Ron Kaufman, guru mondial în customer service: „România are nevoie să construiască o cultură a serviciilor. Trăiţi unul dintre cele mai importante momente din istoria României din ultimele decenii, iar lucrurile se mişcă într-o direcţie constructivă“.
Oamenii trăiesc înconjuraţi de servicii, care pornesc de la o simplă comandă de mâncare şi pot ajunge la aplicaţii cu amprentă digitală, iar responsabilitatea pentru îmbunătăţirea acestor servicii este în mâinile fiecărui angajat al unei organizaţii.
Extrapolând, acelaşi principiu poate fi aplicat şi în cazul unei ţări, cheia pentru dezvoltare fiind la fiecare cetăţean în parte, consideră Ron Kaufman, fondatorul companiei UP! Your Service şi guru mondial în domeniul creşterii calităţii serviciilor pentru clienţi şi în crearea unei culturi a serviciilor în companii.
„Toată lumea, indiferent că vorbim despre o companie sau o ţară, trebuie să fie responsabilă pentru serviciile oferite clienţilor. România are nevoie să construiască o cultură a serviciilor. Este treaba noastră să creăm viitorul ţării. Înţeleg că e un moment special în ţară acum, s-au întâmplat lucruri interesante: preşedinţia UE, vizita Papei, au avut loc mişcări importante în politică, aţi avut alegeri cu o prezenţă mai mare la vot. Trăiţi un moment în care ce se întâmplă lucruri importante pentru viitorul ţării. În opinia mea, este unul dintre cele mai importante momente din istoria României din ultimele decenii, iar lucrurile se mişcă într-o direcţie constructivă“, a spus Ron Kaufman, care a fost prezent ieri la Bucureşti la evenimentul „The Future of Service Excellence“, unde Ziarul Financiar a fost partener media. La workshopul susţinut de Kaufman au participat aproximativ 300 de angajaţi din companiile din România.
Ron Kaufman a spus că nu există o reţetă pentru cel mai bun serviciu care să mulţumească pe toată lumea deoarece clienţii se răzgândesc, au valori diferite, la fel şi aşteptările.
„Serviciile nu înseamnă sintagme precum «clientul fericit», «să depăşim aşteptările», «clientul este rege». Să serveşti presupune o acţiune prin care creezi valoare pentru altcineva. Scopul acţiunii este să faci ceva pentru cineva care ar plăti, şi-ar dori, ar valora, ar avea nevoie de acel lucru.“ El a precizat că există o diferenţă între excelenţa în servicii, care înseamnă un produs bun, rapiditate şi cultura în servicii, care ţine de organizaţie, de angajaţi. De exemplu, excelenţa în servicii înseamnă ca într-un restaurant să primeşti produse bune, rapid. Cultura în servicii înseamnă ca în tot restaurantul să fie oferite aceleaşi servicii bune.
În timp ce oamenii pot fi antrenaţi în acţiuni specifice, cum ar fi să preia o comandă în general, cultura serviciilor se construieşte prin educaţie, iar acele abilităţi învăţate se pot plia pe diferitele tipuri de clienţi, mai spune Ron Kaufman.
„Trebuie să avem o fundaţie pe care sistemul educaţional nu o oferă. Vorbim de educaţie, nu de training. Antrenezi pe cineva să facă ceva într-un anume fel. Dar înveţi pe cineva să gândească pentru a alege ce să facă.“
Motivul pentru care oamenii trebuie să fie pregătiţi vine din diversitatea clienţilor. Astfel, reluând exemplul cu restaurantul, în acelaşi timp într-un local pot fi oameni la o întâlnire de business, turişti sau o familie cu copii, iar angajaţii trebuie să răspundă nevoilor şi valorilor specifice ale fiecărui client.
„Am identificat patru categorii diferite de valoare. Poţi crea sau distruge valoare dacă există sau nu aceste valori.“
Prima categorie este produsul principal oferit şi implică motivul pentru care oamenii cumpără anumite produse. Important este însă ca produsul să fie unul bun. Al doilea criteriu este sistemul de livrare, adică modul prin care produsul ajunge la clienţi. Dacă sistemul de livrare funcţionează, îi oferă clientului rapiditate, flexibilitate, o alegere mai uşoară. La fel de uşor cum se poate crea un sistem nou de livrare, de la programarea produsului, până când ajunge la client, şi competiţia îl poate copia.
„Oamenii primesc o anume valoare în cazul produsului principal şi o altă valoare în cazul serviciului de livrare, astfel că o organizaţie trebuie să dezvolte ambele planuri. Atitudinea în servicii este felul în care interacţionează angajaţii unei organizaţii cu clientul, dacă sunt prietenoşi, dacă zâmbesc. Această atitudine poate duce fie la achiziţia produsului chiar dacă nu are mare nevoie de el, dar angajatul este prietenos, fie la renunţarea la produs în cazul unei atitudini nepoliticoase din partea oamenilor din companie.“
În final, relaţia continuă dintre companie şi client, în care, prin intermediul softurilor, compania reţine istoricul cumpărăturilor de exemplu, consolidează comunicarea dintre cele două entităţi. Relaţia continuă presupune recunoaşterea clienţilor care revin şi aprecierea lor pentru fidelitate prin reduceri sau printr-o atitudine prietenoasă.
adelina.mihai@zf.ro
Atenţie la calitatea serviciilor pe care le oferiţi: dacă este excelentă, nu poate decât să scadă
Ron Kaufman a creat o ierarhie a serviciilor pe şase niveluri, care porneşte de la nivelul criminal (când serviciile oferite sunt sub nivelul minim aşteptat) şi ajunge la nivelul incredibil (cel mai înalt al serviciilor care pot fi oferite clienţilor interni sau externi). În funcţie de „diagnosticul” dat de aceste niveluri, companiile îşi pot da seama în ce zone trebuie să aducă îmbunătăţiri pentru a oferi servicii mai bune.
Care sunt cele şase niveluri ale serviciilor, potrivit filosofiei lui Kaufman
• Criminal - este sub nivelul minim acceptat de o companie, nu îndeplineşte standardele de livrare a companiei, iar clienţii tind să nu mai revină niciodată la serviciile acestei companii
• Minim - este nivelul minim, de bază, de livrare a serviciului către clienţi, calitatea serviciilor este dezamăgitoare, dar situaţia nu este atât de gravă încât clientul să depună plângere pentru serviciul livrat
• Previzibil - este nivelul aşteptat de servicii oferite clienţilor, dar care nu aduce elemente speciale, menite să loializeze clienţii
• Dorit - este nivelul serviciilor preferat de clienţi, fie că este vorba despre mulţumirea lor adusă de rapiditatea cu care sunt oferite serviciile, fie despre preţul acestora, conform cu dorinţele clientului.
• Surprinzător - reprezintă un nivel special al serviciilor, când clientul primeşte ceva ce îşi dorea de mult timp, de exemplu.
• Incredibil - este cea mai înaltă treaptă a serviciilor pe care le poate furniza o companie clienţilor, când serviciile oferite depăşesc orice aşteptare, rămân în mintea clientului, iar clientul le recomandă mai departe.
Potrivit lui Kaufman, cea mai mare provocare a acestor şase niveluri de servicii este reprezentată de faptul că acestea sunt în permanentă mişcare, astfel că, deşi o companie ajunge la nivelul „incredibil” de oferire a serviciilor, la următoarea interacţiune cu clientul nu va mai putea oferi serviciile la acelaşi nivel, deoarece clientul se aşteaptă la aceste servicii.
„Cele şase niveluri ale serviciilor nu sunt stabile, nu sunt ca nişte trepte pe care urci şi, odată urcate, rămâi acolo, ci sunt mai degrabă ca nişte scări în permanentă mişcare. Dar unde este excelenţa serviciilor într-un univers în care calitatea serviciilor scade? Excelenţa în servicii a devenit o ţintă în mişcare, dacă stai pe loc pierzi. De aceea, companiile cu servicii excelente trebuie să creeze, să identifice noi metode de creştere a calităţii serviciilor”.
Astfel, excelenţa în servicii nu este o treaptă, ci se află într-o mişcare continuă, iar companiile trebuie să depună eforturi pentru a oferi servicii mai bune.
„Dacă iei ideea de excelenţă şi o pui la un loc cu definiţia serviciilor, ajungi la concluzia că excelenţa în servicii înseamnă să faci ceva în plus pentru a crea mai multă valoare adăugată pentru altcineva.”
Măsurile simple au impact neaşteptat: cazul bomboanelor care au „îndulcit” serviciul de imigrări de pe aeroportul Changi din Singapore
Companiile pot analiza punctele de percepţie pentru fiecare tranzacţie aferentă serviciilor livrate, adică acele puncte în care clienţii îşi formează opiniile despre serviciile oferite şi experienţa livrată.
„O tranzacţie de servicii este o secvenţă naturală de puncte de percepţie, este ceea ce vezi, ce auzi, ce guşti sau ce miroşi.”
Astfel, cei care lucrează în domeniul serviciilor trebuie să urmărească experienţa persoanei respective de la început până la sfârşit şi să identifice cât de multe puncte de percepţie văd, aud, ating, miros şi gustă pe durata procesului. Odată identificate aceste puncte de percepţie, cei care vor să îşi îmbunătăţească serviciile trebuie să le evalueze pe scara celor şase niveluri ale serviciilor şi apoi să găsească soluţii de îmbunătăţire. „La aeroportul Changi din Singapore, una dintre problemele identificate era legată de faptul că, la serviciul de imigrări, se primea un punctaj scăzut la categoria «comportament prietenos», adică atitudinea ofiţerilor de la imigrări nu era percepută de către pasageri ca una foarte plăcută. Totuşi, pentru că sarcina ofiţerilor nu este cea de a fi prietenoşi, iar conducerea aeroportului îşi dorea să rafineze experienţa călătorilor, s-a luat decizia de a aşeza câte o cutie de bomboane de mentă la fiecare ghişeu, iar ofiţerii să zâmbească şi să-i îndemne pe cei care stau la coadă la serviciul paşapoarte să servească o bomboană. Cu o măsură simplă a crescut semnificativ punctajul privind atitudinea prietenoasă a ofiţerilor.”
Prin urmare, companiile trebuie să analizeze care sunt punctele de percepţie cel mai frecvent pomenite în reclamaţiile clienţilor şi să identifice căile prin care pot să administreze şi să gestioneze aşteptările clienţilor şi ale angajaţilor.
Cine este Ron Kaufman:
• Ron Kaufman este unul dintre cei mai căutaţi educatori, consultanţi, lideri şi speakeri din domeniul serviciilor.
• Născut în SUA, el s-a mutat în Singapore în 1990, pentru a ajuta guvernul singaporez în crearea şi lansarea unei strategii naţionale de educaţie în servicii.
• Printre clienţii corporate care au apelat la Kaufman pentru îmbunătăţirea serviciilor oferite se află companii precum Singapore Airlines, Changi Airport, Marina Bay Sands, Microsoft, Parkway Health şi Xerox.
Ron Kaufman:
