Modul de lucru hibrid schimbă tot conceptul de muncă, de la modul în care arată birourile, până la managementul companiilor, afirmă Olga Kravchenko, Group HR COO, AXA.
”Modul de lucru hibrid schimbă tot conceptul de muncă, de la felul în care arată birourile, arhitectura birourilor, până la practicile de management, comunicarea. (...) Ceea ce ştim sigur este că trebuie să ne schimbăm. Nu putem continua cu acelaşi scenariu de HR, dacă ne uităm la istoria construirii tehnicilor de HR, la început ne concentram în mare pe managementul lucrurilor: managementul recrutării, managementul învăţării şi aşa mai departe. Azi, după accelerarea pe care am văzut-o după COVID, trebuie să ne concentrăm pe nivelul superior, nu este suficient să simplificăm procesele de HR, ci trebuie să o facem în un mod bun, în un mod acceptabil pentru toată lumea”, a declarat Olga Kravchenko în cadrul conferinţei ZF HR Trends 2022: Resetarea pieţei muncii.
Ce a mai declarat Olga Kravchenko în cadrul conferinţei:
• În ultima perioadă noi am pus mult accentul pe învăţare, am dezvoltat o metodă particulară pentru învăţarea în rândul managerilor, ne uităm la nivel global care este viitorul HR-ului şi, probabil că în şase luni vom putea să împărtăşim aceste lucruri.
• Am preluat mandatul în martie 2020, cu două săptămâni înainte de izbucnirea pandemiei, iar managementul de criză nu era printre aşteptările mele pentru primele două săptămâni de la preluarea mandatului.
• Gândindu-mă la ce s-a întâmplat acum doi ani, concluzia este că nu ştiam ce să facem, nu eram singuri în situaţia asta, cred că toată lumea era în acelaşi punct. Cred că strategia era să fim activi, să facem lucruri, multe dintre ele în modul testează şi înţelege. Ţineam legătura în mod activ cu angajaţii, am intensificat dialogul cu toţi actorii implicaţi – angajaţi, acţionari, management, piaţă.
• Cel mai important în acel moment era că ne gândeam cum va fi următoarea zi, trebuia să facem scenarii, preziceri. Ştiam că nu ne vom mai întoarce la situaţia anterioară, că vom fi în o lume foarte diferită. Încercam să înţelegem viitorul şi să facem lucruri care să ne ajute când ne vom întoarce la noul normal.
• serie de iniţiative pe care le-am făcut atunci au fost să ne asigurăm că angajaţii au tot ce le trebuie, voiam să ne asigurăm că oamenii pot lucra, al doilea a fost să oprim orice fel de reorganizare şi să protejăm locurile de muncă ale angajaţilor noştri, ca oamenii să nu trăiască cu teama că îşi vor pierde veniturile.
• Am implementat un sondaj printre angajaţi pentru a verifica cum sunt oamenii, cum se simt. În 2020, am observat o creştere uimitoare a satisfacţiei în rândul angajaţilor, pe care am măsurat-o.
• Ne-am concentrat foarte mult pe management pentru că am ştiut că orice decizie am lua ar afecta orice angajat. Şi managerii erau frustraţi pentru că nu ştiau cum să gestioneze echipele mai departe, nişte abilităţi de management de bază deveniseră o provocare.
• Câţi angajaţi au folosit beneficiul de consiliere psihologică? Acest subiect este tabu, noi am făcut câţiva paşi în a vorbi despre asta înainte de a implementa acest beneficiu. Comportamentul angajaţilor care au aplicat pentru acest beneficiu s-a schimbat semnificativ, am avut mult mai mulţi oameni care l-au folosit în mod repetat. Era foarte rar ca oamenii să îl folosească o singură dată.
• Accesul la informaţiile despre angajaţii în burnout este dificil, datele sunt sensibile în Franţa. Angajatorii nu pot vedea aceste lucruri. Noi punem un mare accent pe sănătate, pentru noi programele de sănătate sunt esenţiale. Anul trecut am lansat o schemă minimă de astfel de programe pe care toate companiile din grupul nostru trebuie să o ofere angajaţilor lor, una care include lucruri de bază precum vaccinuri, aici este vorba foarte mult despre prevenţie, despre a explica angajaţilor, de a îi ajuta să-şi evalueze modul de viaţă şi ce vor să facă mai departe.
