Profesii

Michael Porter, numarul unu mondial in domeniul strategiei de business: Trei scenarii de business pentru un singur final: profit peste competitie

Michael Porter, numarul unu mondial in domeniul strategiei de business: Trei scenarii de business pentru un singur final: profit peste competitie
26.11.2007, 21:14 2122

Michael Porter sustine ca puterea unei companii este data de unul dintre urmatorii factori: avantajul costului, diferentierea sau focalizarea.
Prin urmare, identifica in cartea sa "Strategia competitiva" trei tipuri generice de strategie: leadershipul costurilor, cel al diferentierii si cel al focalizarii.


Dominatia costurilor. Esenta acestei strategii consta in producerea la costuri scazute la un anumit nivel
de calitate si a fost intens folosita in anii '70.
O companie care aplica o astfel de strategie fie vinde produse la nivelul pietei pentru a obtine un profit mai mare, fie se pozitioneaza sub pretul competitorilor pentru a castiga cota de piata, spune profesorul de la Harvard.
In eventualitatea declansarii unui razboi al preturilor, o companie care are costuri de productie scazute va reusi sa mentina o rata de profit, chiar daca mai scazuta, in timp ce competitia va intra pe pierdere.
Chiar si in absenta unui razboi al preturilor, pe masura ce industria se maturizeaza si preturile scad, compania care va produce mai ieftin ca ramane profitabila pentru o perioada mai indelungata de timp.
"Unele dintre modalitatile prin care companiile obtin avantaje de cost sunt imbunatatirea proceselor si a eficientei, accesul la o sursa de materiale ieftine, externalizare eficienta sau chiar evitarea unor costuri. Iar daca firmele competitoare nu sunt capabile sa reduca si ele costurile intr-o maniera similara, compania va putea sa-si mentina avantajul competitiv tocmai pe baza acestui leadership al costurilor", spune Porter.
Printre principalele avantaje ale acestei strategii a costurilor reduse sunt accesul la capital pentru investitii, dezvoltarea unui set de abilitati pentru o productie eficienta, un nivel ridicat de expertiza in procesul de productie si obtinerea unor canale de distributie eficiente.
Dar fiecare strategie are riscurile sale, atentioneaza Michael Porter.
Spre exemplu, in ceea ce priveste strategia costurilor scazute, ceilalti competitori vor putea sa scada la randul lor costurile si, pe masura ce tehnologia ia avant, ei isi vor imbunatati capacitatile de productie, eliminand avantajul competititv.
Pe de alta parte, alte companii concurente care au o strategie targetata (fosu strategy) pe anumite piete de nisa vor fi capabile sa ajunga la costuri si mai scazute pe segmentele pe care activeaza si vor castiga astfel cote semnificative de piata.
Un exemplu de risc datorat concentrarii exclusive pe dominatia prin costuri este cel oferit de Sharp, companie din industria produselor electronice de larg consum.
Sharp, care urma de mult timp o strategie de dominatie prin costuri, a fost fortata sa inceapa o campanie agresiva pentru impunerea marcii comerciale.
Capacitatea companiei de a veni pe piata cu preturi situate sub preturile unor companii cum sunt Sony sau Panasonic a fost erodata de cresterea costurilor si de legislatia antidumping din SUA, iar pozitia sa strategica s-a deteriorat din cauza concentrarii exclusive pe dominatia prin costuri.


Unic in piata. Este a doua abordare strategica propusa de autoritatea mondiala in domeniul strategiei competitive si implica dezvoltarea unui produs sau a unui serviciu care este valorizat de catre consumatori ca fiind mai bun sau diferit de ceea ce ofera competitia.
Costurile nu mai sunt in centrul atentiei in acest caz. Ba, mai mult, valoarea adaugata de unicitatea produsului i-ar putea permite companiei sa stabileasca un pret ridicat pentru acesta, subliniaza Porter.
O companie care aplica o astfel de strategie spera ca pretul ridicat va acoperi costurile suplimentare induse de oferirea unui produs unic.
In situatia in care furnizorii aleg sa ridice si ei preturile, datorita atributelor unice ale produsului, compania ar trebui sa fie capabila sa amortizeze cu usurinta costurile, "pasandu-le" clientilor, care nu pot gasi cu usurinta produse similare.
Puterea companiilor care reusesc sa aplice o strategie a diferentierii sta in accesul la surse de cercetare, in oameni foarte creativi si inventivi, intr-o echipa puternica de vanzari, care poate comunica eficient avantajele produsului si in reputatia pe care si-o construieste compania in piata.
Riscurile asociate unei strategii de diferentiere includ posibila imitatie din partea competitorilor si schimbarea preferintelor consumatorilor.
Aditional, companiile care aplica strategiile focalizate vor putea, in timp, sa se diferentieze si mai bine pe segmentele de piata pe care activeaza.
De exemplu, o serie de producatori japonezi de motociclete, cum au fost cei de la Kawasaki, au fost capabili sa atace cu succes producatori diferentiati, ca Harley-Davidson si Triumph pe piata motocicletelor de dimensiuni mari, oferind cumparatorilor reduceri semnificative de preturi.


Focus pe segmentele de nisa. Se concentreaza pe un segment de nisa din piata si incearca sa obtina fie un avantaj de cost, fie sa se diferentieze in cadrul acelui segment.
Premisa de la care porneste acest tip de strategie este ca nevoile unui grup pot fi servite mai bine daca te concentrezi exclusiv pe ele.
"Acesta este si motivul pentru care companiile care folosesc strategia de focus se bucura de cele mai multe ori de un grad ridicat de loialitate din partea clientilor. Iar loialitatea clientilor actioneaza psihologic in piata, descurajand alte companii sa intre in competitie directa cu firma respectiva", apreciaza Michael Porter.
Datorita focusului pe piete de nisa, companiile care aplica o strategie focalizata au volume mai reduse si, in consecinta, si putere mai redusa de negociere cu furnizorii lor. Un avantaj este faptul ca pot transfera din costurile ridicate in preturi mai mari catre clienti, in conditiile in care acestia nu pot gasi produse similare in piata.
Companiile cu strategie focalizata sunt capabile sa dezvolte o gama larga de produse destinate unui segment mic de piata pe care il cunosc foarte bine.
Imitatia si schimbarile care intervin in segmentele targetate se numara printre riscurile la care se expun companiile cu strategie focusata.
Mai mult, liderii pietelor mai mari care au o strategie a costurilor scazute isi pot adapta produsele si pot intra in competitie directa cu producatorii de nisa.
Aceste trei strategii nu sunt compatibile una cu cealalta, spune Porter.
Daca o companie incearca sa obtina avantaje pe toate fronturile, aceasta incercare s-ar putea transforma intr-un mare dezavantaj.
Spre exemplu, daca o companie se diferentiaza oferind produse de foarte buna calitate risca sa elimine acest avantaj daca incearca sa devina un lider al costurilor. Iar imaginea in piata ar putea fi confuza.
"Pentru a avea succes pe termen lung, o companie trebuie sa selecteze una dintre aceste strategii. Altfel, cu mai mult de o strategie o companie se va afla blocata in mijloc si nu va castiga un avantaj competitiv", afirma Porter.
Pe de alta parte, companiile care reusesc sa aplice strategii multiple sunt cele care creeaza unitati de business separate pentru fiecare strategie.
Cu toate acestea, exista puncte de vedere care sustin ca o singura strategie nu este buna pentru ca in cazul anumitor produse clientii cauta beneficii multiple, cum ar fi o combinatie de calitate, stil, comoditate si pret. Au existat situatii in care companii care aveau produse de foarte buna calitate si care au urmat o singura strategie au avut de suferit cand o alta firma a intrat pe piata cu un produs mai ieftin si care indeplinea mai bine asteptarile consumatorilor.
In principiu, spune Porter, exista doua tipuri de riscuri in cazul aplicarii oricarei strategii: primul este riscul de a esua in transpunerea in practica sau in sustinerea strategiei; al doilea este riscul ca valoarea oferita de avantajul strategic sa se erodeze pe masura ce sectorul de activitate evolueaza.
O firma "prinsa la mijloc" are aproape intotdeauna garantat un profit redus. Ea pierde clientii care achizitioneaza cantitati importante de produse si care solicita preturi mici sau isi reduce profiturile pentru a "fura" clientii firmelor cu costuri mici. De asemenea, o astfel de companie va pierde afacerile de top in favoarea companiilor care fie au reusit sa se diferentieze, fie au profituri mari.
Odata "prinsa la mijloc" o organizatie va avea nevoie de timp si de eforturi sustinute pentru a evada din aceasta pozitie.
"Exista tendinta ca firmele aflate in dificultate sa treaca, de-a lungul timpului, de la o strategie la alta. O astfel de abordare este aproape intotdeauna sortita esecului", spune Porter.


Cine este Michael Porter

Autoritatea mondiala in domeniul strategiei competitive
Profesor la Harvard Business School si presedinte al
programului pe care aceasta scoala il desfasoara pentru cei mai noi CEO din multinationalele de succes
Locul 1 in topul Thinkers 50 in anul 2005, top care ii cuprinde pe cei mai importanti si influenti ganditori din lumea afacerilor
Lucreaza cu Congresul american pentru definirea politicilor economice ale Statelor Unite
A scris 17 carti si mai multe articole. Sase dintre ele au primit premiul McKinsey pentru cel mai bun articol al anului din Harvard Business Review
A consiliat pe probleme de strategie manageri de top din firme ca P&G, Caterpillar, Royal Dutch Shell sau Sysco

AFACERI DE LA ZERO