De ce esueaza atat de multe companii in a avea o strategie? De ce evita managerii sa faca alegeri strategice? Sau, in cazul in care au luat decizii strategice intr-un anumit moment, de ce lasa managerii strategiile sa decada si sa se estompeze in timp?
Dorinta de a creste profiturile exercita cel mai pervers efect asupra strategiei, iar dusmanii cei mai de temut ai acesteia sunt... chiar liderii din organizatii, scrie Michael Porter in unul dintre cele mai cunoscute articole ale sale "What Is Strategy?", publicat in Harvard Business Review.
"Managerii sunt tot mai confuzi cand vine vorba de strategie. (...) S-a incetatenit ideea ca o companie bine condusa este capabila sa isi infranga rivalii ineficienti si sa castige pe toate liniile. Invatati de catre cei mai populari ganditori in management ca nu trebuie sa faca compromisuri, managerii au dezvoltat o atitudine de tip 'macho', potrivit careia a face compromisuri este un semn de slabiciune", spune Porter, autoritatea mondiala in domeniul strategiei competitive.
Mai exact, desi de cele mai multe ori amenintarile pentru strategie par sa vina din exterior, de la competitie, Porter subliniaza ca cei mai temuti dusmani se afla chiar in interiorul organizatiei.
"Companiile se imita unele pe celelalte, fiecare presupunand ca rivalii stiu ceva in plus", afirma Porter, subliniind ca unul dintre cele mai importante joburi ale liderilor este sa ii invete pe ceilalti oameni in organizatie ce este strategia si sa stie cand sa spuna "nu".
Pentru aproape doua decenii, managerii au invatat sa joace dupa un nou set de reguli: companiile trebuie sa fie flexibile si sa raspunda rapid la miscarile competitiei si la schimbarile pietei; trebuie sa se compare in permanenta cu ceilalti competitori; trebuie sa externalizeze agresiv pentru a fi eficiente.
"Pozitionarea, care era odinioara ideea centrala in strategie, este respinsa astazi, intrucat este considerata a fi prea statica pentru pietele dinamice si tehnologiile aflate mereu in schimbare", scrie Porter. Potrivit noilor teorii, competitorii pot copia rapid orice pozitionare, iar avantajul competitiv in piata poate deveni cel mult temporar.
Astfel de teorii sunt doar jumatati de adevar care se pot dovedi periculoase si care conduc companiile spre o forma de competitie distructiva, spune Porter. "In multe industrii, ceea ce unii numesc 'hipercompetitivitate' este o forma de autoflagelare, iar avantajele unei piete competitive se pierd in consecinta", afirma profesorul de la Harvard.
Porter este de parere ca lipsa unei linii de demarcatie intre eficienta operationala si strategie este cauza celor mai multe dintre probleme.
O companie isi va depasi rivalii doar daca se poate diferentia intr-un fel si, mai mult, poate mentine aceasta diferenta. Trebuie sa livreze mai multa valoare clientilor sai sau sa creeze valoare comparabila la costuri scazute, sau chiar ambele lucruri. Apoi va urma aritmetica unui profit superior: daca o companie livreaza plus-valoare, isi va permite sa creasca preturile, in timp ce eficientizarea operatiunilor inseamna costuri in scadere.
Eficienta operationala inseamna sa faci aceleasi lucruri mai bine decat competitorii tai. Companiile japoneze au fost cele care au folosit cel mai bine eficienta operationala in competitia cu competitorii din Occident in anii '80.
In acest fel, japonezii isi depasisera atat de mult competitorii, incat puteau oferi in acelasi timp si preturi mai mici si calitate superioara. Desi imbunatatirea eficientei operationale este necesara pentru cresterea profitabilitatii, ea nu este suficienta, pentru ca organizatiile pot imita cu usurinta tehnicile de management, atentioneaza Porter.
In timp ce eficienta operationala conduce la o forma de competitie convergenta, in care toate companiile tind sa arate la fel, strategia competitiva inseamna sa fii diferit, inseamna sa alegi in mod deliberat sa faci anumite lucruri si sa livrezi un mix unic de valori. In lipsa acestor elemente, strategia nu va fi altceva decat un slogan de marketing care nu va surclasa competitia.
Porter da exemplul retailerului suedez de mobilier Ikea, care are o strategie clara de pozitionare in piata. "Ikea targeteaza cumparatorii tineri care cauta stil la preturi reduse. Ceea ce transforma acest concept de marketing intr-o forma de pozitionare strategica sunt un set de activitati care il fac sa functioneze", spune Porter.
In consecinta, subliniaza el, clientii Ikea sunt mai mult decat fericiti sa piarda servicii in favoarea costului, pe principiul de "do it yourself" promovat de suedezi.
Imbunatatirea eficientei operationale este o dimensiune necesara in management, dar nu trebuie confundata cu strategia. "Strategia inseamna crearea unei pozitii unice si valoroase, care implica un set diferit de activitati. Esenta strategiei este sa alegi acele activitati care sunt diferite de ale competitorilor. Esenta strategiei este sa alegi ceea ce nu trebuie sa faci", spune Porter.
Pe de alta parte, pozitionarea strategica nu este o activitate care dureaza cateva luni sau un an, ci trebuie gandita intr-un orizont de cel putin un deceniu, precizeaza Porter.
Doua modele alternative de strategie in business
Modelul strategiei in anii '80
O pozitie competitiva ideala in industrie
O analiza competitiva a tuturor activitatilor
Externalizare agresiva si parteneriate pentru a creste eficienta
Avantajele se sprijina pe cativa factori-cheie, pe resurse si pe competentele de baza
Flexibilitate si reactii rapide la schimbarile din piata
Avantajul competitiv in viziunea lui Porter
Pozitie competitiva unica in piata
Activitati adaptate la strategie
Specularea punctelor slabe ale competitorilor
Avantajul competitiv deriva din sincronizarea tuturor activitatilor
Sustenabilitatea unui business vine din activitatea integrata a tuturor componentelor sistemului
Eficienta operationala
Cine este Michael Porter
Autoritatea mondiala in domeniul strategiei competitive
Profesor la Harvard Business School si presedinte al programului pe care aceasta scoala il desfasoara pentru cei mai noi CEO din multinationalele de succes
Locul 1 in topul Thinkers 50 in anul 2005, top care ii cuprinde pe cei mai importanti si influenti ganditori din lumea afacerilor
Lucreaza cu Congresul american pentru definirea politicilor economice ale Statelor Unite
A scris 17 carti si mai multe articole. Sase dintre ele au primit premiul McKinsey pentru cel mai bun articol al anului din Harvard Business Review
A consiliat pe probleme de strategie manageri de top din firme ca P&G, Caterpillar, Royal Dutch Shell sau Sysco.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
