Profesii

Către directorii de resurse umane: Nu mai acordaţi creşteri salariale fără să cereţi ceva la schimb! E timpul să acţionaţi ca directori generali

Către directorii de resurse umane: Nu mai acordaţi creşteri salariale fără să cereţi ceva la schimb! E timpul să acţionaţi ca directori generali

Frederique Decherf, senior consultant în cadrul Arthur Hunt România, este absolventă a unui masterat în managementul resurselor umane şi CSR din cadrul IAE din Paris

05.07.2010, 00:00 1284

1. Cereţi ceva la schimb atunci când acordaţi o creşteresalarială! Oamenii sunt lacomi

România nu va mai fi pentru mult timp o ţară "low cost", cu oforţă de muncă ieftină, chiar dacă angajaţii din ţări precumPolonia, Slovacia sau Republica Cehă sunt deja de două sau de treiori mai bine plătiţi decât angajaţii români. Creşterile salarialeanuale, bazate pe performanţa individuală sau colectivă, au condusla o creştere a nivelului salarial mediu, iar această tendinţă vacontinua şi în anii următori.

"Dacă atunci când oferă o creştere salarială managerul de HR nucere ceva la schimb, angajatul se va gândi că putea beneficia deaceastă creştere şi înainte, ba chiar că ar fi putut cere mai mult.Trebuie să existe un raţionament economic pentru care se faccreşterile salariale, pentru că, oricum, angajaţii sunt conştienţide faptul că vor avea salarii mai mari", susţine Axel Parkhouse,preşedintele grupului Arthur Hunt, care derulează activităţi deconsultanţă în resurse umane, executive search, evaluare depersonal, training şi coaching. Grupul, cu afaceri totale de 15milioane de euro, este prezent în nouă ţări: România, Austria,Bulgaria, Republica Ce­hă, Franţa, Ungaria, Polonia, Rusia şiSlovacia.

Salariul nu este motivant, ci reprezintă doar un element necesarpentru a răsplăti munca angajaţilor. Dacă, de exemplu, se decide odublare a salariilor, angajaţii vor fi mulţumiţi pe moment, însă înacelaşi timp mentalitatea lor se va schimba, respectul pentru baniicâştigaţi va fi altul, iar cheltuielile vor creşte, ceea ce vaconduce la o situaţie de nemulţumire într-o perioadă scurtă detimp, de regulă între şase luni şi un an.

"Cel mai interesant este în momentul în care faci majorărisalariale fără să le legi de nimic, iar angajaţii să considere căeste un drept care li se cuvine. Metodele colective de majorărisalariale, care se aplică la toată lumea, consumă foarte mult dinmasa salarială, iar efectele în motivare sunt extrem de scăzute. Înschimb, individualizarea majorărilor salariale este precedată deevaluare şi astfel omul are un feedback asupra modului în care esteprivit aportul lui vizavi de muncă şi cum este răsplătită muncalui", susţine Melinda Mathe, director de resurse umane al SNRRulmenţi din Sibiu, filiala locală a grupului francez SNRRoulements şi unul dintre primii producători de rulmenţi din ţară,care are în prezent 530 de angajaţi.

2. Atenţie cui acordaţi creşteri salariale

Indiferent dacă e vorba de România sau de o ţară dezvoltată, caGermania, angajaţii unei companii se plâng de faptul că nu suntplătiţi suficient pentru cât muncesc. Există două situaţii pe carele prezintă angajaţii atunci când solicită o creştere salarială:fie au o problemă personală (nu le ajung banii pentru a-şiîntreţine copiii, sau fac parte din famlii monoparentale, deexemplu etc.), fie au o problemă de echitate (câştigă acelaşisalariu precum colegul lor, dar consideră că ei muncesc mai mult).Directorii de resurse umane trebuie să fie capabili să aprofundezeaceste probleme şi să negocieze o creştere salarială, care să nufie însă gratuită.

"În Bucureşti, dar şi în restul ţării, angajaţii au impresia cădacă obţin pe moment o creştere salarială sunt mai fericiţi şi căle este bine. Însă, în timp, oamenii devin tot mai lacomi şi vorcere mai mult", mai explică Parkhouse. El a mai spus că existăcazuri în Slovacia şi în Republica Cehă în care masa salarială aunor angajaţi din fabrici a crescut atât de mult, încât angajatoriiau fost nevoiţi să aducă forţă de muncă mai ieftină din Vietnam,pentru că nu şi-au mai putut susţine financiar angajaţii. Pentru căulterior fabricile care aveau vechime de peste 10 ani pe piaţă aufost nevoite să se închidă, angajaţii au devenit agresivi pentru cănu li s-a explicat cum s-a ajuns în această situaţie.

În cadrul SNR Rulmenţi, angajaţii au avut parte în fiecare an deo creştere salarială stabilită prin contractul colectiv de muncă şide creşteri individuale, bazate pe atingerea unor targete deproductivitate. Creşterile salariale colective au fost cuprinseîntre un procent de 7 şi 10% din salariul de bază.

"În toată cariera mea, nu am întâlnit pe nimeni care să-mi spunăcă este mulţumit de salariul pe care îl are. De regulă, angajaţiicare solicită majorări salariale au varii motive: de la blocareacontului pentru că nu şi-au plătit rata la bancă la creşterea unorcheltuieli pe care şi le-au asumat, pentru care încearcă să impliceşi angajatorul (spre exemplu, au început un program de masterat şinu le ajung banii pentru plata taxei de şcolarizare)", mai explicăMathe, care anterior a lucrat ca director de resurse umane încadrul producătorului de materiale de construcţii Lafarge România,unde s-a ocupat mai ales de procesele de restructurare din cadrulcompaniei. În patru ani, a gestionat restructurarea companiei de laun număr de 1.200 de angajaţi la 320.

În cazul în care argumentul angajatului care solicită un salariumai mare nu este suficient de bine întemeiat, directorul de resurseumane are două opţiuni: fie îi răspunde scurt că nu se poate săprimească banii respectivi, fie abordează o metodă de răspunsconstructivă: îi prezintă istoricul angajatului respectiv încompanie, prin care să-i demonstreze că, de când a venit în cadrulacelui angajator a primit suficiente beneficii pentru volumul demuncă depus şi astfel ar fi mai bine să vorbească cu şeful luidirect pentru a vedea ce ar mai putea să facă pentru a mai obţinenişte venituri suplimentare.

De altfel, nici angajaţii nu solicită creşteri salariale pentrumotive foarte clar definite.

"Am cerut o mărire salarială fără să-i ofer niciun argumentşefului, în momentul în care am considerat că a trecut destul demult timp de când lucrez în companie, că am acumulat suficientăexperienţă şi am devenit mai productiv. În plus, leul s-adevalorizat, puterea de cumpărare a scăzut, şi am nevoie de maimulţi bani tocmai din acest motiv", spune Andrei S., 27 de ani,programator în cadrul unei companii din sectorul IT cu peste 100 deangajaţi.

3. Gestionează absenţele şi evaluează constant angajaţii

Directorii de resurse umane ar trebui să gestioneze prezenţeleşi absenţele angajaţilor, pentru a evita abuzurile şi pentru a nupierde din productivitate la nivelul întregii companii. În acelaşitimp, ei ar trebui să poată spune în orice moment care este nivelulde competenţe al fiecărui angajat din companie.

"Nu cunosc niciun angajator care să spună că angajaţii îşi iaupauze sau pleacă în concedii în momentele în care nu este de lucru.Dacă oamenii pleacă să culeagă legume într-o anumită perioadă,indiferent de comenzile pe care le are compania, trebuie să îilăsăm, chiar dacă nevoile lor nu corespund cu nevoile companiei. Cadirector de resurse umane, trebuie să găseşti un echilibru întrenevoile personale ale angajatului şi nevoile întreprinderii", maispune Parkhouse.

În unităţile în care rata absenteismului este de peste 10% dinnumărul de angajaţi, plata pentru aceasta se va regăsi la un momentdat, fie printr-o scădere a calităţii produselor, fie prindificultăţile în cadrul proceselor de producţie. În cadrul SNRRulmenţi din Sibiu, rata absenteismului în rândul angajaţilor estede sub 3%, şi în general este o consecinţă a concediilor medicaleperiodice.

4. Construieşte-ţi un discurs de director general

"Pentru a putea face parte din comitetul director, directorul deresurse umane trebuie să aibă un discurs care să semene cu cel alunui general manager, bazat pe rezultate financiare şi peprofitabilitatea pe care ar putea s-o aducă o propunere de-a sa cuprivire la politicile de resurse umane în cadrul companiei",susţine Frederique Decherf, senior consultant în cadrul Arthur HuntRomânia, companie care a încheiat anul trecut afaceri deaproximativ 250.000 de euro pe piaţa locală.

Pentru a asigura un nivel optim de productivitate în companie,managerii trebuie să ştie cum funcţionează procesele în cadrulorganizaţiei şi de aceea trebuie să identifice persoanele-cheieimplicate în procesele tehnice.

"Aceşti angajaţi, care reprezintă în general 10% din efectivultotal de personal, sunt resurse rare, care reuşesc să rezolveproblemele din companie când ceilalţi nu pot singuri şi caretrebuie solicitaţi numai atunci când nu se mai poate fără ei", maispune Parkhouse.

Directorul de HR ar trebui să fie pilotul într-o companie,pentru că el trebuie să gestioneze procesele în aşa fel încâtangajaţii să câştige încrederea în şefii lor.

Profilul managerului care lucrează sub presiune - un şef deechipă sau un maistru care ges­ti­o­nează între 25 şi 30 deangajaţi din producţie - este al unui angajat căruia i se cere săproducă mai mult şi mai calitativ, cu minimum de resurse. Ce artrebui să se facă pentru ca acest manager să aibă performanţă?

"Managerilor sub presiune li se cere să organizeze şedinţe înfiecare zi timp de cinci minute cu echipele lor de dimineaţă, dedupă-masă şi de noapte, lucru care îi solicită foarte mult. 80% dinmunca unui manager trebuie să fie procesată pentru ca el să nu sepoată gândi la aceste aspecte", mai spune Parkhouse.

AFACERI DE LA ZERO