Guvernanţa corporativă poate să fie unul din argumentele pentru a accelera creşterea companiilor româneşti şi a asigura trecerea de la o societate medie comercială la una „sustenabilă“

♦ Firmele trebuie ajutate să acceadă la cele mai bune modele.

Guvernanţa corporativă este un instrument puternic, foar­te valoros, ce trebuie inclus în strategia de business, în con­diţiile în care poate să accele­reze creşterea firmelor româneşti. Pentru ca acest lucru să se întâmple trebuie discutate modelele care sunt bune, iar firmele ajutate să acceadă la aceste modele, sunt doar câteva din concluziile speakerilor de la conferinţa ZF AmCham România „Guvernanţa corpo­rativă: De la buzzword la pilon strategic pentru dezvoltarea sustenabilă“.

„După 25 de ani în sistemul financiar şi acoperind pes­te 20 de societăţi co­merciale din 12 ţări vă pot spune că nu am întâlnit nicio socie­tate suste­na­bi­lă care să nu fie şi profi­ta­bilă, pe când invers da. (…) Pen­tru România guvernanţa corporativă şi ESG poate să fie unul din argumentele pentru a ac­celera peri­oa­da de timp în care socie­tă­ţile româneşti pot ajunge din punctul de ve­de­re al competitivităţii liderii din fiecare zonă de activitate“, a de­clarat Ana Maria Mihă­escu, membru inde­pendent în Consiliul de Administraţie al MedLife, Nepi Rockcastle, Raiffeisen Bank, în cadrul conferinţei ZF AmCham România „Guvernanţa corpora­tivă: De la buzzword la pilon strategic pentru dezvoltarea suste­nabilă“.

Pentru ca acest lucru să se întâmple tre­buie discutate modelele care sunt bune, să fie ajutate firmele româneşti să acceadă la aceste modele foarte bune, „atunci vom vedea această trecere accelerată de la o societate medie comercială la una sustenabilă“, a mai adăugat ea.

Conceptul de guvernanţă corporativă, de ESG în general, a devenit parte integrantă a strategiilor companiilor.

„Trăim în aceste boarduri această conti­nuă presiune de-a face sens din ceea ce se nu­meşte ESG. În foarte multe din aceste com­panii este o teamă de greenwashing, există acest risc că una spunem şi alta facem. La ING avem un risc de gestionat care începe cu toate definiţiile de greenwashing risk. (…) Aici este marea dilemă, rolul pe care busi­nessul îl are şi îl va avea în re­zolvarea acestor probleme globale“, a spus Mariana Gheor­ghe, membru în Consiliul de Supraveghere al ING. Ea a mai precizat că pentru ca o com­panie să crească sau să atragă talentul trebuie să abordeze aceste aspecte legate de ESG. „Iar G este cel mai dificil. „Avem un comitet la ING la nivel de board pentru ESG, am putut să stabilim metrici şi oportunităţi la E şi S, dar la G rămâne încă o situaţie generală care înseam­nă guver­nanţă de organizare, reguli, proce­se, comi­tete, dar nu are aceeaşi forţă ca E şi S. De aceea este important să discutăm ce este guver­nanţa corporativă“, a mai adăugat Mariana Gheorghe.

ESG şi guvernanţa corporativă pot reprezenta un avantaj pentru companii.

„Din ce în ce mai mult clienţii aşteaptă ca produsele să încorporeze ESG, cu alte cuvinte ESG este un atribuit de brand foarte puternic, noile generaţii fac decizii de consum care iau în calcul ESG.

Angajaţii companiei doresc o companie care să poată să inspire cu conceptul de ESG, toate aceste noi valori care sunt personale. La fel şi comunităţile în care companiile ope­rea­ză, nu este numai orientare de profit, dar şi obligaţia de-a face ce trebuie“, a spus Cristina Bita, business finance officer/ VP, finance, Google şi director nonexecutiv, Prologis / Dataminr.

Guvernanţa corporativă nu este un scop în sine, ci un instrument, depinde cum asimi­lăm acest instrument şi cum îl punem în sluj­ba boardului astfel încât să se facă o rela­ţie de eficacitate între board şi CEO, a spus Daniela Nemoianu, membru în Consiliul de Suprave­ghere al Erste BCR.

„(…) Guvernanţa corporativă nu este doar o teorie ci este un instrument puternic, foarte valoros, ce trebuie ranforsat în mod concret astfel încât să fie ferite pieţele de abuzuri, acţionarii să fie protejaţi şi să se reconstruiască acea încredere. Încorporat în strategie înseamnă şi un „zoom in“, ce se întâmplă la firul ierbii, acolo văd eu un rol important, între colaborarea membrilor executivi şi nonexecutivi şi relaţia cu management“.

Există însă o frontieră de înţelegere despre ce trebuie făcut pentru guvernanţă corporativă iar pe măsură ce învăţăm înţelegem cum putem face mai bine acest setup, potrivit lui Mark Davis, Director Regional România şi Bulgaria BERD.

„În general, când încercăm să dezvoltăm o companie şi guvernanţa corporativă din organizaţie, guvernanţa socială şi de mediu (ESG) nu vine prima oară în minte. În general prioritatea este la strategia de business, cum creşti compania şi cum o duci spre listare. Dar totuşi, ESG este o parte foarte importantă. Totuşi, tot ce este bun din guvernanţa socială şi de mediu este bun pentru companii. Este o armonie naturală între a face ce este corect şi profitabilitate“, a mai adăugat el.

Cristian Sporiş,

vicepreşedinte, AmCham România

Există această umbrelă mai largă de ESG iar tendinţa în general în mediul de afaceri şi zona de reglementare este să se concentreze foarte mult pe partea de E (environment), emisiile de gaze cu efect de seră, decarboni­zare. În egală măsură sunt importante şi S şi G din ESG, iar la G (governance) se observă o schimbare de paradigmă dinspre zona de shareholder capitalism, probabil că generaţiile noi, cei mai tineri, îşi doresc o schimbare a modelului de business actual către un stakehol­der capitalism, adică o mai largă abordare şi nu doar din perspectiva acţionarului dar şi din perspectiva celorlalţi stakeholderi, fiind vorba de mediul de afaceri, reglementatori, acţionari, sunt foarte multe companii care în momentul de faţă sunt active pe piaţa de capital, în ceea ce priveşte acţiunile dar şi datoria.

Din ce în ce mai multe fonduri, fie de pensii sau de private equity chiar şi venture capital se uită, în afară de ideea de business şi de partea financiară se uită şi cum este condusă respectiva companie. Ori în momentul în care nu există o guvernanţă corporativă pusă la punct preţul plătit de respectivele companii afectează rezultate financiare ale acelei companii. Cumva a devenit un „must have“ pentru orice companie, orice mediu de business, petntru orice geografie, sunt în Europa ţări care sunt mult înaintea noastră atât pe „E“,“S“ sau „G“.

Mircea Ţiplea,

moderator, membru al comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă

De la prima ediţie am promis că vom construi o voce articulată care să facă legătura între guvernanţă şi prosperitate, doar dacă vorbim şi înţelegem aceeaşi limbă peste tot şi în România, la companiile româneşti, vom reuşi să creăm prosperitate, credibilitate şi să reducem decalaje. Mintea omului modern este plină de adevăruri care se bat cap în cap. Mă uit la agen­dele boardurilor din ziua de azi şi la felul cum echilibrăm ceea ce vine pe termen scurt şi toate presiunile cu tot ce este important pe termen lung, dacă ne gândim la cele 20 de dimensiuni din ESG, şi mă întreb cum se poate naviga prin acest paradox.

Ciprian Lăduncă,

moderator, preşedinte al comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă şi membru în Consiliul Director al AmCham România

Abordarea unui director executiv atunci când are în responsabilitate o companie, o orga­nizaţie în momen­te precum cele pe care le trăim, de crize suprapuse, de incertitudini care ne macină gândurile, face din viaţa directorilor executivi o viaţă destul de dificilă. Este de subliniat importanţa fondurilor de pensii în promovarea principiilor de guvernanţă în România. Prin faptul că sunt acţionari minoritari în diverse companii, inclusiv de stat, ajută la transferarea din această zonă a bunelor practici.

În special în perioada de criză inputul directorilor neexecutivi trebuie să crească, să participe la mai multe întâlniri, să înţeleagă ce se întâmplă la nivel operaţional, să discute cu CEO şi CFO, este un trend.

Nevoia de-a atrage informaţii de la experţi este critică, importantă.

Este o onoare să fii membru în diverse board-uri dar şi o responsabilitate mare de-a genera rezultate.

Comunitatea AmCham este foarte implicată în a transfera guvernanţa coporativă, un program prin care iniţiativele din acest accelerator beneficiază de experienţa noastră.

S-au întâmplat multe lucruri în zona de guvernanţă corporativă, sunt un număr de actori care trebuie să fie apreciaţi pentru ce au făcut.

Mariana Gheorghe,

membru în Consiliul de Supraveghere al ING

Trăim în aceste boarduri această continuă presiune de-a face sens din ceea ce se numeşte ESG. În foarte multe din aceste companii este o teamă de greenwashing, există acest risc că una spunem şi alta facem.

Aici este marea dilemă, rolul pe care businessul îl are şi îl va avea în rezolvarea acestor probleme globale.Vorbim de stakeholder capitalism, adică toate companiile sunt obligate, pentru a supravieţui, pentru a creşte sau a atrage talentul în companiile lor, în a aborda aceste aspecte legate de ESG.

Iar „G“ este cel mai dificil. Avem un comitet la ING la nivel de board pentru ESG, am putut să stabilim metrici şi oportunităţi la „E“ şi „S“, dar la „G“ rămâne încă o situaţie generală care înseamnă guvernanţă de organizare, reguli, procese, comitete, dar nu are aceiaşi forţă ca „E“ şi „S“.

De aceea este important să discutăm ce este guvernanţa corporativă.

Avem câteva modele de guvernanţă, democraţia este o guvernanţă, la nivel social, felul în care operăm pe legi, norme, reguli, apoi vorbim de guvernanţa economică, financiară, de mediu. Dar vorbim de guvernanţa de business pentru că toţi stakeholderii se aşteaptă ca business-ul să fie mai transparent, eficient, să ţină seama de toate părţile interesate în desfăşurarea acestui business.

Este foarte greu de dovedit valoarea adăugată şi totuşi şi acum mai sunt voci care consideră că nu este suficient de bine măsurat impactul acestei guvernanţe asupra rezultatelor business-ului.

Această pandemie a avut şi părţi bune, în afara de lucrul de acasă, ESG a devenit parte integrală a strategiilor.

Nu cred că există mai mult de 20% din companii care nu fac tehnologia şi sustenabilitatea în modul generic, ESG ca parte din strategia noastră, nimeni nu îşI mai poate permită să nu mai ţină seama de riscurile şi oportunitătile pe care tehnologia dar şi ESG le oferă şI le pun în faţa companiilor.

Aceasta este marea Revoluţie care se întâmplă, eu cred că România are o înclinare naturală spre sustenabilitate, pentru că ne pasă, avem în plus faţă de dorinţa de-a fi buni professional această trăsătura de-a ne păsa de vecini, prieteni, părţile cu care ne intersectăm.

Cristina Bita,

business finance officer / VP, Finance, Google şi director nonexecutiv, Prologis / Dataminr

ESG este o parte critică din value creation (creare de valoare - n. red.), spun asta nu doar din experienţa mea directă dar bazat şi pe studii recente la nivel global. PwC a făcut un studiu în care au arătat două observaţii importante: 64% din directorii de board spun că ESG este conectat direct la corporate strategy (strategia corporate - n. red.), iar 62% spun că este o parte importantă din enterprise risk management.

De ce este la loc de frunte cu board-urile? Pentru că stakeholderii interni şi externi ai companiei, investitorii companiei au catalizat managementul şi board-urile în această direcţie pentru că ei ştiu cât de critic este ESG pentru long term corporate value creation (valoare adăugată pe termen lung-n.red).

ESG poate să fie un avantaj pentru companii, le dă posibilitatea să acceseze un cost de capital mai redus. Din ce în ce mai mult clienţii aşteaptă ca produsele să încorporeze ESG, cu alte cuvinte ESG este un atribuit de brand foarte puternic, noile generaţii fac decizii de consum care iau în calcul ESG.

Cu alte cuvinte, board-urile se uită la ESG din două unghiuri: ca o oportunitate care este parte din strategia de business a companiei şi deasemenea ca o arie care poate aduce riscuri. Deci nu ne mai uitem ca una versus alta, acest element de ESG este integrat end to end în business-ul unei companii.

Mark Davis,

director regional România şi Bulgaria, BERD

Este o frontieră de înţelegere despre ce trebuie făcut pentru guvernanţă corporativă. Pe măsură ce învăţăm, înţelegem cum putem face mai bine acest setup. A fost un val de atenţie îndreptat către bonduri verzi. Investitorii stătateau la rând uitându-se către bonduri green. Trebuie să ne amintim în primul rând că boardurile sunt acolo pentru a deservi acţionarii şi interesele acestora. În pieţele emergente, şi mai ales în activităţile în care sunt eu implicat, în general companiile în curs de dezvoltare sunt cele care se uită la stabilirea proceselor de guvernanţă corporativă, nu cele care deja sunt listate la o mare bursă. Companiile acestea îşi dezvoltă guvernanţă în speranţa că se îndreaptă către o posibilă listare.

Fie că vorbim de companii private sau de stat, toate au guvernanţă corporativă. Am văzut corporaţii care au o agendă foarte „verde“, dar unde există cineva care controlează compania şi apoi există persoane-satelit, care pot fi chiar şi din board, reprezentanţi care deservesc acţionarii. încă poţi avea o agendă verde chiar şi cu o companie organizată aşa.

În general, când încercăm să dezvoltăm o companie şi guvernanţa corporativă din organizaţie, guvernanţa socială şi de mediu (ESG) nu vine prima oară în minte. În general prioritatea este la strategia de business, cum creşti compania şi cum o duci spre listare. Dar totuşi, ESG este o parte foarte importantă.

Totuşi, tot ce este bun din guvernanţa socială şi de mediu este bun pentru companii. Este o armonie naturală între a face ce este corect şi profitabilitate. Dar în acelaşi timp, trebuie să ne întrebăm: ce e corect?

Ana Maria Mihăescu,

membru independent în Consiliul de Administraţie, MedLife / Nepi Rockcastle / Raiffeisen Bank

După 25 de ani în sistemul financiar şi acoperind peste 20 de societăţi comerciale din 12 ţări vă pot spune că nu am întâlnit nicio societate sustenabilă care să nu fie şi profitabilă, pe când invers da. Provenind din grupul Băncii Mondiale pentru noi ESG a fost o valoare de bază încă de acum 30 de ani, când în discuţii nu se pomenea, dar noi fiind o instituţie financiară internaţională, în care statele contribuiau cu sume importante, ne-am ambiţionat ca să începem această luptă. Şi m-am bucurat când spre sfârşitul carierei mele în grup ESG a devenit o valoare.

Cred în ESG, în toate entităţile în care sunt în consiliul de administraţie există comitete de sustenabilitate, practic toate societăţile sunt în proces de-a fi certificate din punct de vedere al ESG-ului.

Acestea sunt societăţi listate pe bursă, dar acestea dau trendul. Pentru România guvernanţa corporativă şi ESG poate să fie unul din argumentele pentru a accelera perioada de timp în care societăţile româneşti pot ajunge din punct de vedere al competitivităţii liderii din fiecare zonă de activitate

Trebuie discutate modelele care sunt bune, să ajutăm firmele româneşti să acceadă la aceste modele foarte bune, atunci vom vedea această trecere accelerată de la o societate medie comercială la una sustenabilă.

Procesul de formare a board-urilor s-a schimbat, dacă acum 15 ani era de ajuns să fii pe placului unui acţionar sau membru important dintr-un consiliu de administraţie, acum board-ului sunt profesionalizate, lumea devine conştientă că este nevie de un anumit set de competente ce depind de rolul pe care vrei să îl joci în board.

Andreea Pipernea,

CEO & membru al Consiliului Director NN România

De aproape doi ani mă găsesc într-o ipostază care mă face să îmi potenţez fiecare dintre rolurile pe care le joc. De ce spun asta? Faptul că port mai multe pălării cred că este o practică foarte bună pentru orice executiv de-a purta şi „pălării“ neexecutive în alte companii în măsura în care este posibil. Rolul pe care îl am în NN România are mai multe valenţe, sunt CEO şi sigur asta este o perspectivă pe care o port zi de zi. Cealaltă „pălărie“ pe care o port este cea a investitorului, ceea ce este foarte important din perspectiva guvernanţei corpora­tive: deci o dată este ce se întâmplă în interiorul unui grup dar are propria guvernanţă, însă este foarte important cum acţionăm ca investitor instituţional şi ce încercăm să impunem în piaţă ca bune practici, în calitatea de acţionari.

Sigur, suntem acţionari minoritari, puterea este deci proporţională, dar cu toate acestea putem avea o voce. Nu în ultimă instanţă este extrem de util să te uiţi în alte industrii.

La noi sunt câteva crize suprapuse şi întorcându–mă la „pălăria“ de CEO este o dată criza economică care pe noi, ca grup, ne impactează de la evoluţia pieţelor financiare până la partea de creştere a dobânzilor, care în domeniul asigurărilor are impact major.

Dar provocări în domeniul schimbărilor legislative trebuie să le gestionăm, apropo de guvernanţa corporativă eu cred că ea include nu doar modalitatea de lucru în interiorul unei companii dar care este guvernanţa în relaţiile cu autorităţile, cu decidenţii de politici publice, de dialog legislativ, toate acestea intră sub pălăria unui CEO.

Corneliu Bodea,

CEO ADREM, preşedinte, Centrul Român pentru Energie

În toate domeniile boardul nonexecutiv şi executivul se află într-o situaţie foarte dificilă, foarte grea. De ce? Pentru că ne aflăm într-o transformare socială, economică şI politică fără precedent de la Revoluţia Industrială.

Noi acum vorbim de ESG dar vorbim despre asta şi nu facem asta, asta este ceea ce pune presiune pe noi. Dacă mă duc la bancă şi vreau să iau un credit oricât de frumoase sunt întrebările pe care le primesc, ele se reduc la cash, în câţi ani de profit acoperi creditul? Deci ne uităm încă la a face profit. ESG spune să faci profit într-un mod sustenabil, dar de ce sunt întrebat de ce nu acopăr creditul în 4 ani?

Vorbim de energie şI spunem că preţul energiei este un dezastru, dar creşterea preţului este principalul factor de ESG, este demonstrat faptul că noi economisim în raport cu stimulul cel mai mare, profitabilitatea sau costurile. Ne costă mult energia? Închidem lumina. Economisim energia.

Cât de dispuşI suntem în mod real astăzi să facem aceste sacrificii?

După părereaa mea acesta este principalul stres la care este suspus executivul şI board-ul. Ei trebuie să facă o echipă, executivul trebuie să conducă business-ul ca el să livreze valoare pentru acţionari şi pentru restul stakeholderilor (bănci, angajaţI, sindicate), iar board-ul să se uite în viitor şi să asigure un cadru prin care profitul să fie obţinut sustenabil.

Guvernanţa corporativă este un subiect pe care îl discutăm de vreo 200 de ani dar în ultimul timp noi nu mai punem accent doar pe acţionari, lărgim sfera de interes la societate, la angajaţi, la viitor. Şi astfel cred că este benefic şi o transformare prin care cu riscul de-a nu fi optimist va trebui să trecem prin următorii zeci de ani, cere o schimbare de mentalitate. Generaţiile tinere sunt mai atente la mediu, responsabile cu consumul, s-ar putea să fie doar 25-30 de ani să ajungem ca ce spunem azi să facem.

Trebuie să formăm o echipă, chiar dacă unul are faza scurtă şi unul faza lungă, să înţelegem că suntem în aceiaşI maşină.

Daniela Nemoianu,

membru în Consiliul de Supraveghere, Erste BCR

La tot acest sistem de guvernanţă corporativă care s-a dezvoltat în ultimii 10-15 ani plecând de la conceptul de încredere, acţionarii numeau pe bază de încredere, dădeau mandate pe bază de încredere. Au venit apoi crize succesive ce au zdruncinat sistemele, ce au dovedit că guvernanţa cooperativă nu este doar o teorie ci este un instrument puternic, foarte valoros, ce trebuie ranforsat în mod concret astfel înât ca să fie ferite pieţele de abuzuri, acţionarii să fie protejaţi şi să se reconstruiască acea încredere. Acest lucru nu a fost uşor, a venit cu costuri foarte mari în implementare de către societăţi. Încorporat în strategie înseamnă şi un „zoom in“, ce se întâmplă la firul ierbii, acolo văd eu un rol im­portant, între colaborarea membrilor executivi şi nonexecutivi şi relaţia cu manage­ment, ce se întâmplă la firul ierii, fiindcă în consiliile de administraţie vin tone de raportate, analize, dar ce este în spatele acelor rapoarte?

Văd aici, faţă de statul pasiv într-un fotoliu, mi se pare important un schimb de mentalitate, o mentaliatte deschisă. ca fiecare membru din consiliul de administraţie să aibă capacitatea de integrator, să poată să aibă discuţiile cu diverse divizii, să înţealeagă cum firul operaţional duce la implementarea strategiei, fiindca altfel există acel risc de breşă între ceea ce se întâmplă în cadrul societăţii şi ce anume este vârful icebergului pe care îl regasim la board. Asta a condus accelerat în ultimii cinci ani la creşterea complexităţii rolului unui membru executiv în cadrul boardului.

Transformarea este esenţială şi nu doar în relaţia cu CEO, tot procesul de transformare prin care trec societăţile masiv în ultimii doi trei ani, guvernanţa corporativeă nu este un scop în sine, ci un instrument, depinde cum asimilăm acest instrument şi cum îl punem în slujba board-ului astfel încât ca să se facă o relaţie de eficacitate între board şI CEO.

Alin Ioanes,

CEO, Rombat

Este o provocare să fii un mare consumator de energie dar în acelaşi timp trebuie să găsim soluţii în aceste timpuri. Ce putem face noi ca lider, ca CEO, din trei perspective?

Una ar fi acest rol executiv pe care îl avem în companie într-o situaţie extrem de volatilă. Cineva spune că asimilează această perioadă cu un cocktail de criză, traversăm de un an şi ceva o succesiune de crize care nu ne permit de multe ori să aprofundăm deciziile sau strategiile pe care ni le-am pus în vedere pentru următorii doi-trei ani. Strategia este frumoasă, dar de multe ori modul în care reuşim să executăm acea strategie lasă de dorit şi aici e marea problemă, cu atât mai mult în zilele noastre când sunt schimbări dinamice în mediul de business în care activăm, iar ceea ce ne-am planificat în urmă cu câteva luni s-ar putea să nu mai fie valabil.

Relaţia unui CEO cu boardul şi cum s-a modificat? Din perspectiva rolului executiv cred că avem câteva lucruri de luat în considerare: unu este rapiditatea cu care trebuie să luăm decizii şi ca urmare s-ar putea să nu avem timpul necesar să consolidăm o anumită decizie, aici intervine rolul critic al unui CEO de-a asuma o decizie care poate nu este foarte consolidată până la final dar care nu mai poate aştepta câteva săptămâni sau luni pentru a fi definitivată, apoi este partea de-a delega înspre cei din echipa executivă şi a îi conştientiza de dinamica pe care acţiunile lor trebuie să o aibă în al treilea rând. Apoi este aspectul cu planul de succesiune, este important ca abilităţile celor care sunt în echipa executivă să răspundă cerinţelor de astăzi.

Din perspectiva business ului pe care îl reprezint un factor cheie este inovarea iar când discutăm de inovare nu vorbim doar din perspectiva tehnică, putem inova pe toate palierele, HR, marketing dar şi pe guvernanţa corporativeă. Inovarea este elementul de care avem nevoie mai mut decât oricând.

Cred că este nevoie de o flexibilizare din perspectiva agendei, nu poţi să aştepţi 3 luni de zile ca un board să vină să îi supui atenţiei nişte probleme care nu mai fac sens, cred că o dinamizare a agendei boardurilor ar trebui luată în considerare. Strategia pe care o am în practică în urmă cu doi ani de zile nu mai este valabilă astăzi, vedem cât de multe schimbări au fost în ultimii doi ani, strategia eu o văd ca pe un automobil pe care îl conduci şi trebuie să îl ghidezi.

Cristian Fugaciu,

CEO, Marsh România, lider Regiunea Centrală & Europa Centrală şi de Sud-Est

Guvernanţa nu înseamnă teorie ci modul în care reuşim să transpunem teoria în practică. Eu, pe de o parte ca CEO al Marsh România, spun că orice risc repre­zintă o oportuni­tate. Am în struc­tura noas­tră şi o poziţie asimilată unui membru de board pentru alte ţări de care sunt respon­sabil, ţări care au director executiv.

În România la nivel de director executiv obiectivul principal este ca indiferent de perioada economică să facem compania să fie de succes, cum facem asta? Ne uităm la oprtunităţi şi pe de altă parte la riscuri şi astfel facem strategia. CEO ar înseamna cineva care execută strategia, dar în zilele noastre CEO are rolul de-a contribui la strategie, nu doar de a primi un document care se numeşte strategie şi apoi să implementeze. Deci este un rol complex, trebuie acoperite multe zone, stakeholderii interni, acţionarii, cu cât compania este mai globală cu atât aşteptările sunt mai mari, dacă este listată pe Bursă predictibilitatea este importantă, trebuie să fim predictibili şi să asigurăm creştere.

Am asistat recent la o discuţie ce mi-a schimbat persoectiva, la noi obiectivul principal este creşterea continuuă şi valoarea pe care o aducem acţionarilor.

Companiile sunt profitabile să creeze valoare, cum îşi defineşte fiecare companie acea valoare este foarte important.

În perioadele mai tulburi riscurile sunt în schimbare, orice risc creează o oportunitate dar orice risc care nu este adresat la timp poate să creeze şi disfuncionalităti serioase în viaţa unor companii. Sunt multe exemple de companii foarte mari cu risc sistemic care au dispărut din piaţă în urma unei neglijenţe. Aceste riscuri trebuie să fie considerate la nivelul cel mai înalt de companie şi din toate perspectivele.

Un CEO, oricât de experimentat, nu poate să aibă în vedere toate aceste riscuri, de aceea apelarea la consultanţi este un lucru bun, se fac studii multe, în România este o oarecare cultură de risc, dar nu foarte dezvoltată, nu ştiu câte persoane apelează la astfel de studii.