♦ Guvernanţa este în fapt un act de leadership. Cu cât un lider sau un leadership dintr-o companie este mai adecvat, mai bun, mai corect şi guvernanţa implementată va urmări acelaşi traseu ♦ Educaţia face parte din buna guvernanţă şi echilibrul pe care trebuie să-l asigurăm pentru o societate în care să prosperăm.
Fiecare companie trebuie să îşi clădească sistemul de guvernanţă potrivit. Implementarea acestui sistem vine mai uşor dacă şi cultura organizaţiei este clară, iar valorile sunt însuşite de oameni. Mai mult, educaţia face parte din buna guvernanţă şi echilibrul pe care trebuie să-l asigurăm pentru o societate în care să prosperăm, au fost câteva din concluziile speakerilor prezenţi la conferinţa ZF Amcham România „Arta echilibrului: leadership şi guvernanţă sub presiunea reputaţiei şi reglementării“, un eveniment organizat de Amcham România.
„În timp ce am construit guvernanţă şi am construit sisteme, mie mi s-a părut fundamental şi foarte important să menţin în cadrul organizaţiei un exerciţiu prin care antrenăm sau menţinem activ mecanismul acesta de a lua decizii, în special deciziile critice, deciziile care au de-a face cu adaptarea businessului la noile oportunităţi sau la noile ameninţări. De a păstra acest mecanism, de a decide cu instinct, cu feeling, cu intuiţie“, a spus Sorin Preda, CEO & founder la Global Vision. El a subliniat că elementele fundamentale în orice business ţin de trei lucruri: oamenii, care sunt principalul capital al unei companii, procesele şi guvernanţa.
Antreprenorii români au o rezilienţă crescută faţă de multe categorii de antreprenori din lume şi asta pe fondul acestor schimbări foarte dese la care au fost nevoiţi să facă faţă, de la pandemie la războiul la graniţă şi alte elemente, potrivit lui.
Pe de altă parte, Mihaela Bitu, CEO al ING Bank România, a subliniat că o criză la vremea ei e foarte bună pentru că este o oportunitate de învăţare.
„Cred că înainte de anul 2008-2009, când tot businessul românesc s-a confruntat cu un cataclism, aşa cum nu se întâmplase până atunci, a fost un moment definitoriu şi fundamental în modul în care antreprenorii români şi companiile au trecut la un alt nivel. Aş spune că acel moment, acea perioadă, a dus la o revizuire totală a modului în care companiile sunt conduse şi mult mai multă atenţie, într-adevăr, către guvernanţa corporativă, atât în mediul de stat, cât şi în cel privat“.
În ultimii ani ea susţine că a văzut o maturizare pronunţată în mediul antreprenorial şi mai multă deschidere la nivelul antreprenorilor pentru a depăşi faza de one-man show.
În opinia lui Corneliu Bodea, CEO al Adrem şi preşedintele Centrului Român al Energiei, este foarte importantă capacitatea de-a asigura succesiunea unei afaceri antreprenoriale, iar companiile care au reuşit să depăşească faza maturităţii, adică peste 20 de ani de activitate pe piaţa locală, vor juca pe viitor un rol mult mai mare în infrastructura României.
„Eu mă uit la organizaţie nu numai prin prisma a ceea ce înseamnă ea pentru mine, ci şi prin prisma a ceea ce înseamnă ea pentru ceilalţi şi pentru societate în general. Am şi şansa să lucrez într-un domeniu, în special în domeniul energiei, unde impactul pe care îl producem prin ceea ce noi construim în fiecare zi este mare“.
Educaţia face parte din buna guvernanţă şi echilibru pe care trebuie să-l asigurăm pentru o societate în care şi noi putem să prosperăm, a subliniat Elisabeta Moraru, country director la Google Bulgaria, Ungaria, Moldova şi România.
„Toate cifrele pe care le avem în zona de educaţie ar trebui să ne facă pe toţi să ne ducem să facem un protest, să cerem mai mult din PIB-ul României pentru educaţie. Avem cel mai mare abandon şcolar. AmCham România a prezentat un studiu amplu împreună cu Universitatea din Bucureşti. Avem cel mai mare procent de tineri din Uniunea Europeană care nu au un job sau un prospect în acest sens. Avem cel mai mic procent de români care studiază de-a lungul profesiei ca să se readapteze schimburilor profesionale“.
Guvernanţa este în fapt un act de leadership. Cu cât un lider sau un leadership dintr-o companie este mai adecvat, mai bun, mai corect şi guvernanţa implementată va urmări acelaşi traseu.
Vlad Boeriu, preşedinte, AmCham România
► Suferim un pic de încredere şi dacă ne uităm la temele de discuţie din mediul economic din ultimul an, nu cred că am auzit mai des de riscul de junk sau riscul de deficit excesiv sau incapacitate de plată.
► Suferim de această încredere şi într-un moment în care credem noi că guvernanţa corporativă ar trebui să joace un rol esenţial şi să devină, de fapt, un asset al României, fie că vorbim de mediul public sau de mediul privat.
► Avem mai multe obiective noi ca ţară de îndeplinit în ceea ce priveşte guvernanţa corporativă. Anul acesta facem 18 ani de la aderarea la UE. Suntem o forţă în Parlamentul European, a şasea cea mai mare prezenţă.
► Avem parcursul de OECD şi anul următor sperăm să-l închidem aici. Un obiectiv major pentru România, la care stăm bine, am închis 16 capitole sau 16 piloni din negociere, dar guvernanţa corporativă este un pilon foarte important în aderarea la OECD şi un criteriu peste care trebuie să trecem cu succes.
► Mai avem 10 luni până când se închide această mare oportunitate, PNRR. Guvernanţa corporativă rămâne încă un pilon de îndeplinit, fie că vorbim de administrarea companiilor de stat, de transparenţa instituţiilor, încă avem de lucru acolo.
► Încrederea se câştigă greu şi se pierde uşor. Cred că ne trebuie seriozitate, ne trebuie transparenţă şi ne trebuie asumare. Vedem cu toţii cât de greu se schimbă lucrurile, dar cred că parcursul ar trebui să fie unul nediscutabil.
► Cred că suntem într-un moment în continuare favorabil dacă ne uităm la partea de creştere economică, dacă ne uităm la optimismul din economie. Din papucii investitorilor în general, cred că suntem încă într-o poziţie favorabilă. Dar suntem într-o expectativă pentru a vedea cum se aşază partea aceasta de deficit.
Ciprian Lăduncă, preşedinte, comitetul AmCham pentru guvernanţă corporativă şi membru în consiliul director al AmCham România
► Guvernanţa a fost privită de foarte mulţi ani şi încă este privită ca un set de reguli, de procese, de proceduri, un mod în care consiliul de administraţie sau comitetele sau delegările de autoritate într-o companie funcţionează. Este încă o percepţie asupra acestui cuvânt şi asupra a ceea ce înseamnă guvernanţă.
► Conceptul a prins şi alte valenţe, iar guvernanţa e văzută din ce în ce mai mult ca un avantaj competitiv. Este un avantaj competitiv pentru companiile care decid să implementeze buna practică în domeniul acesta.
► Transparenţa adusă de guvernanţă, profesionalismul membrilor de board sau al conducerii executive, modul în care se relaţionează cu exteriorul organizaţiei a transformat guvernanţa într-un avantaj care este valorificat şi care poate fi valorificat.
► Acum discutăm despre echilibru şi în contextul actual, social, economic, turbulenţele care ne înconjoară, incertitudinile care sunt la tot pasul, aduse de diverse sau generate de diverşi factori, ne fac să ne gândim că echilibrul este acel lucru care este necesar pentru organizaţie.
► Echilibrul e cunoscut, e ceea ce îşi doreşte un conducător de navă atunci când este într-un ocean, să îşi ţină nava în echilibru. În realitate, când vorbim de echilibru în guvernanţă, ne gândim la acea capacitate pe care o organizaţie ar trebui să o aibă de a spune da sau nu unor iniţiative, unor noi idei.
► Menţionăm contextul în care trăim. Profitabilitatea e pusă în contraparte cu o analiză de sustenabilitate, o analiză pe termen lung a ceea ce înseamnă deciziile pe termen scurt. Ideile noi, iniţiativele, inovarea sunt aspecte care sunt puse într-o analiză cu ideea de risc.
► Guvernanţa nu este un concept static. Ea se schimbă inclusiv în ţările bine dezvoltate, care au implementat foarte bine guvernanţa. Sunt introduse noi teme în ceea ce înseamnă guvernanţa, trenduri ca inteligenţa artificială, cybersecurity, ESG, care intră şi modifică ceea ce înseamnă guvernanţa într-o companie.
► În România s-au întâmplat foarte multe lucruri. În acest an s-a discutat despre guvernanţă mai mult decât în ultimii cinci ani şi datorită pachetului de măsuri care includea anumite aspecte legate de companiile de stat, guvernanţa companiilor de stat.
► Guvernanţa este în fapt un act de leadership. Cu cât un lider sau un leadership dintr-o companie este mai adecvat, mai bun, mai corect şi guvernanţa implementată urmăreşte acelaşi traseu. Guvernanţa e un act de curaj.
► Fiecare companie trebuie să îşi clădească sistemul de guvernanţă potrivit. Fiecare să gândească sistemul astfel încât să implementeze structura de guvernanţă potrivită, la început mai uşoară, care să nu permită şi să nu creeze bariere sau birocraţie. AmCham, prin Comitetul de Guvernanţă Corporativă, a elaborat codul de guvernanţă corporativă
Csaba Balint, member of the board, National Bank of Romania
► Guvernanţa are în realitate trei niveluri. Guvernanţa macroeconomică, guvernanţa corporativă şi nu în ultimul rând guvernanţa supranaţională. În cazul nostru cea mai relevantă fiind cea exercitată la nivelul Uniunii Europene.
► Încă de la început, băncile centrale au avut responsabilitatea emiterii monedei şi a bancnotelor. Chiar şi în perioada standardului de aur, acest rol presupunea rigoare, seriozitate şi un nivel ridicat de credibilitate.
► Istoria ne arată însă că băncile centrale, deşi recunoscute pentru orientarea lor spre stabilitate, au demonstrat o capacitate remarcabilă de adaptare la noile realităţi. Aşa cum omenirea şi societatea evoluează, aşa şi băncile centrale evoluează şi se adaptează constant. În acest context, se impun şi ajustări la nivelul guvernanţei europene, pentru a putea răspunde mai bine provocărilor contemporane şi a menţine coerenţa proiectului comun.
► Au trecut 35 de ani de când România a făcut trecerea către economia de piaţă. Economia românească a înregistrat o convergenţă remarcabilă. Pe de altă parte, observăm şi provocări macroeconomice importante. Deficitele gemene ridicate semnalează vulnerabilităţi care nu pot fi ignorate.
► Poate că nu este o exagerare să spunem că România traversează, la rândul ei, un examen de maturitate economică. Corecţia deficitului bugetar este esenţială, iar multe companii par să intre într-o nouă etapă de consolidare şi dezvoltare.
► Ceea ce observ cu optimism este că există energie, iniţiativă şi potenţial pentru a depăşi cu bine acest test. Totuşi, un plus de disciplină sau de prudenţă şi simţul măsurii ar putea creşte considerabil şansele de reuşită.
► În orice caz, fie în economie, fie în viaţa de zi cu zi, disciplina şi măsura rămân întotdeauna caracteristici utile.
Mircea Ţiplea, membru al comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă
► Îmi pare că ceea ce trăieşte România acum e ca în povestea lui Joseph Conrad, şi anume în viaţă toate vin prea târziu. Îmi pare că am conştientizat asta, fiindcă felul cum văd că încercăm să accelerăm peste tot îmi dă o senzaţie de optimism aproape nejustificată.
► La nivelul fondatorilor nu este fondator care să nu-şi pună problema cum scalează, cum se mută la nivelul următor, cum îşi poate schimba organizaţia ca să atragă talente mai bune sau ca să o lase generaţiilor următoare într-o stare mai bună.
► La nivelul executivilor, toată lumea îşi pune problema mult mai serios acum, a unei culturi organizaţionale care să ne ajute să trecem şi peste perioade grele şi care să ne ajute să primim ceea ce vine peste noi din perspectiva evoluţiei tehnologice.
► La nivelul coordonării consiliilor de administraţie avem deja o ligă de germeni sau de oameni care îşi pun problema cum poţi să îţi atingi obiectivele atunci când în jurul mesei sunt oameni care câteodată au interese care se bat cap în cap sau au păreri care se bat cap în cap şi cu toate acestea, găsesc echilibrul.
► M-am întrebat pe mine de ce după 35 de ani încă nu văd marile lucrări de infrastructură care trebuie să schimbe ţara asta. Marile contracte făcute de antreprenori locali. Şi m-am întrebat eu oare guvernanţa e de vină? Oare o bună guvernanţă te face mai rezistent în faţa unor parteneri cu interese?
► Din experienţa de 16 ani de lucru cu antreprenorii, ce am văzut este că în fiecare zi, de fapt, fiecare dintre noi, ne luptăm cu două extreme: cu un sentiment al onoarei, care îşi spune tot timpul drept şi cu un sentiment al instinctului de supravieţuire, care îţi spune trebuie să trec şi peste asta.
► Antreprenorii care au reuşit să dezvolte o arhitectură exterioară din ce în ce mai sănătoasă, bazată pe o guvernanţă sănătoasă, sunt cei care s-au îngrijit de un soi de arhitectură interioară.
Sorin Preda, CEO & founder la Global Vision
► Sunt un mare fan al filosofiei de tipul instinct over intelect, nu pentru că nu am realizat în timp, crescând operaţiunile, că avem nevoie de structură, că avem nevoie de guvernanţă, ci pentru că în special în ultimii 4-5 ani trăim într-o lume în care transformarea şi viteza cu care se produc schimbările este aproape uluitoare. Nu cred că vreunul dintre noi îşi imagina acum vreo 6-7 ani că vom trece o pandemie şi că vom ajunge să trăim cu războiul la graniţă şi că revoluţia tehnologică o să ne schimbe felul în care facem lucrurile în fiecare zi.
► În timp ce am construit guvernanţă şi am construit sisteme, mie mi s-a părut fundamental şi foarte important să menţin în cadrul organizaţiei un exerciţiu prin care antrenăm sau menţinem activ mecanismul acesta de a lua decizii, în special deciziile critice, deciziile care au de-a face cu adaptarea businessului la noile oportunităţi sau la noile ameninţări. De a păstra acest mecanism, de a decide cu instinct, cu feeling, cu intuiţie.
► Cred că în continuare elementele fundamentale în business, în orice business, ţin de trei lucruri: oamenii, deşi lumea şi omenirea se teme că va fi înlocuită de inteligenţa artificială, eu cred că oamenii sunt în continuare principalul capital al unei companii. Al doilea lucru, procesele şi guvernanţa şi lucrul acesta pentru noi a venit natural.
► Antreprenorii români au o rezilienţă crescută faţă de multe categorii de antreprenori din lume şi asta se datorează şi acestor schimbări foarte dese, la care am fost nevoiţi să facem faţă.
► Un lucru pe care eu îmi doresc să-l conservăm în următoarea perioadă este partea de valori a organizaţiei noastre. Cred că este singurul lucru la care nu am negociat şi nu vom negocia niciodată nimic cu nimeni.
► Tind să spun că intuiţia e mai mult un talent nativ. Dar cred că intuiţia trebuie folosită în momentul în care simţi că se întâmplă ceva în mediul exterior companiei şi că o schimbare trebuie făcută. În momentul acela, sistemele, structura, corporaţia, procedurile nu te mai ajută foarte mult şi intuiţia trebuie folosită în tot ce înseamnă inovare, diversificare şi curajul până la urmă de a face nişte schimbări majore de direcţie.
► În 21 de ani ne-am reinventat de trei ori. Toată această reinventare a pornit dintr-un instinct sau din intuiţie. Ne-a spus că trebuie să mergem într-o altă direcţie.
► Înaintea guvernanţei şi a leadershipului, cred că vorbim de cultura organizaţiei. Dacă cultura e clară, valorile sunt însuşite de oameni. Implementarea sistemelor de guvernanţă vinceva mai natural şi mai uşor.
Corneliu Bodea, CEO Adrem, preşedinte al Centrului Român al Energiei
► Mi-am făcut un MBA şi am introdus un sistem de guvernanţă şi de luare a deciziilor. Al doilea mod în care am învăţat ce înseamnă luarea deciziilor într-un mod structurat a fost the hard way, luând decizii greşite, utilizând o abordare mai mult intuitivă de luare a acestei decizii, ceea ce ne-a dus într-o criză profundă.
► Pot mai bine să văd ce înseamnă un ciclu de maturizare a unei afaceri, cu atât mai mult cu cât vorbim de o afacere născută de la zero, afacere antreprenorială. Corporaţiile moştenesc istoria generaţiilor anterioare. Are legătură în primul rând cu maturizarea organizaţiei. O organizaţie se maturizează, în timp ce organizaţia antreprenorială se maturizează numai în măsura în care şi liderul sau liderii care o conduc se maturizează.
► Timpul mediu de existenţă a unei companii antreprenoriale în România era de 7 ani, în global era 30 şi ceva de ani. Cred că sunt câteva afaceri antreprenoriale româneşti care au trecut această barieră şi numai după ce depăşeşti această barieră poţi să spui că poţi să-ţi aduci contribuţia la astfel de lucrări uriaşe, care înseamnă guvernanţă, înseamnă capacitatea de a lua decizii structurate, care încă o dată conţin atât intuiţie, cât şi analiză bazată pe date.
► Sunt optimist că aceste afaceri care au reuşit să depăşească faza asta a maturităţii, pe care o plasez undeva după 20 de ani, vor juca pe viitor un rol mult mai mare în infrastructura României.
► Astăzi, după părerea mea, ne aflăm la un moment critic în România din acest punct de vedere, al capacităţii de a asigura succesiunea afacerilor.
► Ceea ce am eu de făcut acum este să duc mai departe peste mine această organizaţie, care a început cu un vis acum 30 şi ceva de ani şi care astăzi înseamnă peste 1.500 de oameni.
► Mă consider suficient de tânăr să am suficient timp înainte să însoţesc organizaţia în acest proces şi trebuie s-o duc peste mine. Eu mă uit la organizaţie nu numai prin prisma a ceea ce înseamnă ea pentru mine, ci şi prin prisma a ceea ce înseamnă ea pentru ceilalţi şi prin prisma a ceea ce înseamnă ea pentru societate în general. Am şi şansa să lucrez într-un domeniu, în special în domeniul energiei, unde impactul pe care îl producem prin ceea ce noi construim în fiecare zi este larg.
Elisabeta Moraru, country director la Google Bulgaria, Ungaria, Moldova şi România
► Chiar şi numele companiei este generat dintr-o guvernanţă a numerelor. Este o companie de ingineri care gândesc matematic şi la care, dacă dă cu plus, înseamnă că este o sumă bună.
► Este o companie care are foarte mulţi utilizatori, vorbim poate de miliarde, către care trebuie să reuşeşti să duci binele acela pe care ai stabilit că vrei să-l aduci şi să democratizezi informaţia, astfel încât ea să devină cunoaştere.
► Unul dintre interviurile pentru absolut orice fel de job în cadrul companiei este cel de leadership. Nu contează ce rol ai, probăm valorile intrinseci ale persoanei respective în zona de leadership.
► În acest moment în zona medicală analize medicale sunt interpretate de inteligenţa artificială, cu un rezultat care se duce până la 99%, pe care un medic cu cea mai amplă experienţă posibilă nu le poate atinge. Cele 20.000-100.000 de cazuri pe care medicul respectiv le-a văzut nu pot fi atinse, nu pot fi comparate cu miliardele de date pe care le poate procesa inteligenţa artificială.
► Avem cel mai mare procent de tineri din Uniunea Europeană care nu au un job sau un prospect în acest sens. Avem cel mai mic procent de români care studiază de-a lungul profesiei ca să se readapteze schimburilor profesionale.
► Avem cel mai mare procent de mame sub 14 ani şi sub 18 ani din Uniunea Europeană, ele fiind printre categoriile cele mai regăsite în abandonul şcolar. Oamenii cu care noi ne întâlnim, români pe care îi rugăm să se întoarcă în ţară ne întreabă: Cum este sistemul educaţional, cum este sistemul de sănătate? Şi acestea fac parte din buna guvernanţă şi echilibru pe care trebuie să-l asigurăm pentru o societate în care şi noi putem să prosperăm.
Mihaela Bitu, CEO, ING Bank România
► O criză la vremea ei e foarte bună pentru că este o oportunitate de învăţare şi cred că înainte de anul 2008- 2009, când tot businessul românesc s-a confruntat cu un cataclism, aşa cum nu se întâmplase până atunci, a fost un moment definitoriu şi fundamental în modul în care antreprenorii români şi companiile au trecut la un alt nivel. Aş spune că acel moment, acea perioadă, a dus la o revizuire totală a modului în care companiile sunt conduse şi mult mai multă atenţie, într-adevăr, către guvernanţa corporativă, atât în mediul de stat, cât şi în cel privat.
► În ultimii ani am văzut o maturizare pronunţată în mediul antreprenorial şi este absolut lăudabil şi ne bucură foarte mult. Poate că şi noi, ca bănci, am contribuit, de asemenea, pentru că încurajăm, împingem chiar în multe situaţii o guvernanţă mai sănătoasă, mai echilibrată şi chiar prin faptul că, de exemplu, în modelele noastre de rating, guvernanţa şi calitatea şi profunzimea echipei de management au un impact.
► Vedem mult mai multă maturizare, vedem mult mai multă deschidere la nivelul antreprenorilor şi se depăşeşte puţin faza aceea de one-man show. Categoric, acest one-man show ridică un semnal de alarmă.
► Fondatorii şi antreprenorii trebuie să fie vectorii care duc compania, cel puţin la început şi chiar şi după. Dar trebuie să înveţe şi trebuie să aibă înţelepciunea ca la momentul potrivit, atunci când depăşeşti faza asta de start-up şi ajungi la o altă fază de dezvoltare şi treci către corporaţie, să spunem că într-adevăr să schimbe eşafodajul companiei, infrastructura companiei în care se iau deciziile care se operează fără să piardă elementul de viziune, fără să piardă elementul de impact care este firesc şi este aşteptat de la un antreprenor.
► Ceea ce observ ca bancher, uitându-mă în jurul meu, la clienţii cu care avem de-a face din multiple sectoare economice, foarte mulţi au făcut pasul acesta de a-şi profesionaliza echipele de management. Cred că următorul pas, la fel de important, este să profesionalizeze şi să ia în serios zona asta de non executivi, care pot să adauge valoare şi acea accelerare care poate să fie vizibilă mai mult.
Radu Hanga, preşedinte, consiliul de administraţie, Bursa de Valori Bucureşti
► Până la urmă, ce înseamnă maturitatea? Înseamnă că e momentul în viaţa noastră la care trebuie să începem să ne facem singuri planul de joc. Probabil că, istoric vorbind, acesta este momentul în care ne aflăm. Trebuie să ne facem noi planul nostru, jocul nostru.
► O companie care are trei angajaţi şi şapte membri de board s-ar putea să fie la fel de defectă ca o companie cu 1.000 de angajaţi şi fără board. Adică cred că trebuie să existe o măsură în toate. Cred că este un proces în care companiile, pe măsură ce cresc, îşi dezvoltă cadrul de reguli în care funcţionează.
► Pentru mine e un proces de decizie transparent şi când spun transparent nu înseamnă că trebuie să se vadă din afară. E un proces de decizie pe care lumea să îl cunoască din interiorul companiei, să ştie cum se întâmplă, să aibă încredere în el.
► Cred că şi noi, ca oameni, ne reinventăm de mai multe ori şi trebuie să facem comparaţia. Apropo de intuiţie, cred că este într-un fel sinteza lucrurilor şi a datelor pe care le-am acumulat de-a lungul vieţii. Acea intuiţie e rezultatul lucrurilor pe care noi le-am învăţat, experienţelor pe care noi le-am acumulat şi, de fapt, chiar şi intuiţia, până la urmă, e rezultatul unui proces de analiză.
► Suntem la 35 de ani după Revoluţie. Companiile mari româneşti au fost construite de oameni care aveau atunci probabil 30- 40 de ani, care se apropie de retragere. Deci e momentul în care se predă ştafeta, prima schimbare de generaţie în România.
► Cumva, deşi Bursa, o companie mică, avem capitalizare sub 100 de milioane de euro. Suntem un studiu de caz foarte interesant. Adică suntem într-un fel, aşa cum e Google, cum e Amazon. Suntem o companie cu un acţionariat dispersat.Dacă eşti Bursa de Valori Bucureşti, ai 7.000 de acţionari, din care cel mai mare are 10%.
► Într-un fel, lumea aceasta corporatistă e ca o clepsidră. Pe măsură ce urci, se tot îngustează şi la un moment dat începe să se lărgească din nou. Adică te uiţi deasupra ta şi apare momentul acela complicat în care nu mai ai un şef.
