♦ „Unii ne-am născut sau ne-am format în business în perioada în care fiecare zi era o criză. «New normal» se traduce prin «never normal». Pentru asta trebuie să ne pregătim: că fiecare zi ne va aduce ceva nou şi trebuie să ne adaptăm la ceva nou, să facem faţă acestui nou şi să nu uităm de ce suntem în business“ ♦ „Va conta foarte mult mentalitatea, să ne poziţionăm pozitiv. Va fi un an de creştere dar cu o creştere muncită, poate vom munci de două ori mai mult pentru acelaşi rezultat şi pentru asta avem nevoie de pozitivitate“ ♦ „2026 va fi un an în care accentul se va muta pe eficienţă, simplificarea proceselor, digitalizare şi pe recalificare. Iar companiile vor trebui să aibă curajul să investească tocmai pentru a ajuta economia.“
Chiar dacă 2025 a pus presiune pe mediul de afaceri local, România intră în etapa următoare cu un avantaj: un capital uman tot mai educat, tot mai deschis la învăţare şi capabil să se adapteze rapid. Iar această resursă – dublată de progresul tehnologic – poate face diferenţa între companiile care vor rămâne blocate în aşteptare şi cele care vor transforma incertitudinea în oportunitate.
Nu contextul economic va separa câştigătorii de pierzători, ci felul în care liderii aleg să privească viitorul. Mentalitatea – nu ciclul economic – devine motorul relansării: organizaţiile care îşi asumă riscuri, investesc în oameni, simplifică procesele şi accelerează digitalizarea vor putea capitaliza mai rapid schimbările, în timp ce prudenţa excesivă riscă să se transforme în stagnare. Într-o lume în care „normalul“se schimbă de la o zi la alta, câştigă cei care au curajul să meargă înainte, acestea au fost câteva dintre principalele concluzii ale evenimentului ZF HR Conference 2025: Bugete, oameni şi eficienţă. De la presiune la progres - cum construim organizaţii puternice în 2026.
Conferinţa ZF a fost realizată în parteneriat cu Sphera Franchise Group, Regina Maria, Adecco România, Wellington, Enayati Medical City, 7card by Wellhub, Complice.ro, Novo Nordisk România, Creasoft, UCMS by AROBS şi Bolt Business.
„Niciodată n-am avut o forţă de muncă atât de educată. Niciodată n-am avut o forţă de muncă atât de «trainable» din punctul ăsta de vedere, care poate face schimbări şi se adaptează la schimbări mult mai repede decât înainte. Iar acest factor este esenţial pentru a putea traversa perioadele acestea cu multe schimbări şi cu incertitudini“, a spus Dan Moraru, country lead, 7card by Wellhub.
La rândul său, Ovidiu Teodorescu, CEO al UCMS by AROBS, consideră că, deşi urmează o perioadă marcată de turbulenţe economice, România are în continuare resurse şi exemple concrete de adaptare, iar diferenţele dintre industrii arată că piaţa nu este blocată, ci într-o fază de recalibrare.
„Vin vremuri tulburi, sunt de acord cu toată lumea, dar, aşa cum s-a spus şi înainte, criză şi oportunitate au aceeaşi ideogramă la chinezi. E acelaşi lucru. Depinde ce vrem să facem. Am clienţi care în anumite industrii o duc mai rău - se dau afară angajaţi - dar în alte industrii se angajează. Pleacă anumite companii, dar în aceeaşi zonă vin alte companii. Sunt perfect de acord că stăm într-o zonă de platou. Haideţi să vorbim de strategie, haideţi să ne uităm la creşterea noastră comparată cu creşterea oricărui alt stat din UE în aceeaşi perioadă. Cred că sunt pe nicăieri faţă de noi în ceea ce priveşte creşterea în ultimii 10 ani. Dar nu putem să mergem ca o maşină la nesfârşit, forever. Şi baza de la care am crescut poate că era mai mică, cazul clasic „from zero to hero“, de acord, dar din când în când trebuie să te mai opreşti, să mai bagi carburant, să mai reglezi câte ceva“, a spus Ovidiu Teodorescu.
El a atras atenţia că economia României rămâne dependentă de pieţele externe, iar rezilienţa mediului de afaceri va fi testată de ritmul schimbărilor globale. Totuşi, experienţele anterioare de criză au format un reflex de adaptare în rândul antreprenorilor români, ceea ce poate constitui un avantaj competitiv.
„Totuşi, suntem o ţară care depinde — aş zice aproape 100% — de pieţele externe. Şi dacă ceva merge rău în afară, va merge rău şi la noi. Dar, din punctul acesta de vedere, cred că suntem foarte bine pregătiţi, pentru că venim dintr-o economie mult mai indisciplinată. Suntem foarte pricepuţi în a rezista în criză, am mai trecut prin multe crize. Unii ne-am născut sau ne-am format în business în perioada în care fiecare zi era o criză. «New normal» se traduce prin «never normal». Pentru asta trebuie să ne pregătim: că fiecare zi ne va aduce ceva nou şi trebuie să ne adaptăm la ceva nou, să facem faţă acestui nou şi să nu uităm de ce suntem în business — pentru a merge înainte, nu pentru a ne gândi doar cum să supravieţuim.“
În completarea acestor perspective, Sorin Faur, fondator al Academiei de HR, consideră că, dincolo de tehnologie, educaţie şi instrumente digitale, relansarea economică depinde în mare măsură de starea de spirit a mediului de afaceri. El este de părere că, după un an dificil, marcat de prudenţă şi scădere de moral, companiile au nevoie de o resetare de mentalitate pentru a putea trece la o nouă etapă de creştere.
„Va conta foarte mult mentalitatea, să ne poziţionăm pozitiv. Anul viitor fi un an de creştere dar cu o creştere muncită, poate vom munci de două ori mai mult pentru acelaşi rezultat şi pentru asta avem nevoie de pozitivitate. (...) Să creşti investiţiile când scade businessul este mentalitate de învingător. Ar trebui ca o mentalitate de acest fel să fie la nivel de masă, ca antreprenorii să aibă curajul să facă lucrurile acestea. Mentalitatea de învingător este cea mai bună, te scoate din orice situaţie“, a spus el.
Ciprian Văcaru, secretar de stat, Ministerul Muncii
► Aş putea zice că în momentul de faţă piaţa muncii este într-o situaţie de echilibru, dar cu nişte deficienţe structurale. Şi aici m-aş uita în primul rând la declinul demografic, la situaţia calificărilor celor care sunt în căutarea unui loc de muncă în momentul de faţă şi la diferenţa destul de apăsătoare dintre regiunile ţării.
► În 2025, până în luna septembrie, prin măsurile luate şi finanţate de către ANOFM, puţin peste 100.000 de persoane au intrat pentru prima dată sau au revenit în piaţa muncii.
► Într-un an cred că vom fi pe un traseu de stabilitate. Creşterea probabil că va fi una mică.
Emilia Stroe, HR director, Sphera Franchise Group
► Suntem într-o piaţă a muncii supusă furtunii perfecte. Sunt mai multe crize simultane. Ne aflăm într-un mediu instabil. Piaţa muncii nu mai este doar tensionată, ci instabilă.
► Piaţa muncii este afectată şi de schimbările legislative.
► Trebuie să înţelegem ce e transparentizarea şi să ne educăm şi salariaţii. Altfel poate deveni un cal troian. Este un tool, aşa cum este şi AI.
► Cred că 2026 poate fi o oportunitate pentru companiile care au curaj să se uite înainte, să inoveze şi să îşi asume riscuri.
Costin Tudor, CEO şi fondator, Undelucram
► Este o presiune din ce în ce mai mare din partea nivelurilor superioare să se eficientizeze, să se facă profit. Lucrurile se cascadează, este un domino. Se vede în percepţia angajaţilor atunci când îşi recenzează angajatorii.
► Fiecare dintre noi avem nevoi personale, avem familii sau copii. Şi totul începe să se rezume nu doar la career path, ci la ce îmi rămâne mie şi ceea ce pot pune pe masă.
► Presiunea pe nevoi va fi din ce în ce mai mare. 2026 va fi un an al nevoilor noastre ca indivizi.
Mădălina Racoviţan, partner, people services leader, KPMG în România
► Zona de AI este o oportunitate de a transforma joburi, de a ne face mai eficienţi, dar şi de a crea noi produse, noi servicii.
► Cu cât se amână mai mult implementarea directivei transparentizării în legislaţia naţională, cu atât situaţia încurcă angajatorii. Deja e foarte târziu.
► În organizaţiile care funcţionează după bune practici, lucrurile pe care le cere directiva sunt lucruri absolut fireşti şi normale. Să ai echitate internă, să ai structuri de joburi, să ai structuri salariale.
Irina Paşcan, HR manager, Adecco România
► Nu vedem 2026 ca un an al exuberanţei ci mai degrabă unul al optimizării bugetelor şi al redirecţionării acestora spre zona de beneficii.
► 2026 va fi un an în care accentul se va muta foarte mult pe eficienţă, simplificarea proceselor digitalizare şi foarte mult pe recalificare, iar angajatorii trebuie să fie flexibili şi să arate flexibilitate în toate procesele lor şi toate schimbările care vor veni.
► Digitalizarea şi AI vin din urmă şi se vor crea alte roluri, iar parteneriatele cu statul pentru partea de reskilling şi upskilling vor fi importante.
Sorin Faur, fondator, Academia de HR
► Privind în persectivă macroeconomică aş zice că suntem pe un „U shape” – adică 2025 a fost un an dificil în care ne-am dus în jos, a fost o perioadă de instabilitate politică şi economică care s-a simţit din plin în economie şi destul de dureros în anumite zone, pe anumite segmente şi sectoare.
► Deci suntem într-un „U” shape, din ce se simte am ajuns la fundul prăpastiei şi acum suntem în faza de „platou”, încă nu începe urcarea, mai avem până acolo.
► 2026 va fi un an de rezilienţă pentru că trebuie să rezistăm la acest nivel pentru ca apoi să înceapă creşterea.
Andreea Minuţă, director executiv al diviziei de abonamente, Regina Maria
► În bugetele companiilor pentru servicii medicale se vede, în continuare, o creştere. Vorbim de aproape 20% până în luna octombrie.
► Pentru cei care oferă astfel de beneficii de ani de zile, există o preocupare de a completa abonamentele de servicii medicale cu servicii care să răspundă cât mai bine nevoilor.
► Abonamentul medical este deductibil fiscal, deci acela este costul total.
► Dacă facem o comparaţie între cât ar primi un angajat efectiv în mână la o creştere salarială de 100 de lei - aproximativ 58 de lei - versus valoarea unui abonament de 100 de lei, prin care poate accesa servicii de până la trei ori mai mari, vedem din nou un randament mult mai bun.
Maria Zoicaş, head of HR, ING România
► Toate companiile trebuie să fie reziliente în vremurile astea.
► Avem o dublă presiune, presiunea fiscală, de care suntem cu toţii conştienţi, şi o presiune internă să fim eficienţi.
► Trebuie să facem mai mult cu resurse similare sau oricum puţin crescute faţă de cât am avea nevoie într-o situaţie de creştere accelerată.
► În acelaşi timp, investiţiile în tehnologie şi intervenţia tehnologiei noi, a inteligenţei artificiale, ne ajută.
► La ING plănuim să creştem şi ne folosim de tehnologie ca să fim din ce în ce mai eficienţi, fără să scădem numărul de angajaţi.
► Toţi angajaţii noştri ştiu la ce nivel salarial sunt faţă de grila salarială.
Alina Grozescu, CEO & founder, Wellington
► Dacă privim în viitor, observăm că omul şi tehnologia încep să nu mai meargă pe drumuri separate. Ele încep să meargă împreună, braţ la braţ, nu în competiţie, ci în parteneriat.
► Disciplina înseamnă să mergi la antrenamente chiar şi atunci când plouă, ninge, nu ai niciun chef. La fel în business: înseamnă să respecţi acele rutine chiar şi atunci când nimeni nu te vede.
► Consultantul de well-being al viitorului va analiza datele din platforma de well-being, va putea sprijini HR-ul în luarea deciziilor, va putea prevedea lucrurile care se pot întâmpla şi va putea face recomandări.
► De exemplu, dacă în platformă se observă că angajaţii dorm mai puţin sau lucrează constant peste program, după o anumită perioadă se poate identifica un risc de burnout.
Dan Moraru, country lead, 7card by Wellhub
► Niciodată n-am avut o forţă de muncă atât de educată, atât de trainable, care poate face schimbări şi se adaptează rapid.
► Niciodată nu am avut atât de multe instrumente digitale care să ne ajute să ne livrăm serviciile. Suntem într-o perioadă cu extrem de multe schimbări şi incertitudini, dar avem instrumentele acestea.
► Este important cum punem starea de bine a oamenilor într-un loc central.
► Simţim nevoia de a avea o relaţie autentică cu angajatorul. Încrederea trebuie câştigată, meritată, nu doar un cec în alb.
Diana Delca, managing director, Concentrix România
► Suntem într-o industrie BPO unde indicii de performanţă pun presiune pe angajaţi. Noi căutăm well-being prin echilibru.
► Angajatorul trebuie să treacă la un lidership autentic, să îşi asculte angajaţii.
► Angajaţii trebuie să îşi păstreze relevanţa, să fie deschişi spre învăţare continuă.
► Alt element important în noul lidership este autenticitatea. Trăim într-o lume a emoţiilor, dar într-o lume cu tehnologie. Trebuie să cerem ajutor când avem nevoie.
► Gen Z caută sens, să genereze un impact, dar şi să aparţină unei comunităţi.
Sorin Drăghici, director comercial, Enayati Medical City
► Concedierea unui om sau mai multor oameni poate fi privită şi ca moment de normalitate în viaţa oricărui business.
► Rolul de a gestiona această situaţie nu e doar în sarcina departamentului de HR ci a întregii echipe de conducere a unei organizaţii.
► Decât să oferi beneficii extrasalariale doar de formă, care nu sunt personalizate e mai bine să nu o faci. Pentru că în spate e un cost de oportunitate, pentru că angajaţii vor vorbi despre asta şi o vor face în afara companiei şi aşa brandul de angajator va scădea şi angajatorul se va întreba de ce.
Iulia Chapuis, people & organization director, Novo Nordisk Romania
► Cred într-un leadeship participativ care e aproape de oameni, îi ascultă şi reuşeşte să transpună nevoile lor în tot ce se întâmplă în business.
► Dacă vreau să mă gândesc la sănătatea angajaţilor merg pe acest stil de leadership participativ. E important cum ne gândim la grija pentru oamenii din companie.
► A rezonat cu mine ideea de optimism prudent. Faptul că suntem în noiembrie deja, cred că am analizat destul de mult ce se poate întâmpla în 2026 şi care ar putea fi riscurile, şi atunci avem deja planul de acţiune şi de investiţii pentru anul viitor.
Roxana Crăciun, HR director, Medicover
► Cred că un element de sănătate mintală este curiozitatea. Si atunci copiii acestei generaţii sunt foarte curioşi şi asta ne dă nouă deschidere să putem fi prezenţi în conversaţiile lor, să le acceptăm ideile, să găsim modalităţi să le implementăm.
► La noi în organziaţie ne uităm fix în zona de asistenţi care vin din şcoli profesionale unde au nevoie de spaţiu să poată să înveţe, să simtă că pot să îşi dezvolte abilităţile şi împreună cu AI.
► Eu cred că AI ne va ajuta foarte mult în medicină pe zona de diagnosticare şi a lăsa timp pentru relaţia cu pacientul.
Oana Pascu, fondator, Complice.ro
► Vedem foarte mult rolul experienţelor ca instrument de creare sau de întărire a culturii.
► Experienţele au devenit o monedă a well-beingului, iar companiile nu au mai căutat atât de mult experienţe de entertainment, cât experienţe de conexiune şi de echilibru.
► Mi se pare că, din ce în ce mai mult, chiar şi într-un an cu multă presiune pe buget, HR-ul se duce spre un rol mai strategic.
► Lasă anumite taskuri, care au valoarea lor, evident, dar nu valoarea pe care o poate aduce un HR strategic, şi se îndreaptă mult mai mult spre un rol de creare a unei experienţe organizaţionale: de la primul interviu, la managementul de performanţă, la ritualuri de reward şi aşa mai departe.
Cristina Rotaru, director people and culture, Allianz-Ţiriac
► Poţi să faci multe lucruri valoroase cu bani puţini sau într-o perioadă de criză, dacă iei decizii înţelepte.
► Misiunea noastră, ca oameni de HR, este să ne uităm către protecţia viitorului: upskilling, reskilling, investiţie în learning, în leadership.
► AI nu ne va fura joburile, dar da, ne va schimba viaţa. Şi atunci investiţia este în zona de adopţie pentru aceste soluţii.
► Ideea de a face procesele noastre, produsele noastre, mai simple, mai automate, mai la îndemână, mai digitale, cred că este deja un must.
► Automatizarea it’s a must, va fi aici şi va rămâne cu noi forever. Delightul este investiţia în zona de upskilling, reskilling. Acesta cred că este jocul care ne va ajuta să mergem mai departe.
Ovidiu Teodorescu, CEO, UCMS by AROBS
► Fiecare zi ne va aduce ceva nou şi trebuie să ne adaptăm la ceva nou, să facem faţă acestui nou şi să nu uităm de ce suntem în business, pentru a merge înainte, nu pentru a ne gândi doar cum să supravieţuim.
► Primul loc în care a început folosirea AI-ului este Application Tracking System. Şi e interesant că ATS-urile au evoluat şi prima verificare pe care o fac este dacă CV-ul a fost făcut cu AI.
► Upskilling e foarte important. Trebuie să învăţăm să folosim AI în zona asta. Pentru că eu cred că, revenind la acel never normal, HR-ul devine departamentul care nu mai face politici generalizate de HR.
► Eu am impresia că, în următorii 5-10 ani, HR-ul va face planuri centrate pe angajat.
Sorina Faier, managing partner, Elite Searchers
► Pe volume, în companii şi în multinaţionale, ATS-ul probabil că e deja de neînlocuit - applicant tracking system, roboţii care selectează CV-urile.
► Clienţii noştri vor foarte mulţi oameni pe operaţiuni, pe transformare, pe vânzări; lideri care nu numai sunt adaptabili, dar vor să fie un exemplu pentru ceilalţi oameni.
► Retenţia contează enorm, mai ales să reţinem talentele care aduc productivitate şi plusvaloare.
► În momentul de faţă, pe zona de middle şi top management, există un surplus de oameni care îşi caută joburi şi care sunt mai greu de plasat.
► Primim foarte multe aplicaţii pe IT. Rămân la mare căutare cele pe securitate cibernetică, cele pe AI.
► Mai avem în zona de agricultură foarte multe aplicaţii, în zona de specialişti şi middle management, şi în zona de SSC-uri, de shared service centers.
Adrian Dinu, fondator, Creasoft
► Scopul digitalizării este ca oamenii din HR să piardă cât mai puţin timp cu gestionarea documentelor şi luarea unor decizii.
► Cred că în maxim 5 ani vor dispărea în 50% din cazuri hârtiile semnate fizic, olograf.
► Digitalizarea înseamnă că apeşi un buton, angajatul semnează, orunde ar fi, şi documentul se duce în dosarul lui de angajat.
► Transparenţa salarială, pentru mine, ca antreprenor, îmi pare ceva îngrozitor.
► Ca antreprenor, nu pot să nu mă gândesc câtă birocraţie mai trebuie să introducem, câte hârtii inutile trebuie să mai producem.
Alexandra Cernian, conferenţiar universitar, Universitatea Naţională de Ştiinţă şi Tehnologie (UNST) Politehnica Bucureşti
► Universităţile trebuie să integreze AI în procesul educaţional. E foarte important să insistăm în zona educaţională pe AI literacy. Inteligenţa artificială este doar un instrument
► Partea de folosire etică a AI este un work in progress. Nici nu ştim încă de ce AI halucinează. E clar legat de modelele de statistică folosite. Riscul, dacă nu trecem prin filtrul nostru, este să fim păcăliţi.
► Universităţile încep să îşi facă nişte reguli de utilizare etică a AI, aflate acum la nivel de best practice: să ne punem întrebări, să verificăm din mai multe surse.
Ariadna Şerban, senior manager talent acquisition EMEA, Adobe
► AI este un instrument care te ajută să optimizezi şi îţi oferă ocazia să faci mai mult.
► Asta nu înseamnă o restructurare a numărului de angajaţi, înseamnă că acelaşi număr de angajaţi pot să facă mai mult şi mai uşor şi tu poţi să creştem mai repede.
► Mi se pare o perioadă fantastică, dar asta nu înseamnă că nu va fi cu „valuri” şi cu dificultăţi. Creştem şi avem rezilienţa că vom creşte cu o structură bună.
► Eu cred că peste 90% dintre CV-uri sunt făcute cu AI – se foloseşte AI în construirea lor, se foloseşte AI pe baza descrierii jobului să îşi adapteze skillurile.
