ZF/EY Reframe the Future. Noua cultură organizaţională născută din pandemie şi război

♦ „Prima mutare necesară pentru companii e să permită, de acum, un nivel crescut de flexibilitate în relaţia cu angajaţii - vechi norme organizaţionale nu vor mai putea fi readuse şi nici măcar ajustate.”

Pandemia a redesenat cultura organi­zaţională din cadrul celor mai multe companii, este de părere Horaţiu Cocheci, directorul People Advisory Services la EY România. Principalele modificări se referă la digitali­zarea mai rapidă şi la o mai mare flexibilitate din partea angajaţilor şi angajatorilor.

„Pandemia a dus la tehnologizare accelerată şi la redefinirea ideii de mobilitate. Celor două li s-a suprapus, la nivel individual de data aceasta, un nou nivel de flexibilitate, de adaptare şi de rezilienţă. Toate aceste ingrediente au construit o nouă cultură organizaţională, orientată către viitor şi inovaţie.  O cultură pornită de la un context fertil, indiscutabil, dar susţinută datorită comportamentelor individuale”, spune Horaţiu Cocheci.

Aceste schimbări s-au transformat, până la urmă, din excepţii, în norme de lucru, în ultimii doi ani. Acum, războiul din Ucraina forţează din nou mobilitatea, cel puţin în regiune, adaugă Horaţiu Cocheci,. Avantajul, de această dată, este că angajaţii şi angajatorii au experienţa pandemiei.

„Războiul, de asemenea, a forţat mobi­lita­tea resurselor, cel puţin în regiunea noas­tră. Şi, ulterior, a parcurs acelaşi pas următor din drum – consolidarea culturii constructive adap­tate la context, în sensul în care suficiente com­panii au încercat să îşi ajute colegii de peste graniţă şi să integreze forţa de muncă disponibilă suplimentară.”

Lecţiile învăţate în pandemie au ajutat, este de părere specialistul în resurse umane, care dă exemplul cozilor la paşapoarte de luna trecută, care au fost mai mici decât cozile la făină din pandemie. Ce înseamnă asta la nivel organizaţional, în mediul de lucru?

„Că entitatea abstractă numită companie e ne­voită să ţină pasul cu nivelul de încredere şi ca­­pabilităţile cele noi, şi deja suficient de exer­sate, ale membrilor ei. Că presiunea de a «muta» e foarte mare acum pentru organizaţii. Iar prima mutare necesară e să permită, de acum, un nivel crescut de flexibilitate în relaţia cu angajaţii - vechi norme organizaţionale nu vor mai putea fi readuse şi nici măcar ajustate. Iar imediat după, să înceapă lucrul la noul mod de organizare şi colaborare cu resursele ei umane.”

Cum a afectat work from home relaţia angajat-angajator?

„Relaţia angajat-angajator, redesenată pe parcursul ultimilor doi ani în logica muncii hibride/work from home pentru o suită suficient de largă de posturi, a funcţionat în mod covârşitor bine. Atât din perspectiva eficienţei angajaţilor, cât şi a oportunităţii de reducere a costurilor de către companii. Şi, chiar mai profund de atât, a dus la însuşirea unor comportamente fundamental pozitive - asumarea responsabilităţii şi orientarea spre rezultate. Ambele vor susţine dezvoltarea individuală şi instituţională pe termen lung”, răspunde Horaţiu Cocheci.

Astfel, spune el, este nevoie de o nouă înţelegere între angajator şi angajat, iar timpul de lucru petrecut la birou sau acasă ar trebui adaptata în funcţie de specificul fiecărei organizaţii.

„Eu cred că întrebarea pragmatică care merită pusă este despre cum poate fi eficientizat timpul petrecut în cele două locuri ale muncii - acasă şi la birou. Iar odată identificate aceste elemente, indiscutabil specifice fiecărei organizaţii, traduse în recomandări explicite, însoţite de orare exacte de lucru.”

În ce măsură se va permanentiza work from home? Cum va funcţiona noul  mod de lucru?

„În privinta locului muncii, ideile cele mai vehiculate constau în derularea activităţilor independente de acasă, fie că vorbim de activităţi conceptuale, ce implică gândire profundă fie, complementar, îndeplinirea de sarcini administrative şi rutiniere. Pe de altă parte, de la birou ar fi derulate momentele de echipă, structurate sau nu în jurul unor proiecte de lucru sau pur cu rol de team building.”