Talentul cheie sau acel "critical talent" mult disputat este reprezentat de catre oamenii care genereaza acel tip de valoare de care are nevoie un anume tip de organizatie pentru a avea succes.
Astfel incat angajatorii trebuie sa se intrebe mai mult ca oricand si sa poata exprima cerintele lor in termeni cat mai clari cu privire la care dintre strategii, aptitudini si abilitati sunt absolut cruciale pentru succesul prezent si viitor al organizatiei.
Care sunt cu adevarat oamenii-cheie ai companiei? Sunt ei cu adevarat mai buni, sau macar la fel de buni ca si omologii lor angajati la competitori? Care sunt cele mai importante tendinte in evolutia pietei candidatilor-cheie, a acestui tip de talente, si anume acel "benchmarking" - comparatia frecventa intre resursele interne si cele externe? Nu cumva, in goana dupa a dezvolta exclusiv resursele interne "momentan mai ieftine", se uita ca poate fi mult mai putin costisitor sa angajezi oameni deja formati, mult mai performanti si cu o experienta deja dovedita?
Care este asadar fluctuatia personalului CHEIE (sau cel aflat in ariile cele mai importante) din compania dumneavoastra? Cat de dificil sunt de inlocuit acei oameni care sunt cei mai importanti pentru organizatie? Adesea am auzit de la companii mari care cresc constant obiectiunea "nu avem posturi libere" sau "ne acoperim posturile numai cu resurse proprii". Oare mai e intelept ca aceste companii sa astepte pana cand oamenii lor considerati cheie le pleaca (fapt inevitabil dupa o anumita vechime in companie si mai ales in conditiile evolutiilor de astazi), stiut fiind faptul ca un proces de inlocuire a unui om cheie poate dura si 2-3 luni, sau uneori mai mult? Se intreprind oare cele mai potrivite actiuni de dezvoltare a portofoliului intern de talente, adecvate fiecarei tipologii critice pentru companie, actiuni care sa-i ajute cu adevarat pe managerii de resurse umane in procesul lor decizional si care sa contribuie la anticiparea cat mai exacta a consecintelor financiare ale acestor decizii? In astfel de circumstante, colaborarea intre companii si agentiile de executive search devine tot mai deschisa, tot mai orientata pe tipul de relatie parteneriala, inalt consultativa. Cerintele care se impun astazi unui consultant bun in recrutare sunt absolut complexe.
Pentru ca un astfel de consultant sa poata sa fie un partener real pentru o companie aflata abia la inceputul acestui secol de dileme, acest om trebuie ca el insusi sa aiba urmatoarele trasaturi: entuziasm, adaptabilitate, capacitate inalta de rezolvare a problemelor, intuitie, inalt interes in sfera umana, creativitate, abilitati deosebite de intervievare, excelente abilitati de vanzare, de negociere, entuziasm, abilitati peste medie de comunicare, dedicare, spirit antreprenorial, sensibilitate umana, rabdare, empatie, energie, rezistenta la stes, din nou entuziasm, precum si o buna motivare financiara! Iata, un inceput al unei remarcabile "fise de post" pentru un recruter de succes! Poate sa para imposibil sa existe oameni care sa intruneasca toate aceste cerinte, dar solutia problemei rezida in proportie de 50% in atitudine.
Conform unui studiu realizat de Jeffrey Gittomer in "The Sales Bible", dezvoltarea atitudinii "de invingator" este cheia succesului. De ce esueaza consultantii in recrutare si in general oamenii aflati in sfera vanzarilor de tip inalt-consultative? Conform Gittomer 15% esueaza din cauza unei instruiri inadecvate, 20% din cauza unor slabe aptitudini verbale si scrise, 15% din cauza managerilor lor care nu stiu sa-i coordoneze si 50% - atitudinii lor negativiste si insuficient bazata pe teluri responsabile, ambitioase, clare, masurabile.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
