Profesii

O fluctuatie sub 4% e un semn ca organizatia incepe sa imbatraneasca

26.06.2006, 16:26 65

In ultimii ani, pe piata berii, la fel ca si pe celelalte segmente, etapele promovarilor s-au prelungit, mai ales in cazul joburilor manageriale, iar piata a inceput sa se aseze dupa model vestic, devenind tot mai rafinata si mai complexa, spune Radu Panait, Vice President Human Resources al Ursus Breweries.

"Angajatii incep sa gandeasca dupa principiul 'nu conteaza neaparat cat de repede voi promova, ci cat de repede voi intelege domeniul si ma voi profesionaliza'. Piata este tot mai specializata, iar profesiile devin joburi pe viata", explica Radu Panait.
Cel mai bun exemplu in acest sens este cel al specialistului in vanzari, spune Panait. "Daca in urma cu sapte ani un angajat in vanzari lua comenzi si facea doar cativa pasi spre client, acum trebuie sa angajeze consumatorul la punctele de care raspunde, sa ia decizii, sa cunoasca profilul clientului, sa aiba abilitati de comunicare si de negociere", adauga Panait.
Pe piata berii nu exista "situatii catastrofale" in ceea ce priveste recrutarea de specialisti, apreciaza Radu Panait. "Este adevarat ca pe plan local e putin mai dificil sa gasesti forta de munca destul de calificata, insa echilibram situatia cu promovarile din interior", mai spune Panait.
El afirma ca industria berii nu este una de risc, in conditiile in care fluctuatia fortei de munca se situeaza in general sub 8%, iar in cazul managerilor, sub 6%. "Fluctuatia este putin mai ridicata in cazul vanzarilor. Nici nu ne-am dori o fluctuatie sub 4%, pentru ca aceasta ar fi un semn ca organizatia imbatraneste", afirma Radu Panait.
Ursus Breweries, membra a grupului SabMiller, are in prezent peste 1.300 de angajati. "SabMiller a pornit sub forma unei federatii de state, care a inceput apoi sa se centralizeze. Cu toate acestea, asa cum arata politica globala a grupului, nu dorim sa devenim niciodata o organizatie complet centralizata. Desigur exista o serie de procese comune care pot fi regasite in fiecare tara, dar care vor reprezenta un soi de 'miez', peste care se vor suprapune politicile locale", spune Radu Panait.
"Tot businessul nostru se intampla in afara Capitalei. In fiecare fabrica avem cate un manager regional de resurse umane, care, pe langa aceste standarde de best practice de la nivel central, este relativ autonom. Oamenii din locatii comunica mult mai mult cu managerii regionali decat cu noi", subliniaza Panait.
Pe termen mediu si scurt, numarul de angajati ai Ursus va ramane aproximativ acelasi, precizeaza Radu Panait. "In industria berii, sezonul estival, datorita cresterii volumelor, reprezinta 'un efort' si in ceea ce priveste resursele umane si aceasta necesitate de personal este acoperita prin forta de munca temporara", spune Panait.
Ursus Breweries are nevoie de aproximativ 100-120 de angajati in plus in fiecare vara, pentru toate cele patru locatii din tara. "Nu este o cifra foarte mare, in parte si pentru ca sezonalitatea nu mai are aceeasi amploare ca in anii trecuti. Volumele vandute nu mai inregistreaza cresteri atat de mari vara comparativ cu iarna. Ceea ce este interesant este faptul ca la Cluj, de exemplu, in fiecare an angajam cam aceiasi oameni pe perioada verii, fapt care arata ca am reusit sa fidelizam chiar si forta de munca temporara", adauga Radu Panait.
Este de parere ca investitia in training este o necesitate a companiei, care trebuie sa fie in permanenta competitiva pe piata. Pe partea de dezvoltare, Ursus Breweries a imbratisat o filosofie numita "Noul contract psihologic".
"In noul contract, suntem parteneri egali, iar angajatul este responsabil oarecum de dezvoltarea carierei sale. Managerul si subordonatul se intalnesc in cadrul unei discutii bianuale de dezvoltare de cariera, in urma careia apare un plan individual de dezvoltare", explica Panait.
Africa de Sud, tara de origine a grupului, este o sursa permanenta de calificare si dezvoltare profesionala, in cea mai mare masura pe partea tehnica si de productie.
"E un soi de universitate locala a SabMiller", precizeaza Panait.
Secretul in reusita de a avea forta de munca performanta nu consta neaparat in orele de training sau in beneficiile oferite, ci in felul in care reusesti sa faci munca in sine interesanta si provocatoare. "Nu vrem sa fim in toate cei mai buni. Vrem, in schimb, sa oferim un pachet de beneficii pe care nu le vom regasi in alte companii. Nu credem ca a plati cel mai bine sau a oferi o sala de fitness angajatilor ii motiveaza sa ramana. Vrem sa excelam in joburile pe care le oferim", adauga el.
"Compania noastra nu e o banca. Oarecum glumind, noi spunem ca misiunea noastra este sa imbunatatim starea de spirit a consumatorilor. Atmosfera de lucru este mult mai relaxata la noi decat in alte domenii", spune directorul de resurse umane al Ursus Breweries.
Una dintre componentele importante ale fidelizarii angajatilor este atasamentul fata de brandurile locale ale Ursus Breweries.
"In cazul unui anunt de recrutare de personal, cred ca jumatate din notorietate vine din faptul ca este vorba despre un brand local, made in Romania", explica Panait.
El adauga ca in cadrul Ursus angajatii se impart in cel putin doua categorii in functie de stimulii de fidelizare la care reactioneaza. "Angajatii de la head-office sunt mai atasati de ideea de a lucra intr-un grup international cum este SabMiller, in timp ce pentru angajatii din teritoriu, este mai importanta componenta legata de mandria nationala", precizeaza el.
In ceea ce priveste resursele umane, Panait este de parere ca in prezent asistam la o mutatie consistenta in profesiile din domeniul resurselor umane, intrucat, pana in urma cu ceva vreme, din cauza lipsei specialistilor in domeniu, a existat tendinta de a considera munca in resurse umane un job foarte soft.
"In prezent, HR-ul a ajuns foarte ancorat in business. Daca nu ai pregatirea necesara, este extrem de greu sa profesezi, intrucat ajungi sa fii implicat in luarea deciziilor manageriale. Jobul in resurse umane reprezinta o pozitie strategica. Scopul activitatii din resurse umane este sa recrutezi, sa dezvolti si sa promovezi o forta de munca apta sa livreze strategia business-ului", explica Radu Panait.
"O alta tendinta este faptul ca oamenii de HR sunt atrasi spre alte departamente, in timp ce oamenii de business migreaza spre HR", subliniaza el.
A absolvit Facultatea de Psihologie si a inceput sa lucreze in domeniul resurselor umane in 1995. Desi initial se gandea sa abordeze partea clinica a psihologiei, spune ca perioada in care a lucrat in Institutul Roman de Management al Resurselor Umane a fost benefica "studiului". "Am avut timp sa citesc si sa ma documentez despre lucrurile care ma interesau cu adevarat. Am pornit putin altfel. Daca, in general, spre consultanta te orientezi spre sfarsitul carierei, eu am pornit in sens invers: am lucrat doi ani ca si consultant independent", afirma Radu Panait.
In octombrie 1999, a venit la Ursus Breweries ca Training and Development Manager.
Spune ca cel mai mare avantaj a fost ca functia s-a creat odata cu angajarea sa, fapt ce la vremea respectiva l-a ajutat "sa-si inventeze propriul job". Pana in urma cu trei luni a fost Organisational Development Manager, dupa care a fost numit Vice President Human Resources al Ursus Breweries.
"Cariera mea in cadrul Ursus a pornit dinspre training pentru a ajunge la programe de dezvoltare organizationala. Daca in training si in dezvoltare focus-ul este pe formarea individuala, in dezvoltarea organizationala trebuie sa pui organizatia intr-o structura mai buna, de unde sa poata face fata provocarilor de pe piata", incheie Radu Panait.


Cariera

aprilie 2006 - prezent: Vice President Human Resources, Ursus Breweries

2004 - aprilie 2006: Organisational Development Manager, Ursus Breweries

2002 - 2004: Senior Training and Development Manager, Ursus Breweries

octombrie 1999 - 2002: Training and Development Manager, Ursus Breweries

iunie 1998 - octombrie 1999: Senior Consultant, Nicholas International Atlas Consult

ianuarie 1997 - iunie 1998: consultant, Pluri Consultants

1995 - 1997: consultant independent, expert consultant (Institutul Roman de Management al Resurselor Umane), asistent cercetator (Centrul de Dezvoltare a Resurselor Umane)

1995: Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucuresti


Glosar

Standarde de best practice = o serie de procese, norme si politici comune care pot fi regasite in toate locatiile in care opereaza o organizatie si care formeaza un soi de "miez", peste care se suprapun apoi practicile locale

Discutie bianuala de dezvoltare de cariera = managerul si subordonatul se intalnesc de doua ori pe an in cadrul unei discutii, in urma careia apare un plan individual de dezvoltare al angajatului

Programe de dezvoltare organizationala = programe care au rolul de a pune organizatia intr-o structura mai buna, de unde sa poata face fata provocarilor de pe piata

Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels

Urmează ZF Power Summit’24
AFACERI DE LA ZERO