„HR în era AI, noul arhitect al productivităţii şi profitabilităţii în organizaţii“. Companiile trebuie să investească în competenţe pentru a naviga prin schimbările aduse de inteligenţa artificială şi de contextul economic. „Până acum, digitalizam în era umană şi acum vrem să umanizăm în era digitală“ (1)

♦ Irina Paşcan, Adecco România: „Unele meserii manuale sau unele persoane care nu au competenţele digitale vor fi afectate de AI“ ♦ Andrei Oprişor, Revolut People: „Eu cred că va exista o creştere substanţială a nivelului de trai, bazată pe productivitate. Revoluţia AI şi robotizarea vor schimba modul în care muncim. Acum 10 ani, nu ne imaginam că vom lucra de acasă atât de mult, iar acum este realitate“ ♦ Emilia Stroe, Sphera Franchise Group: „Cei care vor investi în competenţe, vor fi capabili să treacă prin era digitală, umanizând lucrurile, iar ceilalţi vor fi surprinşi.“

Inteligenţa artificială pune la încer­care mediul de business local, şi nu doar, testând astfel nu doar abili­tatea companiilor de a naviga prin noile schimbări, dar şi a angajaţilor de a se adapta la noile cerinţe din piaţă. Pentru a se putea urca în trenul numit inte­ligenţa artificială, companiile trebuie să investească în dezvoltarea competenţelor, care devin principalul capital al unei companii, au concluzionat participanţii din cadrul conferinţei ZF HR Trends 2026: HR în era AI, noul arhitect al productivi­tăţii şi profitabilităţii în organizaţii.

Conferinţa, aflată la cea de-a 20-a ediţie, a fost organizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu Vodafone, Adecco Ro­mâ­nia, Signal Iduna, Ascendis, Bondoc şi Asociaţii, Creasoft, Ijdelea şi Asociaţii, Medlife, Metro, Optical Investment Group, Popovici Niţu Stoica şi Asociaţii, Regina Maria, SD WORX, Sphera, Signal Iduna, TotalSoft, UCMS by AROBS, Wellhub România, JW Marriott.

Câştigătorii într-o eră tot mai digitală vor fi cei care se vor concentra tot mai mult pe oameni, pe dezvoltarea lor şi a com­petenţelor.

„Până acum digitalizam în era umană şi acum vrem să umanizăm în era digitală, este foarte interesant ce ni se întâmplă şi cred că dacă ţinem minte că lucrurile aces­tea se întâmplă în orice schimbare, atunci cu siguranţă vom ieşi din poziţia defensivă, temătoare, şi vom intra într-o poziţie con­structive, bazată pe creativitate şi soluţii concrete“, spune Emilia Stroe, HR director, Sphera Franchise Group.

Ea menţionează că multe com­pa­nii îşi doresc competenţe şi le vor repede, însă este şi în responsabili­tatea organizaţiilor să dezvolte competenţele de care au nevoie nu doar azi, dar şi în viitor.

„Cei care vor investi în compe­tenţe vor fi capabili să treacă prin era digitală, umanizând lucrurile, iar ceilalţi vor fi surprinşi. În egală măsu­ră, în momentul în care am compe­tenţe şi mă uit la oameni, va trebui să ne uităm şi la procese ca să discutăm de performanţă. Performanţa şi pro­ductivitatea sunt esenţiale, iar atunci când traducem strategia în competen­ţă, evident că şi competenţa se va traduce în rezultat“, mai explică ea.

Pentru a discuta tot mai mult de digitalizare şi chiar inteligenţa artificială, trebuie, mai întâi de toate, să existe oameni abili în a utiliza noile tehnologii. Tocmai acest lucru va reprezenta provocarea pieţei muncii în următorii ani.

„Cred că provocările în zona aceasta de HR în următorii ani vor fi pe dezvoltarea competenţelor, în special pe dezvoltarea competenţelor digitale. Unele meserii manuale sau unele per­soane care nu au compe­tenţele digitale vor fi afectate de AI. Cu siguranţă vor fi şi multe turbulenţe în zona de reor­ganizări. Companiile, din păcate, în une­le industrii, se gân­desc la reorga­nizări“, spune Irina Paşcan, HR mana­ger, Adecco România.

Chiar şi în vremuri tulburi, precum această perioadă marcată nu doar de un context economic dificil, dar şi de o situaţie geopolitică tensio­nată din cauza războiului izbucnit în Iran, companiile nu ar trebui să se uite prima dată la tăieri, ci tocmai la investiţia în competenţe.

„Inflaţia o să afecteze destul de mult în continuare forţa de muncă. Avem contextul geopolitic, pe de altă parte, care a escaladat destul de mult, şi creşterea benzinei, a carburanţilor. Aceste situaţii pun companiile pe gânduri să se uite mult mai atent la costuri. Trebuie să avem curaj să investim, nu să facem tăieri. Să ne mutăm atenţia pe dezvoltarea de competenţe critice“, mai spune ea.

De altfel, inteligenţa artificială nu ar trebui văzută ca un instrument de dezechilibru pentru piaţa muncii, ci reprezintă o nouă etapă prin care piaţa muncii trebuie să treacă. Inteligenţa artificială nu va distru­ge piaţa muncii, ci o va transforma pro­fund, susţine Andrei Oprişor, gene­ral manager (people product), Revolut People. În opinia sa, AI-ul va genera joburi noi, va creşte nivelul de trai prin productivitate şi va redefini modul în care lucrăm, la fel cum internetul a făcut-o în ultimele decenii.

„Aşa cum internetul ne-a schim­bat vieţile, la fel va face şi inteligenţa artificială. Vor apărea joburi noi, dife­rite de ceea ce facem astăzi. În ceea ce priveşte salariile, da, există perioade de stagnare, dar acestea sunt cicluri economice normale. Eu cred că va exista o creştere substanţială a nivelu­lui de trai, bazată pe productivitate. Revoluţia AI şi robotizarea vor schim­ba modul în care muncim. Acum 10 ani nu ne imaginam că vom lucra de acasă atât de mult, iar acum este realitate“, explică Andrei Oprişor.

Mai mult, inteligenţa artificială nu ar trebui văzută ca o ameninţare, ci poate reprezenta un instrument de creş­tere a eficienţei, este de părere Cristian Chirigiu, corporate business development director, MedLife, su­bli­niind că tehnologia va sprijini medicii şi echipele medicale, nu le va înlocui.

„Nu cred că, în acest moment, cel puţin în healthcare, AI-ul va înlocui resursa umană. Cred că ne va ajuta să devenim mai performanţi“, preci­zează el.

De altfel, unele companii nu se folosesc de inteligenţa artificială cu scopul de a înlocui anumite posturi din companie, ci tocmai pentru a creşte şi dezvolta businessul, dar cu acelaşi număr de oameni.

Creasoft va lansa un nou produs, o aplicaţie de suport automat, prin care vizează extinderea în afara ţării şi triplarea activităţii, însă cu acelaşi număr de oameni.

„Ceea ce doresc este să triplez ac­ti­vitatea cu acelaşi număr de angajaţi, dar dacă nu aş avea în cap chestia asta, probabil că nu ar mai fi nevoie de atâţia oameni, asta înseamnă AI şi nu e numai pe zona de suport“, menţionează el.

De altfel, în piaţă există o înceti­nire a angajărilor, însă influenţa inte­ligenţei artificiale este mult prea mică pentru a putea discuta despre princi­pala cauză. Adrian Baron, preşedin­tele Asociaţiei Business Service Leaders în România (ABSL), asocia­ţia reprezentativă a industriei locale de outsourcing, spune că a fost o frâ­nare a angajărilor şi a fost corelată cu inteligenţa artificială, însă reali­tatea stă diferit.

„Este adevărat că multe companii au angajat foarte mult în perioada pandemiei, lucru care s-a dovedit a nu fi cea mai bună decizie pe termen lung şi multe dintre ele au ancorat de­cizia de a reduce personalul în faptul că au tranziţionat acele activităţi către AI, este mai mult sau mai puţin adevărat. În realitate, s-a observat că unele joburi au fost preluate de alţi oameni, nu de AI. Este o frânare, un moment în care multe companii vor să tragă aer în piept, să îşi facă strategiile mai bine“, explică Adrian Baron.

Inteligenţa artificială poate fi un instrument de creştere şi dezvoltarea a companiilor, iar cine prinde acest tren va fi câştigătorul erei digitale. Totuşi, pentru a folosi cât mai bine şi în avantajul lor, companiile trebuie să dezvolte competenţele angajaţilor pentru a fi pregătiţi să integreze tot mai mult digitalizarea şi inteligenţa artificială în procesele interne.

Andrei Oprişor, general manager (people product), Revolut People

► Aşa cum internetul ne-a schimbat vieţile, la fel va face şi inteligenţa artificială. Vor apărea joburi noi, diferite de ceea ce facem astăzi.

► În ceea ce priveşte salariile, da, există perioade de stagnare, dar acestea sunt cicluri economice normale.

► Cred că va exista o creştere substanţială a nivelului de trai, bazată pe productivitate.

► Revoluţia AI şi robotizarea vor schimba modul în care muncim.

► Acum 10 ani nu ne imaginam că vom lucra de acasă atât de mult, iar acum este realitate

► Avem departament de HR, dar nu este un departament clasic de resurse umane.

► Vedem rolul HR diferit, mai ales în contextul inteligenţei artificiale.

► Multe activităţi administrative vor fi automatizate.

► HR managerul devine mai degrabă un agent al performanţei, cineva care ajută la construirea unor echipe mai performante.

► Inteligenţa artificială nu înlocuieşte HR-ul, ci îl transformă într-un rol cu impact mai mare.

► HR-ul ar trebui să fie un fel de coach, un antrenor pentru echipă.

► Avem peste 260 de angajaţi în România şi mai angajăm încă aproximativ 130.

► Avem aceeaşi cultură peste tot: în România, în Londra, în Mexic, în America. Toată lumea se adaptează. Asta este ideea produsului şi a filozofiei: uniformitate când vine vorba de performanţă

Cristian Chirigiu, corporate business development director, MedLife

► Nu cred, în acest moment, cel puţin în healthcare, că AI-ul va înlocui resursa umană. Cred că ne va ajuta să devenim mai performanţi

► Din perspectiva MedLife şi a ceea ce urmărim pentru 2026, trinomul medic–pacient–AI, inteligenţa artificială, este în centrul preocupărilor noastre.

► Dacă ne uităm la ultimii ani, în care am adoptat AI-ul în activitatea organizaţiei, plecând de la divizii strategice precum imagistica sau analizele de laborator, am format echipe de lucru care fac brainstorming şi analizează unde putem integra AI-ul, inclusiv în departamentele de suport.

► Ne uităm la customer care, la cum putem eficientiza departamentul de vânzări şi creşte productivitatea. Ne uităm să eficientizăm, dar nu să înlocuim resursa umană. Acesta este un aspect foarte important.

► Investiţiile de peste 10 milioane de euro din ultimele şase luni, în zona de genetică şi genomică, printr-un aparat foarte performant, ne duc în direcţia în care vrem să schimbăm modul în care privim medicina.

► Vorbim despre un program naţional dezvoltat în ultimele luni, cu impact în comunităţile din care facem parte.

Florentina Tomoiu, expert consultant corporate healthcare la SIGNAL IDUNA

► Înlocuirea unui angajat bolnav poate costa până la dublul salariului său anual.

► Pornind de la această realitate, companiile continuă să investească în sănătatea angajaţilor, inclusiv în well-being, consiliere psihologică şi nutriţie.

► Nu este vorba doar despre controale medicale periodice, ci despre stil de viaţă şi despre modul în care ne raportăm la sănătate. Aşa pregătim şi generaţiile viitoare.

► România investeşte în sănătate aproape la jumătate faţă de alte state din Europa. Şi, din păcate, asta se traduce simplu şi trist în vieţi pierdute.

► Suntem codaşi la investiţii, dar fruntaşi la vieţi pierdute. Concret, peste 80% dintre costurile medicale sunt legate de afecţiuni cronice.

► Asta înseamnă că, dacă am investi mai mult în prevenţie, şi acesta este mesajul meu de astăzi, am putea reduce considerabil costurile din sistemul medical.

► 56% dintre decesele din România sunt corelate cu afecţiuni cardiovasculare. Mai mult de jumătate dintre persoanele care au murit anul trecut aveau astfel de afecţiuni. Peste 80% dintre aceste decese puteau fi evitate prin prevenţie.

► Asigurarea se concentrează pe prevenţie, pe diagnostic şi pe acces la servicii medicale, inclusiv pentru afecţiuni deja existente.

Sorin Păun, partener, Ascendis

► Contextul economic- inflaţia şi creşterea costurilor - pune presiune pe companii. Nu toţi pot transfera aceste costuri în preţuri, ceea ce creează blocaje.

► AI-ul devine, cel puţin temporar, o soluţie de optimizare. Nu suntem încă în punctul în care AI-ul face tot ce ne dorim, dar direcţia este clară.

► Din perspectiva pieţei de training, în acest an, toate organizaţiile cu care lucrăm trebuie să demonstreze predictibilitate în livrarea rezultatelor. Asta nu este negociabil în faţa acţionarilor.

► În acelaşi timp, trebuie să gestioneze această predictibilitate într-un context lipsit de predictibilitate: resurse, context economic, legislaţie.

► Practic, în ultimul timp, toate aceste elemente se suprapun. Plecând de aici, tema principală pe care o vedem în companii este transformarea.

► Transformarea începe, în primul rând, de sus, de la top management.

► Top managementul trebuie să gândească inovativ acest proces.

► Transformarea presupune să oferi autonomie oamenilor, să le dai resurse, să accepţi eşecul şi experimentarea, toate acestea în timp ce menţii presiunea pe rezultate.

Ioana Dumitru, director operaţional, SD Worx

► Există o aşteptare clară din piaţă: să fim mai buni, mai rapizi şi, în acelaşi timp, mai eficienţi din punct de vedere al costurilor.

► Totul trebuie să fie mai rapid, mai automatizat şi cât se poate de corect.

► Dacă în trecut accentul era pe conformitate legislativă, acum vorbim din ce în ce mai mult despre viteză şi flexibilitate.

► Pentru noi, anul acesta, cuvântul-cheie este transformarea, pe care l-aş completa cu agilitate.

► Când vorbesc despre transformare, mă uit la două perspective. Pe de o parte, este transformarea internă prin care trecem, în contextul integrării Colorful HR în SD Worx, companie europeană cu sediul principal în Belgia.

► Pe de altă parte, mă uit la transformarea cerută de piaţă. Cum evoluează aceasta, care este dinamica, ce schimbări legislative apar, toate acestea sunt aspecte cu care trebuie să ţinem pasul.

► Nu este uşor să treci prin transformări şi să îţi adaptezi businessul, atât intern, cât şi la cerinţele pieţei. În acest context, trebuie să fim agili, flexibili şi să luăm decizii care să ne menţină relevanţi.

Rodica Rapcea, people & culture director, METRO România

► Avem angajaţi de toate vârstele şi vedem diferenţe tot mai mari între generaţii.

► Provocarea este să creăm un cadru comun, cu reguli clare, dar şi cu suficientă flexibilitate încât fiecare să se simtă confortabil.

► Tinerii îşi doresc sens, viteză, flexibilitate şi, de multe ori, posibilitatea de a lucra de acasă. Cei mai experimentaţi caută siguranţă şi structură.

► Trebuie să găsim un limbaj comun şi să construim un mediu bazat pe diversitate şi incluziune, în care oamenii să poată comunica şi colabora eficient.

► Vorbim despre sisteme, tehnologie şi digitalizare şi, într-adevăr, sunt de mare ajutor dacă vrei să creşti productivitatea.

► O altă componentă importantă este însă modul în care îi înveţi pe oameni să folosească tehnologia. Altfel, se pot împiedica în ea şi ajungi, de fapt, să scazi productivitatea.

► Lucrăm pe well-being inclusiv la locul de muncă, astfel încât oamenii să înţeleagă şi să identifice când ajung într-o zonă de epuizare mentală sau burnout.

► În programele de leadership există un modul special pentru acest subiect, astfel încât managerii să poată identifica dacă ei sau membrii echipei lor riscă să ajungă în burnout.

Ioana Cazacu, avocat asociat, PNSA

► Nu ar trebui să ne aşteptăm la surprize sau la devieri majore faţă de directivă, pentru că modul în care aceasta este redactată impune deja nişte obligaţii clare, de la care statele membre nu vor avea mult spaţiu de abatere.

► Acolo unde vedem obligaţii clare - referinţe la companii cu un anumit număr de salariaţi sau termene de raportare, nu cred că legiuitorul român va aduce modificări semnificative.

► Există, totuşi, anumite zone în care statele membre pot interveni, de exemplu în ceea ce priveşte exceptarea companiilor mici, cu sub 50 de angajaţi. Pot apărea, aşadar, mici ajustări, dar nu schimbări majore.

► Există anumite elemente tehnico-juridice care ar trebui să determine companiile să fie atente.

► Salariaţii vor deveni din ce în ce mai informaţi cu privire la drepturile lor şi este posibil să înceapă să le exercite, inclusiv în lipsa unei transpuneri complete.

► În acest context, există riscul apariţiei unor dispute, un scenariu pe care, evident, angajatorii îşi doresc să îl evite.

► Abordarea acestui subiect a devenit destul de clară pentru companiile mari.

Sorin Faur, fondator, Academia de HR

► Chiar dacă din punct de vedere legal lucrurile sunt clare şi ne putem raporta direct la directiva privind transparentizarea salariilor, din punct de vedere operaţional realitatea este alta: majoritatea companiilor nu ştiu despre ce este vorba

► În afară de câteva companii mari, cu sisteme bine puse la punct- metodologii, structuri salariale, evaluări de competenţe, majoritatea companiilor nu sunt pregătite.

► După apariţia legislaţiei, multe companii vor realiza că au ceva de făcut. Abia atunci vor începe, cu adevărat, implementarea.

► Transparenţa salarială nu înseamnă doar „salariile sunt vizibile“. Este mult mai mult decât atât.

► În esenţă, este vorba despre capacitatea organizaţiei de a stabili valoarea unui rol. Asta este, de fapt, marea provocare: cum ajungi la cifra pe care o comunici.

► Deja o parte din piaţă, aproximativ 30–35%, publică salariile în anunţuri, iar platformele de recrutare încurajează această practică, pentru că generează de până la trei ori mai mulţi aplicanţi.

► Candidaţii ştiu la ce să se aştepte şi negocierile sunt mai clare. Dar, din nou, întrebarea esenţială este: cum ai ajuns la acea sumă?

Mihaela Feodorof, executive coach and business, Performanceway

► Vin cu o perspectivă legată de comunicare şi de repoziţionarea angajatorului. Această transparenţă este necesară şi de bun simţ.

► Acolo unde nu se comunică clar, inclusiv poziţionarea în piaţă ca angajator şi motivele pentru care un candidat ar alege compania, discuţiile se mută în zona informală.

► Când intru într-o companie, mă uit la cât de mult timp se petrece în discuţii informale, cine participă şi înţeleg rapid cât de bine se comunică în organizaţie.

► Cred că această transparenţă este, în fond, un exerciţiu de bun simţ. Nu o văd ca pe o tragedie — cred că suntem mai pregătiţi decât credem, trebuie doar să ne aliniem şi să ne calibrăm.

► Mai ales candidaţii tineri, sunt deja foarte bine informaţi. Îşi cunosc drepturile şi nivelurile salariale din piaţă. Ei pun deja presiune pe angajatori.

► Noi trebuie doar să ne aliniem la această realitate şi să aplicăm corect principiile pentru toate categoriile de vârstă.

► Dacă ne uităm la exemple internaţionale, în Finlanda, de exemplu, veniturile sunt publice, mai ales la niveluri ierarhice înalte. Oricine poate şti ce salariu are altcineva

Andrei Ianculescu, head of project & development services, Cushman & Wakefield Echinox

► Unul dintre cele mai importante lucruri este alinierea dintre spaţiul de lucru şi activităţile care se desfăşoară acolo.

► Trebuie să trecem de la a număra birouri, angajaţi sau zile de prezenţă la birou, la a înţelege ce activităţi se desfăşoară efectiv.

► Mai mult decât atât, trebuie să analizăm ce activităţi se fac mai bine la birou.

► Dacă anumite activităţi sunt realizate mai eficient de acasă, nu are sens să investim în spaţii pentru ele.

► Trebuie să ne concentrăm pe acele activităţi care aduc valoare prezenţei la birou şi pe scopul real pentru care oamenii vin la birou.

► Dacă nu răspundem la trei întrebări esenţiale - pe cine întâlnesc la birou, de ce vin la birou şi dacă spaţiul mă ajută să îmi desfăşor activitatea, productivitatea va avea de suferit.

► Este o diferenţă între un spaţiu care îţi permite să lucrezi şi unul care îţi îmbunătăţeşte activitatea.

► Sunt trei elemente fundamentale pentru orice loc de muncă: lumină naturală, aer proaspăt şi confort.

Ciprian Văcaru, secretar de stat, Ministerul Muncii

► În România avem mai multe forme de angajare, nu doar salariaţi. Diferenţa dintre persoanele ocupate din România şi media europeană nu este prea mare. Noi avem undeva spre 70% cu o medie europeană de 75,5%.

► Dacă ne uităm la tendinţele pe care le avem în 2026 pe piaţa forţei de muncă, vorbim de un deficit de competenţe în tot mai multe sectoare de activitate din România. Vorbim despre o integrare dificilă a tinerilor pe piaţa forţei de muncă şi o îmbătrânire rapidă a persoanelor active.

► Şi vorbim despre trecerea rapidă în industrii tocmai digitalizate şi prin care folosim tot mai mult inteligenţa artificială.

► Guvernul a modificat legislaţia în partea de inspecţia muncii şi a mărit amenzile pentru muncă la negru de zece ori. Dar Inspecţia Muncii a pierdut în ultimii zece ani aproape 50% din angajaţi.

► Putem să mai controlăm la acelaşi în momentul în care tot avem tot mai puţini oameni care să meargă pe teren şi să controleze? Din punctul meu de vedere nu.

► Foarte multe persoane care ţin foarte multe instituţii în picioare se află în perioada de ieşire la pensie şi în curând o să fie extrem de dificil pentru tot ce înseamnă instituţie publică din România şi va duce către o mare problemă pentru mediul privat

Smărăndiţa Schnel, HR director, Saint-Gobain România

► În HR, ne definesc trei lucruri. Contextul internaţional, schimbările din România, cum sunt cele legislative, şi zona de AI, care sigur ne afectează. Dar eu sunt pozitivă. Omul şi organizaţiile au resurse pentru a merge mai departe.

► În HR, este important să avem procesele bine aşezate şi digitalizate. Iar oamenii de HR să aibă priceperea, abilitatea, ştiinţa de a înţelege businessul, pentru a pune întrebările potrivite şi a naviga împreună prin schimbări.

► Una dintre provocări este forţa de muncă. Noi lucrăm în producţie şi o zonă importantă e cea de inginerie, dar şi cea de operatori. Acolo unde nu găsim oameni, găsim variante. Am făcut programe duale, care sunt o mare resursă în recrutare. A doua metodă este politica de referral friends, recomandările fiind unul dintre cele mai bune canale de recrutare.

► Saint Gobain are 360 de ani. Sigur vom găsi variante în continuare. Am investit mereu, am deschis o linie de producţie la Călăraşi. Suntem pe creştere. Am făcut achiziţii şi pe plan internaţional. Există un focus şi pe zona de producţie.

Irina Paşcan, HR manager, Adecco România

► Anul 2025 cu siguranţă a fost un an destul de dificil, cu ceva turbulenţe pe piaţa muncii. În anul 2026 sperăm la o creştere moderată. Am observat de la mijlocul lunii ianuarie, chiar în luna februarie, iniţiative pe piaţa muncii, în zona de recrutare preponderent. Este un an cu multe provocări.

► Am văzut recrutări din zona de comerţ, de e-commerce în special, retail, din zona de BPO şi share service, zona de construcţii, construcţii industriale, pentru că se construiesc în continuare autostrăzi. Şi în zona de industrie, dar industria se schimbă şi se automatizează foarte mult.

► Se va schimba cu totul ce însemna zona de resurse umane, odată cu transpunerea Directivei de Transparenţă Salarială, pentru că va schimba complet procesul de recrutare şi toate procesele de HR interne în companie. Mă bucur că vine această directivă care nu mai lasă atât de mult loc de negocieri sau de discrepanţe interne.

► Cred că provocările în zona de HR în următorii ani vor fi pe dezvoltarea competenţelor, în special dezvoltarea competenţelor digitale.