Din punctul de vedere al lui Radu Furnică, nici la nivelul celor care conduc multinaţionalele la nivel regional nu ajung întotdeauna adevăraţii lideri. „Nici în privinţa celor care conduc multinaţionalele la nivel regional nu sunt promovaţi, după părerea mea, oameni care ar trebui să fie puşi în astfel de poziţii, fiindcă nu văd intenţia strategică, nu văd claritatea obiectivelor («a clear purpose», cu ar spune ei), constanţa în atitudine vizavi de management. Să văd că îşi creşte oamenii ca să crească şi activitatea organizaţiei. Adesea aceşti executivi regionali privesc oamenii ca pe nişte piese de schimb, lucru care este extrem de dăunător. Administrare la sânge, fără pic de leadership real. Mercenari peste mercenari, iar misionarii de care avem atâta nevoie mai că au dispărut de tot. Din acest punct de vedere stăm mult mai prost decât acum 23 de ani.”
Andrei Caramitru, partener în cadrul companiei de consultanţă Boston Consulting Group, oferă câteva explicaţii sesizând diferenţele dintre piaţa locală şi celelalte europene în ceea ce priveşte raportul dintre manageri expaţi şi cei români. „Potrivit unor statistici la nivel european, în general directorii executivi sunt naţionali ai statelor în care lucrează, cam aceasta este tipologia clasică – dacă ne uităm în Franţa, majoritatea executivilor sunt francezi, în Germania, germani, în ţările din Europa de Est, majoritatea lor sunt de fapt polonezi, cehi, croaţi, unguri şamd”, observă Andrei Caramitru. Consultantul enumeră câteva motive pentru raportul inversat din România.
În primul rând, el observă că pe piaţa locală sunt mai multe firme multinaţionale în top 100 decât în alte ţări – chiar şi prin comparaţie cu ţări din regiune precum Polonia, Ungaria etc., unde există un control mai mare local al firmelor mari decât în România; de pildă, în Franţa puţine companii mari nu sunt franţuzeşti etc. Majoritatea firmelor mari din aceste ţări sunt deţinute local şi sunt cotate pe bursa locală, în timp ce la noi acest raport este invers proporţional. Caramitru oferă ca exemple pozitive Banca Transilvania, care a devenit mai relevantă în sistemul bancar, RCS‑RDS în telecomunicaţii sau Dedeman în retail. „Există câteva cazuri în care companii locale au creat o dominanţă pe pieţele lor, dar nu atât de mult ca în alte ţări. Acest lucru vine din faptul că nu avem suficient capital în România, poate nici noi nu am fost atât de grozavi să gestionăm firmele noastre; totodată, piaţa de capital este subdezvoltată.”
Un alt motiv menţionat de Caramitru se leagă de competenţa lingvistică a românilor: aceştia vorbesc foarte bine engleza, în alte ţări est‑europene, nu, ori acest lucru se traduce printr-o atitudine primitoare a pieţei pentru străini. „Multinaţionalele, ştiind asta, se uită la o plajă mai largă de oameni care pot să fie recrutaţi.” Andrei Caramitru aduce în discuţie şi o componentă care ţine de mentalitate: „Am văzut diverse de studii făcute pe parcurs din care reieşea că angajaţii români preferă să lucreze pentru un şef străin decât pentru unul român.” Or această situaţie este total diferită faţă de ţări precum Ungaria sau Polonia, unde şefii străini sunt acceptaţi mai greu. Reprezentantul Boston Consulting Group observă că au existat tranziţii în care manageri români din nivelul doi de management au înlocuit străini, iar angajaţii ar fi preferat să lucreze în continuare cu cineva străin. „Noi ne uităm de obicei cu reverenţă la competenţele care vin din afară, ceea ce poate nu este un lucru rău – în felul acesta şi învăţăm mai repede, ne integrăm mai bine, dar şi mentalitatea aceasta este importantă şi face ca expaţii în România să fie mult mai performanţi decât în alte locuri.”
Un alt argument sesizat de Andrei Caramitru ţine de asumarea riscului: el nu vede poziţiile de senioritate într-o companie ca pe un dat, după o perioadă de mai mulţi ani de lucru într-o companie, ci implică o asumare ca candidaturii. „Ca senior manager român, trebuie să îţi pui candidatura pe masă, să joci jocul şi să treci prin procesul de selecţie care este, sigur, destul de dur şi implică multe criterii – aici, din păcate, am văzut mult mai puţin decât în alte locuri, o astfel de presiune a nivelului 2 de români.” Caramitru spune că există o temere faţă de un astfel de comportament. „Le este frică dintr-un motiv raţional pentru că, de obicei, într-un joc din acesta de selecţie, este selectat cineva şi ceilalţi în general pleacă după procesul de selecţie pentru că CEO-ul nu vrea neapărat să lucreze cu contracandidaţii lui, s-ar crea astfel o tensiune.”
Totodată, reprezentantul Boston Consulting Group crede şi că managerii români sunt mai puţin conectaţi cu head office-urile companiilor, unde se iau deciziile, nu îşi fac astfel o reţea de aliaţi care să îi susţină până la urmă să devină CEO. „Desigur că în aceste multinaţionale se uită şi la candidaţii români de fiecare dată, dar aceştia nu şi-au exprimat interesul. Se pot crea discuţii între angajaţi de tipul de ce să fie el CEO şi nu eu. Atunci îşi spun că dacă aleg un manager local, pot să creeze mai degrabă haos.” El sesizează că există diferenţe – unele companii au un program structurat de talent management, în timp ce în altele, acest demers este mai puţin structurat. „Aşa că la momentul plecării unui CEO, automat o să vină 6-7 candidaţi din grup imediat - oameni care au fost CEO sau cărora li se termină mandatul şi ştiu că li se deschide o poziţie în România. Sunt mai cunoscuţi decât cei locali, cei locali nu îşi exprimă această dorinţă, companiile nu riscă printr-un manager străin, iar asta limitează cumva potenţialul managerilor români.”
Sorin Roibu, managing partner la Arthur Hunt, este de părere că situaţia din România se regăseşte la nivelul întregii regiuni, cu un oarecare avantaj pentru ţările care au un avans economic şi de calendar al aderării la NATO şi UE. „Cele mai mari companii străine prezente pe piaţa locală au cu siguranţă un rol strategic atât pentru România, dar mai ales pentru acţionari, iar managerii expaţi sunt măcar teoretic expuşi unor situaţii de business mai complexe sau au condus echipe multiculturale mai mult timp, ceea ce pentru managerii români nu a fost pur şi simplu posibil (capitalismul nostru a început târziu)”, explică Roibu. El observă că în unele situaţii, în care acţionarii sunt fonduri de investiţii care urmăresc obiective foarte clare de profit, interesul lor este să aibă oameni de încredere. „Asta nu înseamnă că managerii români nu sunt de încredere sau competitivi, dar piaţa românească în general nu este considerată matură şi uneori, să recunoaştem, ori transmite mesaje negative, ori nu transmite nimic.” Altădată poate fi vorba despre situaţii de criză în care este nevoie de o abordare specifică, motiv pentru care expaţi experimentaţi în acele situaţii sunt trimişi aici. Managing partnerul companiei de consultanţă în resurse umane Arthur Hunt consideră că domeniile cele mai predispuse să pună la conducere străini sunt cele mai sensibile în contextul geopolitic actual: energie, apărare, industria auto, aerospaţială, tehnologie şi banking.
Faptul că acesta nu este un fenomen care se manifestă doar la nivelul României sau regiunii este observat de Elena Antoneac, head of operations la Nestlers Group. „Companiile multinaţionale preferă să numească în poziţii cheie, cum ar fi poziţia de CEO sau CFO, expaţi care în marea lor majoritate au naţionalitatea ţării din care provine compania-mamă şi, în multe dintre aceste situaţii, acest lucru se întâmplă fiindcă nevoia de control a subsidiarei este mai bine satisfăcută prin această abordare”, spune Antoneac. Ea observă şi că situaţia prezenţei expaţilor străini pe poziţii de CEO în România este dată şi de gradul de maturitate a subsidiarei locale: „Cu cât aceasta este mai la început, cu atât şansele ca CEO‑ul să fie străin cresc”. În ceea ce priveşte perspectivele de viitor, cu cât subsidiara multinaţionalei va deveni mai consolidată pe piaţa locală, coroborat cu performanţele executivilor locali, cu atât mai des vom vedea CEO români preluând conducerea de la expatriaţi, potrivit Elenei Antoneac.
Există un plan de succesiune pentru rolul de CEO în marile companii din România?
„Dacă este să ne referim la posturile de top management, acelea ocupate de expaţi, nu cred că există planuri decât în câteva companii. De cele mai multe ori, aceste posturi sunt destinate expaţilor, iar pe baza unor oportunităţi interne, managerii români pot să avanseze”, descrie Sorin Roibu perspectiva sa referindu‑se la succesiunea în marile companii de pe piaţa locală. Pe de altă parte, Roibu observă totuşi că planul de succesiune pentru posturile de management în general există în multinaţionalele de pe piaţa locală, mai ales în situaţia celor care operează de mai mulţi ani aici, însă aceste planuri sunt afectate de criza acută de talente.
Potrivit Elenei Antoneac, strategia legată de succesiune dintr-o organizaţie face parte dintr-un cadru mai larg, al planurilor de carieră, şi toate companiile care sunt preocupate de viitorul lor pun accent pe acestea. Pe pieţele vestice, majoritatea planurilor de succesiune din cadrul multinaţionalelor presupun experienţe internaţionale pentru managerii din eşalonul doi, cu performanţe profesionale pe verticala lor, cu efecte şi asupra pieţei locale. „Aceasta se traduce atât prin dezvoltare pe orizontală în cadrul organizaţiei, cât şi prin dezvoltare pe verticală, managerii de care vorbim ajungând să preia ca CEO ţări mai mici din cadrul grupului, efect pe care îl constatăm şi în România, unde majoritatea expatriaţilor care preiau conducerea subsidiarelor locale nu vin neapărat de la conducerea businessului dintr-o altă piaţă.”
Ce îi atrage pe expaţi la România?
Andrei Caramitru observă că la nivel de rotaţie de CEO suntem similari cu ceea ce se întâmplă pe alte pieţe: sunt executivi care se schimbă o dată la trei sau şase ani, dar şi manageri care au stat mai mult pe poziţii, cum ar fi Mariana Gheorghe sau Steven van Groningen. Potrivit Elenei Antoneac, toate contractele pentru expaţii care vin pe poziţii de CEO în România sunt pe perioadă determinată, fie de 1-2 ani, fie de 3-5 ani. În funcţie de rezultatele obţinute în acest interval, precum şi de dorinţa expatului, acestea pot fi prelungite succesiv, în general cu aceeaşi durată, pentru încă unul sau două mandate. „De asemenea, sunt situaţii în care, din cauza rezultatelor sau a incapacităţii de adaptare a CEO-ului expat la şocul multiculturalt (iar în general lipsa de rezultate este influenţată radical de neadaptarea la cultura muncii din ţara de destinaţie), contractele se pot încheia înainte de termen”, spune Antoneac.
