Special

Conferinţa ZF/Apa Nova „Cum putem creşte competitivitatea companiilor româneşti?“ Eficienţa unei companii se măsura în trecut doar în mulţumirea acţionarilor. Acum companiile competitive se uită la toţi stakeholderii - clienţi, angajaţi, autorităţi, acţionari

Conferinţa ZF/Apa Nova „Cum putem creşte competitivitatea companiilor româneşti?“ Eficienţa unei companii se măsura în trecut doar în mulţumirea acţionarilor. Acum companiile competitive se uită la toţi stakeholderii - clienţi, angajaţi, autorităţi, acţionari

Ziarul Financiar împreună cu Apa Nova a organizat conferinţa „Cum putem creşte competitivitatea companiilor româneşti?“, eveniment care a adus la masa de discuţii liderii unora dintre cele mai mari companii din România şi specialişti în consultanţă pentru companii

Autor: Răzvan Botea

27.02.2020, 00:07 329

Foarte multe companii au rămas în paradigma de business a epocii industriale, un model de business nesustenabil şi neadaptat pieţei.

Pentru ca o companie să se adapteze la cerinţele secolului XXI şi să fie competitivă pe piaţa în care activează, are nevoie să fie digitalizată, obictivele companiei să fie bine ancorate în procese şi să mulţumească în primul rând stakeholderii -clienţii, mediul înconjurător, angajaţii, acţionarii companiei, au fost concluziile participanţilor la conferinţa  „Cum putem creşte competitivitatea companiilor ro­mâ­neşti?“, eveniment organizat de Ziarul Financiar şi Apa Nova, o companie Veolia.

„Trăim într-o lume în care dacă nu vrem să înţelegem ce înseamnă digitalizarea, auto­mati­zarea şi inte­grarea in­teligenţei arti­fici­ale cu si­guranţă vom fi pierduţi. Cred cu toată pute­rea mea că managerii români vor înţelege, se vor adapta şi vor accelera aceste lucruri. Aceasta înseamnă practic compe­titivitatea“, a spus în cadrul evenimentului Mădălin Mihai­lovici, CEO-ul Apa Nova şi Veolia România.

Apa Nova Bucureşti, companie cu afaceri de circa 160 mil. euro în 2018 şi profit de aproape 30 mil. euro, ocupă locul 179 în topul celor mai mari companii din România după cifra de afaceri, cu 1.785 de angajaţi, potrivit datelor publice. În 2017 compania a avut afaceri de 151 mil. euro şi profituri de 31 mil. euro.

Cristian Matei, fondatorul şi preşedintele Advanced Thinking, companie care oferă servicii de consultanţă firmelor care vor să treacă printr-o transformarea a oganizaţiei, spune că la foarte multe companii a găsit o orga­nizare neadecvată şi o lipsă de corelare a obiectivelor companiei cu procesele, acestea din urmă fiind de obicei fragmentate şi, din această cauză, fiind imposibil de setat un obiectiv.

„Când am intrat în companii am găsit de obicei o organizare neadecvată. O companie nu poate funcţiona în regulă dacă nu este proiectată să funcţioneze în regulă. Avem atâtea fragmente de procese care trec prin structuri, cum să ştie cel care conduce să alinieze obiectivele?“, a spus el, în cadrul evenimentului.

Pentru CEO-ul Microsoft România, Violeta Luca, barometrul pentru compe­titivitatea companiei este o serie de indicatori de performanţă care se referă atât la partea de venituri, cât şi la gradul de angajament al angajaţilor şi gradul de consum al produselor.

„În Microsoft avem o filosofie de business, un sistem de indicatori bine pus la punct, indicatori de performanţă. O parte din aceşti indi­catori se referă la zona de revenue, indicatori care ţin de satisfacţia clienţilor, engagementul angajaţilor şi gradul de consum al produselor. Mai avem un set de indicatori pe care îi denumim leading indicators şi sunt acei indicatori care detectează zonele unde nu se performează la fel de bine sau zonele în care se poate scala impactul în organizaţie“, a spus Violeta Luca.

Prezent la eveniment, secretarul de stat din Ministerul Economiei, Energiei şi Mediul de Afaceri Nicolae Havrileţ a spus că, atunci când evaluează performanţele unei companii din portofoliul ministerului de resort, unde sunt cele mai mari companii din energie, se uită în primul rând la cheltuieli, pentru că acestea afectează într-un final preţul produselor.

„Când ne uităm la o companie din portofoliul ministerului în primul rând ne uităm la cheltuieli, pentru că acestea afectează în final produsul unei companii care este plătit de consumator. Pierderile tehnologice se reduc doar prin aplicarea unor investiţii de eficientizare a activităţii“, a spus el.

În ultimii patru ani compania Apa Nova a trecut printr-un proces de transformare organizaţională, cu ajutorul mai multor companii specializate pe acest tip de proiect. „Vorbim de o schimbare care a dus la final la ceea ce este cel mai greu să schimbi - mentalitatea oamenilor. Îmi aduc aminte că în 2015 echipele de intervenţie nu ştiau absolut nimic de ceea ce înseamnă digital. Azi nu există formaţie sau şofer care să nu aibă o tabletă cu el. Astăzi suntem într-o fază de continuă dezvoltare. În fiecare zi 400 de oameni sunt implicaţi în acest proces de business transfor­mation. Am găsit o companie cu 11 niveluri ierarhice şi astăzi sunt 6. Procesul continuă“, a mai spus Mădălin Mihailovici.

Ziarul Financiar împreună cu Apa Nova au organizat conferinţa „Cum putem creşte competitivitatea companiilor româneşti?“. În cadrul evenimentului liderii unora dintre cele mai mari companii din România împreună cu specialişti în domeniul transformării organizaţionale au adus la masa de discuţii modalităţile prin care poate fi crescută competitivitatea companiilor din România, care sunt provocările din piaţă, cât de importantă este digitalizarea şi cum ajunge o companie din epoca industrială în epoca digitalizării.

 
 

Mădălin Mihailovici, CEO Apa Nova şi Veolia România

♦ Au mai fost momente dificile şi foarte dificile (în transformarea organizaţiei Apa Nova - n. red.), pentru că trebuie să iei decizii, să mergi mai departe, ai momente în care îţi vine să renunţi efectiv şi poate aici a fost marele nostru câştig, pentru că împreună cu echipa managerială am avut tăria să mergem până la capăt.

♦ Trăim într-o lume în care dacă nu vrem să înţelegem ce înseamnă digitalizarea, automatizarea şi integrarea inteligenţei artificiale cu siguranţă vom fi pierduţi. Cred cu toată puterea mea că managerii români vor înţelege, se vor adapta şi vor accelera aceste lucruri. Aceasta înseamnă practic competitivitatea.

♦ România a trecut prin transformări profunde în ultimii ani, iar mediul de afaceri a fost nevoit să facă faţă acestei transformări în acest context cel puţin tumultuos. O tranziţie îndelungă şi deloc uşoară. Acest cadru de presiune a consumatorului, pentru că suntem o companie orientată către clienţi, ne-a îndepărtat către o regândire a întregului business Apa Nova. Era clar că avem nevoie de o transformare ca să răspundem la cerinţele de azi, dar mai ales la cerinţele de mâine.

♦ Vorbim de o schimbare care a dus la final la ceea ce este cel mai greu să schimbi - mentalitatea oamenilor. Îmi aduc aminte că în 2015 echipele de intervenţie nu ştiau absolut nimic de ceea ce înseamnă digital. Azi nu există formaţie sau şofer care să nu aibă o tabletă cu el.

♦ Astăzi suntem într-o fază de continuă dezvoltare. În fiecare zi 400 de oameni sunt implicaţi în acest proces de business transformation. Am găsit o companie cu 11 niveluri ierarhice şi astăzi sunt 6. Procesul continuă.

♦ Suntem singurul provider de servicii din România care a scăzut în ultimii ani tariful de două ori. Randamentul reţelei de apă şi canalizare în Bucureşti este aproape 80%. Ne bate doar Viena în Europa, care are 83%.

 

Steve Towers, preşedintele Business Process Group

♦ Totul pare să se fi schimbat în lume - clientul s-a schimbat, tehnologia, totuşi modul în care facem business pentru mulţi dintre noi a rămas ca acum 20-30 de ani. Multe organizaţii încă urmează acele crezuri ale epocii industriale.

♦ Apa Nova a câştigat în 2019 un premiu internaţional în ceea ce priveşte cel mai bun proiect de implementare a transformării organizaţionale.

♦ Aici voi vorbi despre modelul de transformare organizaţională în general. Care este ingredientul comun de succes pentru aceste organizaţii? Întotdeauna mă uit la ştiinţă când vreau să văd cum e.

♦ Oamenii nu se mai definesc prin ceea ce fac, ci prin ceea ce livrează. Chiar şi transfomarea organizaţională trebuie regândită. Ca un sumar, cei trei piloni în transformarea organizaţională sunt oamenii, procesele şi scopul. Nu trebuie să te măsori prin ce faci, ci prin ce livrezi.

♦ Toată lumea a încercat să îşi dea seama ce să facă în momentul în care a apărut iPhone-ul în plină ascensiune a companiei Nokia. Avem câteva date care spun că s-au cheltuit foarte mulţi bani pe sondaje de opinie telefonice în perioada 2007-2008, sondaje în cadrul cărora clienţii au fost întrebaţi ce vor. O abordare mai bună ar fi să îţi dai seama de ce are nevoie clietul, şi nu să-l întrebi ce vrea. Acesta a fost geniul Apple atunci, a redefinit nevoile clientului.

 

Nicolae Havrileţ, secretar de stat în Ministerul Economiei, Energiei şi Mediului de Afaceri

♦ Când ne uităm la performanţele unei companii din portofoliul ministerului  în primul rând ne uităm la cheltuieli, pentru că acestea afectează în final produsul unei companii care este plătit de consumator. Pierderile tehnologice se reduc doar prin aplicarea unor investiţii de eficientizare a activităţii.

♦ Dacă ne referim la industriile energointensive, cel puţin Sidex Galaţi nu ar fi rezistat fără infuzia de tehnologie pe care a primit-o. La fel, Alro Slatina a fost o privatizare de succes şi dacă vorbim de competitivitatea acestor două societăţi, ele sunt competitive chiar dacă preţul la energie electrică le reduce această competitivitate. Tocmai de aceea, guvernul a propus votarea legii care a acordat un ajutor de stat de 331 mil. lei industriei româneşti pentru a nu-i afecta competitivitatea.

♦ Factorii care fac o companie competitivă sunt eficientizarea oricărei activităţi din cadrul unei companii, evitarea costurilor inutile şi creşterea valorii adăugate pentru bunurile produse de companie. I-aş invita pe investitori în România. În viitorii cinci ani va avea loc o revoluţie în domeniul energiei. Aici este o mare oportunitate şi aici mă gândesc la faptul că avem o zona foarte bună pentru vânt, atât onshore, cât şi offshore. Alte oportunităţi de investiţii mai sunt şi eco-turismul, dar şi extragerea gazului din Marea Neagră, care este o bogăţie pe care nimeni din această regiune nu o mai are.

 

Violeta Luca, CEO Microsoft

♦ În Microsoft avem o filosofie de business, un sistem de indicatori bine pus la punct, indicatori de performanţă. O parte din aceşti indicatori se referă la zona de revenue, indicatori care ţin de satisfacţia clienţilor, engagementul angajaţilor şi gradul de consum al produselor.

♦ Mai avem un set de indicatori pe care îi denumim leading indicators şi sunt acei indicatori care detectează zonele unde nu se performează la fel de bine sau zonele în care se poate scala impactul în organizaţie.

♦ Personal cred cu tărie că una dintre ariile sau sursele de creştere a competitivităţii este să ne asigurăm în companiile româneşti că avem setate corect sursele adevărului - data points - care stau la baza informării managerilor şi să ne asigurăm că acele date nu sunt pictate că să arate bine.

♦ Este important să ne uităm şi la zona de eficienţă, la cât de bine utilizăm capitalul. M-aş mai uita la sustenabilitate, pentru că de multe ori luăm decizii care impactează capitalul pe termen lung, însă datele pe care le utilizăm sunt pe termen scurt.

♦ Este foarte important să ne uităm în sectorul privat şi cel public la capabilităţi. Avem un client care dezvoltator de software care a pornit din România şi s-a extins în SUA şi India. În Sua acum un an avea câţiva angajaţi şi astăzi are câteva sute.

♦ Noi creştem echipa şi ceea ce livrăm, suntem al doilea cel mai mare site, după Irlanda, şi în continuare avem un plan de creştere şi investiţii solide în România, dar, desigur, ne-am dori să vedem că creştem capabilităţile - angajaţii noştri au minimum 80 de ore în planul de învăţare.

 

Florin Popa, director de vânzări B2B la Orange România

♦ În afară de indicatorii specifici noi ne uităm la toţi indicatorii care ţin de business. Avem indicatori de tip comercial, legaţi de vânzări, indicatori financiari, indicatori tehnici, indicatori care măsoară gradul de satisfacţie a clienţilor.

♦ Un mare risc de business azi în România este cel dat de penetrarea cibernetică, de securitatea cibernetică, care este un domeniu ignorat aproape complet. Peste 54% din atacurile pe care le detectăm sunt direcţionate împotriva instituţiilor publice. Se face foarte puţin în sensul acesta. 43 sau 44% din IMM-uri sunt victime ale atacurilor cibernetice.

♦ Ca să fii competitiv este foarte important să te uiţi la cum poţi să te adaptezi la viaţă. Există acest principiu validat de timp că nu organismele puternice supravieţuiesc, ci cele care se adaptează cel mai repede la condiţile de mediu şi este 100% valabil pentru mediul de afaceri.

♦ Sunt foarte importante cultura organizaţiei, cultura de management şi de leadership. Echipa noastră ne creează un avantaj competitiv. Brandul poate fi de asemenea un vector pentru competitivitate.

♦ Economia românească stă foarte bine când vine vorba de stabilitatea macroeconomică, dar stăm mai rău decât majoritatea ţărilor din regiune când vine vorba de inovaţie. Aici pierdem multe puncte şi ne face să exportăm puţin. Din punctul nostru de vedere în România este un potenţial.

 

Cristian Matei, fondator şi preşedintele Advanced Thinking

♦ Când am intrat în companii am găsit de obicei o organizare neadecvată. O companie nu poate funcţiona în regulă dacă nu este proiectată să funcţioneze în regulă. Avem atâtea fragmente de procese care trec prin structuri, cum să ştie cel care conduce să alinieze obiectivele?

♦ Cu Apa Nova am plecat de la 11 niveluri ierarhice şi am ajuns la 6 niveluri. Persoanele care ştiu ce înseamnă asta îşi dau seama de curajul din spate. Când ajungi să îţi schimbi structura organizatorică, este uşor de spus, dar mult mai greu de făcut.

♦ Diferenţele fundamentale pentru care Apa Nova a făcut asta au fost curajul şi deschiderea la dialog.

♦ Credem cu tărie că tehnologia trebuie folosită pentru activităţile şi pentru a evita eventualele greşeli umane, dar trebuie să vedem în primul rând ce avem nevoie.

♦ Au fost două încercări din partea noastră în România să implementăm o transformare organizaţională, dintre care una în 1998 în nordul Moldovei. A treia a fost cu Apa Nova şi se pare că s-au aliniat toate stelele şi a funcţionat.

♦ Apa Nova a scăzut cu 94% timpul de constatare a defecţiunilor reţelei de apă, iar timpul necesar pentru opririle de apă neplanificate a scăzut cu 79%. Acestea nu sunt cifrele cu care s-a concurat la cel mai bun loc în lume, ci sunt mai bune, deci sustenabilitatea este acolo.

AFACERI DE LA ZERO