Profesii

Executivi pe fast-forward

Executivi pe fast-forward

Adrian Volintiru, fost CFO al grupului de firme Relad: Multitudinea si complexitatea proiectelor ne-au facut sa luam decizia, pe mine si pe actionari, de a continua colaborarea pe termen lung, dar nu in plan operational, ci in planul continuarii proiectelor pe care le dezvolta grupul de fime Relad si implementarea acestora.

26.09.2008, 19:42 515

  • Un manager trebuie sa stea intr-o pozitie cel putin trei ani pentru a-si pune amprenta asupra businessului. Un an se obisnuieste cu compania, in al doilea an iese in fata cu o strategie proprie pe care o implementeaza si abia in al treilea an se vad efectele strategiei sale, bune sau rele. In practica, executivii de top spun mult mai usor si mai repede "adio" angajatorilor.
 Adrian Volintiru, care la sfarsitul lunii mai a acestui an a fost numit director financiar (CFO) al grupului de firme Relad, al doilea jucator din distributia locala de medi-camente, a renuntat dupa doar trei luni la pozitia detinuta.
"Multitudinea si complexitatea pro-iectelor ne-au facut sa luam decizia, pe mine si pe actionari, de a continua colaborarea pe termen lung, dar nu in plan operational, ci in planul continuarii proiectelor pe care le dezvolta grupul de fime Relad si implementarea acestora", asa a sunat declaratia oficiala a lui Adrian Volintiru, care a lucrat timp de mai multi ani in cadrul Rompetrol, ultima functie detinuta fiind cea de director financiar al diviziei de retail Rompetrol Downstream.
Ce a stat, de fapt, in spatele plecarii de la Relad a lui Volintiru, care va continua sa colaboreze cu grupul in calitate de consultant? 
 
Negotul cu "baieti destepti"
 
Schimbarea jobului la un interval de doar 2-3 luni are, de cele mai multe ori, la baza o explicatie simpla: asteptarile executivului nu s-au intalnit cu asteptarile actionarilor sau ale board-ului director, altfel spus, cele doua parti au ascuns reciproc realitatea in perioada de negociere a contractului.
Aici se poate intampla ca angajatorul sa ii prezinte viitorului executiv situatia intr-o anumita lumina, mai atragatoare, iar la scurt timp dupa angajare noul executiv descopera ca noul job este un adevarat "camp minat" si ca sub o imagine de "liniste si voie buna" se ascund foarte multe situatii extrem de delicate sau ca jobul este de tip "marioneta" si rolul executivului este sa semneze actele oficiale si sa faca asa cum i se spune de catre actionarul principal, explica Bogdan Comanescu, director general la Accelera Accor Services, companie specializata in furnizarea serviciilor de perfectionare profesionala, dezvoltare si motivare a personalului si membra a grupului Accor.
Pentru oricare dintre motivele de mai sus, noul CEO va pleca imediat din noua companie.
Exista si situatia in care angajatul este cel incorect. Angajatorul descopera ca o mare parte dintre cele scrise in CV sau aflate despe noul executiv sunt false, fie pentru ca persoana a mintit, fie, mai des, pentru ca firma de head-hunting i-a inflorit CV-ul ca sa il vanda mai usor si mai scump. "In amble situatii prima entitate care il respinge pe noul venit este echipa din subordine care in 4-6 saptamani ii "miroase" incapacitatea profesionala. Din cauza scandalurilor cu subordonatii, unii dintre ei si-au dorit jobul respectiv - rezultatele sunt slabe si Consiliul Director sau Consiliul de Administratie il da afara", afirma directorul Accelera Accor Services.
Sunt trei categorii de manageri care petrec perioade scurte de timp pe un job: managerii care fac acest lucru pentru ca vaneaza pozitii si bani mai multi nu s-au inteles cu actionariatul si manageri de criza, angajati pentru perioade scurte tocmai pentru a scoate organizatia dintr-o situatie dificila.
In prima categorie sunt doua subcategorii: "managerii-vedeta", carora foarte putine organizatii le sunt pe plac si managerii care schimba organizatii cu acordul tacit al firmelor de head-hunting.
"Ajunsi intr-un fel de moda a managementului - foarte bagati in seama de presa, cautati de firme de head-hunting, curtati de mai multi angajatori de pe piata 'managerii -vedeta' sunt tentati sa faca mercenariat si sa sara de la un pachet de beneficii la altul doar pentru ca pot face asta", spune Marius Balasoiu, managing partner al companiei cu activitati de training ForPeople. Un astfel de manager va negocia la sange pachetul de beneficii, mergand pana la "configurarea masinii de firma intr-un fel foarte riguros", explica el, iar daca una dintre conditiile negocierii este incalcata, va avea un foarte bun motiv sa plece catre urmatorul angajator.
"Managerii de tip 'porumbel calator' sunt cei cu care se joaca head-hunterii. Se poate spune ca sunt o sub-categorie a celei descrise mai sus, cu diferenta ca cei care le fac oferte sunt chiar cei care i-au plasat in acea organizatie. Am vazut expati, dar si romani care se pliaza pe 'vanatul vanatorului' si care se lasa plasati la diverse firme pentru ca sunt usor de vandut ca resursa umana pretioasa pentru acea firma", explica Balasoiu.
Castigurile pe termen scurt sunt de partea managerului si a companiei de head-hunting care il plaseaza. Pe termen lung insa, angajatorii se uita cu mai mare atentie la un astfel de CV in care apar multe joburi pe perioade foarte scurte de timp, head-hunter-ul isi pierde credibilitatea, iar managerul incepe sa fie refuzat.
"Procedura este simpla, companiile de head-hunting promoveaza astfel de manageri in fata clientilor, ii vand cu o garantie de sase luni si, dupa expirarea garantiei ii 'pun' iarasi pe piata si ii re-vand altei companii. Daca te uiti in Cartea lor de Munca sau in CV, la fiecare 6-7 luni are un nou job", explica si Comanescu.
Managerii care sunt demisi sunt si ei de doua categorii: neadaptatii si supra-vandutii.
Neadaptatii sunt cei care schimba nu numai organizatiile, dar si industriile sau chiar functiunile din organizatii. Un manager din automotive adus in industria farmaceutica poate dovedi in relativ scurt timp ca nu face fata cerintelor unei industrii la fel de speciale ca oricare alta.
"Am intalnit un manager financiar care visa sa ajunga manager de resurse umane. A ajuns. Dar nu a rezistat decat cateva luni pe pozitia respectiva dupa care a fost ajutat sa plece", spune managing partnerul ForPeople. 
 
Executivii din afara esueaza mai des
 
In fiecare an, aproximativ 25% dintre managerii companiilor din Top Fortune 500 isi schimba jobul, dupa ce au petrecut aproximativ patru ani pe o pozitie. Media timpului petrecut pe un job scade in cazul celor identificati ca fiind "high potentials", care stau doar
2-3 ani intr-o functie.
"Mai mult decat atat, jumatate dintre managerii recrutati din exteriorul companiei esueaza", precizeaza Adriana Gontariu, managing partner la compania de consultanta in resurse umane HR Excellence.
Motivele care stau la baza acestui fapt sunt multe si diverse si aduc costuri de milioane de dolari companiilor: fie managerii nu sunt familiarizati cu structura organizatiei in care intra, fie nu cunosc retelele informale pe baza carora traieste compania, fie nu sunt familiarizati cu cultura organizationala, nu au credibilitate sau nu sunt pregatiti pentru un job de tranzitie (venirea unui nou executiv inseamna automat schimbari semnificative in companie, in conditiile in care doar un nou middle manager afecteaza 12 oameni din organizatie).
Un manager recrutat din exteriorul companiei este mai predispus la esec decat unul promovat din interior. Executivii care au lucrat timp de mai multi ani intr-o companie si care se decid la un moment dat sa isi schimbe cariera din diverse motive vor judeca totul prin prisma fostului loc de munca: "La X (unde a fost el 12 ani) era asa!". "In loc sa se concentreze pe dezvoltarea noii companii, el cauta sa 'modifice' noua companie dupa 'chipul si asemanarea' celei vechi. In cele mai multe cazuri, nu poate schimba noua companie si simte nevoia sa plece", explica Bogdan Comanescu, adaugand ca aceasta categorie de manageri isi schimba jobul de doua-trei ori, si apoi isi fac compania lor "Asa cum vor ei!".
Nu trebuie exclusa insa nici categoria "developerilor" - specialisti foarte buni care isi schimba locul de munca in functie de etapa de dezvoltare a companiei sau de proiectele aflate in desfasurare. "Sunt oameni cu caracter de dezvoltator care iubesc foarte mult adrenalina dezvoltarii, a noului si a provocarii. Sunt foarte buni in ceea ce fac, preiau o companie in punctul A, o dezvolta pe baza de contract pana in punctul B si apoi, cand proiectul este gata, isi cauta o noua provocare. Sunt tenace, sunt buni si sunt foarte corecti cu relatiile contractuale. Ceea ce vor la schimb sunt: 1. Bani buni. 2. Provocare, 3. Libertate de decizie. Daca le dai aceste trei lucruri fac minuni", spune directorul Accelera.
Exista insa si alte motive care stau la baza deciziei unui CEO de a renunta la functie la doar cateva luni dupa numire. Robert Kowalski, directorul general al producatorului de pateuri Hame Romania, a anuntat recent ca va renunta la conducerea filialei locale a producatorului ceh la doar trei luni dupa ce a fost numit in functie. "Motivul pentru care am decis sa renunt la functia de director general al Hame Romania este de natura personala. In ultimele luni nu am putut ajunge acasa decat o data la doua saptamani, iar pentru mine familia este mai importanta decat cariera", a declarat Kowalski. 
 
Businessul, lovit direct in plex de mutarile dese
 
Mandatul lui Volintiru la Relad a fost unul dintre cele mai scurte din industria farmaceutica, si s-a derulat intr-o perioada extrem de dificila pentru toti jucatorii. Fotoliul de CFO este al doilea ramas liber la Relad dupa ce la inceputul lunii si Cezar Zaharia, directorul general, a facut o miscare similara.
Grupul de firme Relad s-a confruntat cu fluctuatii succesive la nivel de management in ultima perioada. Anul trecut, a ramas fara presedinte si fara vicepresedinte.
Businessul Relad presupune doua entitati juridice, cu activitati de import si distributie de medicamente, Relad International si Relad Pharma. Relad International a inregistrat in 2007 o cifra de afaceri de 204,76 mil. euro si pierderi de 2,7 mil. euro, in timp ce Relad Pharma a avut afaceri de 218,95 mil. euro si pierderi de 0,2 mil. euro, potrivit Ministerului de Finante.
Potrivit informatiilor existente in piata, Relad este controlata de oamenii de afaceri Laurentiu Stratulat (cu 40% din actiuni), Adrian Roncea (40% din actiuni) si Tiberiu Zigu.
Businessul este cel mai puternic afectat de fluctuatiile de personal la nivel executiv. Daca inlocuirile pe pozitii din zona de low si middle provoaca intarzieri si cresc costurile, tranzitul unui manager, mai ales daca este vorba despre o pozitie-cheie, nu doar dinamiteaza costurile, ci provoaca blocaje la nivel de business, care este paralizat in lipsa unui factor de decizie care sa ia decizii si sa isi asume responsabilitatea pentru astfel de decizii.
Comanescu apreciaza ca cel mai mult are de suferit imaginea companiei in fata angajatilor si a pietei. "De obicei salariatii, de la operational la nivelul de top, se comporta cu noii executivi ca niste copii cu tatal vitreg. Il contesta, il impiedica in planurile sale, il mint sau il vad ca pe o oportunitate si 'curteaza' ca sa-si atinga interesele. De obicei toti oamenii din companie spera sa 'sa o dea in bara' ca sa poata sa spuna: 'Ti-am zis eu!'. Iar cu fiecare ratare a Consiliului de Administratie, autoritatea angajatorului este din ce in ce mai mica".
Pentru managerii care schimba foarte des jobul, pericolul cel mai mare este distrugerea CV-ului care nu mai are cursivitate si un alt potential angajator nu stie daca are de-a face cu un manager financiar sau cu unul de resurse umane. Exista sansa neadaptarii la valorile organizatiei, mai ales cand se face trecerea de la o organizatie de mari dimensiuni la una mica sau invers.
"Am intalnit un foarte bun manager intr-o organizatie multinationala care a ajuns intr-o organizatie de dimensiuni mult mai mici si nu a putut tine pasul cu cultura organizatiei. Intr-o firma mica se vad mult mai bine abilitatile de luare a deciziei decat intr-una mare, in care fluxul decizional dureaza cateva zile, poate chiar saptamani", exemplifica Marius Balasoiu.
Cu toate acestea, in momentul de fata, se pare ca in cazul managerilor de top care schimba des locul de munca efectele nu sunt prea puternice, intrucat companiile sunt atat de insetate de oameni cat de cat buni ca nu se mai uita la faptul ca respectivul a schimabat doua companii pe an. Ba, mai mult, spune general managerul Accelera, daca organizatia vede ca a fost manager si la concurenta il ia cu mai mult entuziasm, in speranta ca il stoarce de date si il arunca.
De cele mai multe ori, un executiv este adus in companie nu doar pentru a prelua un mandat de la predecesorul sau, ci si pentru a demara noi proiecte. Proiecte care raman in asteptare odata cu plecarea respectivului manager. 
Cu toate acestea, efectele asupra businessului sunt atenuate pe masura ce perioada pe care o petrece managerul in companie este mai scurta, in conditiile in care neintelegerile sunt atat de puternice incat oricum vor duce la despartire la un moment dat. "E ca un joc de tip 'alba-neagra': cu cat te opresti mai repede din joc cu atat minimizezi pierderea. Pierdere oricum exista, se poate pune insa problema cat de mare va fi. Iar povestea cu 'pleaca la concurenta cu informatii din interiorul firmei' este, dupa parerea mea, de mult depasita. Oricum concurenta are deja date din interiorul firmei", spune Balasoiu.
La scurt timp dupa preluarea mandatului, Volintiru, care a avut o oferta similara din partea Upetrom 1 Mai Ploiesti (parte a grupului Upetrom, controlat de omul de afaceri Gabriel Comanescu), spunea intr-un interviu acordat revistei Business Magazin ca printre proiectele sale la Relad se numara "intrarea pe mai multe piete externe si listarea la bursa de la Londra".
Reprezentantii Relad nu au putut fi contactati pe marginea motivelor care au stat la baza plecarii lui Volintiru. 
 
Cand devin eficienti, pleaca
 
Desi nu exista un tipar determinant sau unul care sa poata fi considerat cel mai eficient, in miscarile de business la nivel executiv se aplica cel mai frecvent regula schimbarii jobului odata la cinci ani.
"Teoria spune ca avem un ciclu de cinci ani in viata si ca acest ciclu se aplica atat in familie, cat si in viata profesionala. Majoritatea divorturilor sunt la 5, 10 sau 15 ani de la casatorie. Pe baza acestei teorii, corporatiile isi rotesc managerii expatriati la fiecare 4-6 ani, bancile isi rotesc directorii de filiala la
4-5 ani, armata isi relocheaza batalioanele la 5-6 ani. Scopul este de a tine interesul proaspat si nivelul de motivatie cat mai inalt", spune Comanescu.
Poate un executiv sa functioneze la capacitate maxima inca din prima zi? Sau, poate si mai important, este normal sa ne asteptam la asa ceva?
"Cele mai multe organizatii cred ca in primul an un manager trebuie sa aiba megarezultate, ceea ce nu este mai deloc posibil. Schimbarile din management presupun schimbari in cultura organizationala si uneori dupa doi sau trei ani se vad roadele noului stil managerial", explica Marius Balasoiu.
In orice companie trebuie sa treaca cam trei ani cu succes ca sa poti spune daca CEO-ul este intr-adevar bun, exceptie facand organizatiile care aduc un nou CEO intr-o perioada de maxima criza. In primul an, noul manager mosteneste un business plan de la predecesorul sau, pe care il implementeaza, chiar daca ii aduce unele modificari.
"In al doilea an isi face business planul si il implementeaza, iar organizatia incepe sa se miste dupa noua directie cu mai mult curaj. Al treilea an este cel in care CEO-ul isi pune amprenta pe business", spune si Adriana Gontariu, managing partner al companiei de consultanta HR Excellence.
In conditiile in care majoritatea managerilor tind sa isi schimbe jobul o data la 2-3 ani inseamna ca pleaca din companii atunci cand incep sa devina intr-adevar eficienti. Practica arata insa ca lucrurile sunt mai nuantate.
"Dar am vazut in egala masura manageri extraordinari de motivati si de 'proaspeti' dupa 34 de ani de conducere a aceleiasi corporatii; am vazut si developeri extraordinari care lucrau cu contract de 2 ani per obiectiv concret si cu un onorariu fix si clar", incheie Comanescu. 
 
 
Cei mai longevivi executivi
 
  • Constantin Stroe, Dacia
A inceput sa lucreze in industria auto in 1967, ca inginer la Uzina Mecanica Teleajen. Intre 1990 si 2002 a fost director general la Automobile Dacia, dupa care a fost numit vicepresedinte al Consiliului de Administratie al Automobile Dacia, iar de anul trecut este vicepresedinte al constructorului de automobile.
 
 
  • Silviu Hotaran, Microsoft
A deschis in 1996 impreuna cu alti trei colegi filiala Microsoft din Romania si a devenit general manager. In 2001 a preluat si responsabilitatea pentru dezvoltarea pietei si formarea echipei Microsoft din Bulgaria. A fost timp de 3 ani GM al Microsoft South-East Europe (Slovenia, Croatia, Serbia/Muntenegru, Bosnia, Macedonia, Albania, Bulgaria, Romania, Moldova, Slovacia). De curand, Hotaran a declarat ca se retrage din functie pentru a deschide un business propriu, o companie de consultanta in management.
 
 
  • Marius Savu, Eli Lilly
Marius Savu, directorul general al diviziei locale a producatorului american de medicamente Eli Lilly, a renuntat anul trecut la functia pe care o detinea in cadrul companiei, dupa un mandat care a inceput in anul 1992. Savu a renuntat la functia de director al Eli Lilly Romania in a doua parte a anului trecut, pentru a incepe propriul business in domeniul consultantei in sectorul farmaceutic si in serviciile medicale private, compania Resource Pharma.
 
Opt capete au cazut Intr-un an, In pensii private
 
Lupta dura pentru clienti si neindeplinirea obiectivelor au scos din piata opt directori executivi, care fie au demisionat, fie au parasit domeniul pensiilor private cu tot cu compania pe care o conduceau in acest an. Acesti directori sunt Adrian Allott (fost CEO al Aviva Pensii), Marius Floarea (OTP Pensii), Christodoulos Ellinopoulos (Marfin), Marco Simic (Zepter), Gilles Sohm (AG2R), Enache Jiru (MKB Romexterra), Silvia Sarb (BT Aegon) si Radu Vasilescu (ING Pensii), aceasta fiind ultima si cea mai rasunatoare demisie. Pentru cea mai mare parte dintre acesti executivi, plecarea din companie sau iesirea companiei de pe piata a fost determinata de faptul ca nu si-au atins obiectivele stabilite inainte de campania de aderare la fondurile de pensii obligatorii. Lupta pentru clienti a fost dura, avand in vedere ca pensiile private sunt afacerea urmatoarelor decenii, iar companiile specializate vor primi in administrare de la clienti sume de ordinul miliardelor de euro.
 
 

AFACERI DE LA ZERO