Profesii

Videoconferinţa Deloitte - ZF „Future of work”. Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova: Viitorul muncii este flexibil şi hibrid. Munca de la distanţă are nişte neajunsuri care încep să se vadă în starea de bine a angajaţilor

Videoconferinţa Deloitte - ZF  „Future of work”. Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova: Viitorul muncii este flexibil şi hibrid. Munca de la distanţă are nişte neajunsuri care încep să se vadă în starea de bine a angajaţilor

Autor: Ramona Cornea

25.11.2021, 10:46 76

Viitorul muncii este unul flexibil şi hibrid, având în vedere că munca exclusiv remote are o serie de neajunsuri care încep să se vadă în starea de bine a angajaţilor, afirmă Alexandru Reff, Country Managing Partner, Deloitte România şi Moldova.

”Viitorul muncii este flexibil şi hibrid în multe privinţe: de la personalizarea experienţelor pentru a răspunde cât mai multor aşteptări diferite ale angajaţilor, la redefinirea organizaţiei ca un ecosistem complex de colaborări în registre multiple. (...)Munca de la distanţă are nişte neajunsuri care încep să se vadă în starea de bine a angajaţilor, în productivitate, în angajament, colaborare, ataşamentul faţă de organizaţie”, a declarat Alexandru Reff în cadrul videoconferinţei Deloitte - ZF  „Future of work”.

Ce a mai declarat Alexandru Reff în cadrul videoconferinţei:

·        Vorbim despre viitorul muncii cu directorii financiari pentru că ei joacă patru roluri esenţiale, dintre care unul este acela de strateg. Un director financiar eficace este un făuritor, ci nu doar un executant al strategiei, iar subiectul viitorului muncii a devenit unul cât se poate de strategic, aşa că este foarte potrivit pentru a îl discuta cu directorii financiari.

·        Voi împărtăşi câteva reflecţii din cel mai recent studiu Deloitte European Survey 2021, pe care l-am derulat cu ajutorul a 1.300 de directori financiari din Europa, inclusiv din România, dar şi din discuţii pe care le avem în businessul românesc şi din experienţa noastră la Deloitte România. Fundalul tuturor acestor interogaţii despre viitorul muncii este un deficit de talente, de forţă de muncă. Explicaţiile sunt multiple: ele ţin de demografie, de emigraţie, de complexitatea în creştere a provocărilor odată cu evoluţia tehnologiei, a reglementărilor, a modelelor de business. Mai ţin şi de globalizarea pieţei, dată de mobilitatea digitală accelerată de pandemie, de schimbări în mentalităţi şi aşteptări şi de foarte mulţi alţi factori.

·        Este clar că o economie bazată în primul rând pe cunoaştere are nevoie în tot mai mare combusti: oamenii competenţi, cu aptitudini adaptate timpurilor. Acest lucru intensifică concurenţa între companii, între angajatori şi elevează importanţa atragerii, reţinerii şi motivării angajaţilor. De aici vine dimensiunea cu adevărat strategică a temei pe care o discutăm.

·        În opinia mea, cei doi termeni care descriu cel mai bine registrele în care se caută soluţii la aceste provocări strategice şi care ar putea descrie însuşi viitorul muncii sunt: flexibil şi hibrid.

·        Flexibilitatea a fost probabil cuvântul de ordine în ultimele 20 de luni, când am descoperit cu toţii că putem fi remarcabil de flexibili, în primul rând în modurile şi din locurile din care lucrăm. De multe ori poate că nu a fost vorba de o flexibilitate, ci de o adaptare la situaţii noi prin mandatarea unui mod de lucru considerat adecvat, respectiv munca de acasă. Munca de la distanţă a fost şi va rămâne o realitate cvasicotidiană pentru multe companii, însă permanentizarea ei nu este văzută în mod favorabil de aproximativ două treimi dintre directorii financiari chestionaţi noi.

·        Companiile trebuie să devină sau rămână flexibile în unele cazuri, acceptând că nu există cale de întoarcere la modul de lucru prepandemic, dar, în acelaşi timp, că nu se poate permanentiza şi generaliza nici munca de acasă. Este nevoie de orchestrarea unui mod de lucru hibrid, care să reconcilieze aşteptările angajaţilor cu nevoile conştientizate sau nu ale acestora, de integrare, de apartenenţă, de creştere, de învăţare, de colaborare, şi nu în ultimul rând cu nevoile businessului.

·        Acest mod de lucru hibrid trebuie orchestrat, el nu poate să se întâmple pur şi simplu, nu poate să fie o acomodare a preferinţelor spontane ale angajaţilor şi nu poate fi nici un dictat arbitrar al angajatorului. Prezenţa la birou trebuie să aibă sens, să adreseze nevoi personale şi de business, iar aceste nevoi ţin în primul rând de interacţiune, de colaborare, care necesită orchestrare.

·        Din această perspectivă, găsirea unui mod de lucru hibrid cu adevărat flexibil şi adaptat la nevoile de business şi la nevoile fiecărui angajat este şi o mare oportunitate, aceea de a reseta modul în care muncim şi interacţionăm, astfel încât să adresăm pe cât de mult posibil nişte probleme uriaşe de angajament şi ataşament pe care le aveau multe companii încă dinainte de pandemie şi care s-au acutizat în ultima perioadă, generând ceea ce se cheamă ”the great resignation”, acest val de demisii foarte îngrijorător.

 
 
 
AFACERI DE LA ZERO