Intr-un domeniu care nu are inca o istorie in Romania, dorinta de a ajuta si de a raspunde cerintelor clientului este calitatea cea mai cautata la interviurile de angajare si, in acelasi timp, si cea mai greu de gasit, spune Ileana Burada, human resources manager - Athenee Palace Bucharest Hilton.
"Noi mai intai cautam omul si dupa aceea ne uitam si la skills-uri, la educatie sau la cunostinte. Suntem pregatiti sa ii instruim pe oameni, insa ne trebuie materialul potrivit", explica Burada.
Potrivit acesteia, procesul de recrutare la Hilton il trece pe candidat prin destul de multe etape si interviuri, ultima oprire in drumul acestuia fiind biroul directorului general al hotelului, fie ca este vorba de joburi full-time, part-time sau, pur si simplu, de practicanti.
Traseul incepe cu interviul propriu-zis cu recruiterul, dupa care urmeaza asa-zisele "interview days", o perioada de trei zile in care candidatul trece printr-o serie interviuri structurate, are sansa sa ia contact cu jobul, sa ii cunoasca pe colegi si pe sef sau sa interactioneze cu clientul. Se urmaresc anumiti parametri, cat de bine se descurca, in general, si cat de util il considera sefii directi. Pentru cei care trec de aceasta perioada, urmatorul interviu este cel cu directorul de resurse umane, si, mai departe, cel cu CEO-ul.
"Sunt foarte multe interviuri, de parca i-am angaja la NASA sau la CIA, insa faptul ca ii vad mai multe persoane, ca fiecare are ceva de spus si trebuie multumit inseamna ca respectivul candidat chiar are, intr-adevar, potential", afirma Burada.
Specificul industriei, spune ea, face ca si managerii sa fie formati cu precadere in interiorul acesteia. Chiar daca hotelierii ar putea sa atraga oameni din afara pietei, explica ea, abordarea specifica, de a intelege ce vrea clientul si de a sti cum sa raspunzi nevoilor acestuia face ca aceasta strategie sa nu reprezinte o solutie.
"Cu toate acestea, exista un fel de 'gentlemen agreement' intre hotelurile de cinci stele in ceea ce priveste recrutarea de oameni. Dam anunturi, managerii concurentei pot sa aplice, insa niciodata nu am mers sa facem head-hunting la ei, si nici invers", mentioneaza managerul de resurse umane.
Ea adauga ca formarea propriilor manageri ramane principala solutie. Astfel, daca in 1997 hotelul a fost deschis cu 18 manageri expati, in prezent din acestia au mai ramas 5, diferenta reprezentand-o cei pregatiti in interior.
Burada este insa de parere ca lipsa unei scoli puternic orientate catre formarea in industria ospitalitatii se simte, iar asta mai ales in conditiile in care facultatile de profil nu prea se implica in a asigura studentilor si o experienta practica adecvata.
Daca pe partea administrativa oamenii din vanzari sunt cei care dau batai de cap departamentelor de resurse umane din toate industriile, managerul precizeaza ca, in cea a ospitalitatii, personalul necalificat a ajuns sa ridice destul de multe probleme. Astfel, pana sa se gandeasca la manageri, hotelierii isi pun acum si problema spalatorilor de vase, spalatorilor de rufe sau a cameristelor.
In plus, nu prea mai sunt multi nici cei care vor sa se indrepte catre anumite meserii grele, cum ar fi, spre exemplu, cea de patiser.
"Avem legaturi cu scolile profesionale si incercam sa gasim o solutie pentru a atrage astfel de personal calificat, insa sunt foarte multi care vor sa lucreze la bucatarie, intr-un hotel, doar pentru ca mai apoi sa ajunga pe vase", precizeaza Burada.
Mirajul vaselor de croaziera si al tarilor in care se plateste mai bine este si unul din motivele pentru care fluctuatia personalului in companie si, in general, pe piata, este in jur de 30%. Multi oameni, explica managerul, vin sa lucreze intr-un hotel tocmai pentru a invata, pentru a castiga o experienta pe care sa o treaca pe CV si care sa le deschida, apoi, usi peste hotare.
"Este cel mai des intalnit motiv pentru care oamenii pleaca in industria hoteliera. Intr-un fel iti pare rau, pentru ca i-ai crescut, dar pe de alta parte trebuie sa intelegi, pentru ca este normal sa se indrepte catre ceva mai bun", afirma managerul.
La Hilton, recrutarea este de cele mai multe ori interna, insa departamentul de HR apeleaza, uneori, si la firmele specializate. Pe langa acestea, se foloseste si politica recomandarilor, angajatii care recomanda candidati buni fiind rasplatiti. Jumatate din bani ii primesc la inceput, cand cel recomandat intra in organizatie, iar cealalta jumatate dupa sase luni, daca persoana respectiva ramane.
Iar daca angajatii din industria hoteliera sunt permanent tentati sa plece pentru ocaziile ivite pe vase sau in alte tari, politicile de motivare si retentie joaca un rol important in strategia de resurse umane.
Printre beneficiile oferite, spune Burada, se numara ratele preferentiale in toate hotelurile lantului sau reduceri de 50% pentru organizarea unor evenimente, cum ar fi nuntile acestora.
Un alt program pentru angajati le permite acestora sa petreaca un week-end in hotel, impreuna cu partenerul, atunci cand le vine randul, in general cam o data la aproape doi ani.
"Avantajul acestui program este ca angajatul vede si cam ce inseamna sa fii client la Hilton", precizeaza Burada.
Conform directorului sau de resurse umane, Hilton a ajuns in prezent la 375 de angajati permanenti, la care se adauga alte aproximativ 75 de persoane care lucreaza in regim part-time sau aflate in stagii de practica. Partea administrativa reprezinta in jur de 20% din efectivele de peronal ale hotelului.
Ileana Burada si-a inceput cariera ca inginer chimist, in Chimopar (n.r. - fosta Intreprindere Chimica Dudesti) insa s-a reorientat curand catre marketing, un concept nu tocmai dezvoltat la acea vreme. Asa ca, dupa o perioada "de lucrat pe instalatii si de umblat in salopeta si cizme de cauciuc", s-a mutat in departamentul de profil al aceleiasi organizatii.
"Nu prea mi-a placut, pentru ca marketingul insemna pe atunci mai mult ofertare", isi aminteste Burada.
Au urmat un post in departamentul de marketing al unei firme specializate in sisteme de incalzire, ventilare si climatizare si, mai departe, un post de assistant manager intr-o firma de constructii. A mai lucrat intr-o firma de leasing, dupa care a urmat doua cursuri: unul de banking si unul de management al resurselor umane.
La Hilton a ajuns in urma unui anunt pentru un post administrator HR si, mentioneaza ea, atunci cand a fost intrebata, in timpul interviului de angajare, a stiut sa raspunda clar pe ce pozitie si-ar dori sa ajunga - cea de director de resurse umane.
Burada spune ca, din experienta acumulata ca inginer a pastrat puterea de analiza, gandirea structurata si planificarea, abilitati care sunt la fel de folositoare si pentru un manager.
"Iar chimia presupune mai ales identificarea cauzelor, pe care o aplic foarte bine si in resurse umane. Incerc mereu sa imi dau seama de ce un om gandeste sau se comporta intr-un anumit fel", explica ea.
Cariera
februarie 2004 - prezent : human resources manager, Athenee Palace Bucharest Hilton
mai 1998 - 2004 : HR administrator/generalist, assistant human resources manager, personnel manager Athenee Palace Bucharest Hilton
mai 1997 - 1998 : leasing director, Best Romanian Leasing
aprilie 1996 - 1997 : assistant manager, SuperConstruct
ianuarie 1995 - 1996 : marketing assistant, Calorex
septembrie 1993 - 1995 : inginer chimist, Chimopar
1988 - 1993 : Facultatea de Tehnologie Chimica Anorganica, Universitatea Politehnica Bucuresti
Glosar
Fluctuatia personalului in industria ospitalitatii = se situeaza in general la 30%, in principal din cauza faptului ca foarte multi privesc activitatea intr-un hotel local ca o experienta care ii poate duce, mai departe, pe vase de croaziera sau in alte tari, unde vor fi mai bine platiti
Interview days = perioada de trei zile in care candidatul trece prin interviuri structurate, are sansa sa ia contact cu jobul, sa ii cunoasca pe colegi si pe sef sau sa interactioneze cu clientul; se urmaresc anumiti parametri, daca face fata, cat de bine se descurca sau cat de util il considera sefii directi
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
