociaţiei Enable Emotions
