„Fiecare companie a reuşit în acest moment să înţeleagă cât de puternic îi este brandul şi cât de mare este empatia pe care consumatorul o are pentru brandurile româneşti“. „Trebuie să fim atenţi la lanţurile de aprovizionare, la cele de cash-flow. Pentru că degeaba am clienţi cărora le pot presta servicii şi le pot face livrări dacă nu îmi pot primii banii. Şi nu din cauze dorite. Mizez pe solidaritatea antreprenorială. Ne putem gândi să vedem cum ne putem ajuta să păstrăm întregi aceste lanţuri comerciale.“
Criza actuală poate reprezenta o oportunitate pentru multe dintre businessurile din România dacă cei care le conduc vor da dovadă de creativitate şi curaj pentru a se lansa în proiecte noi, iar statul va începe să susţină tot mai multe dintre companiile care produc local. România are acum oportunitatea de a beneficia de un nou tip de brand care ar putea să capete o mare valoare strategică în următorii ani, este mesajul transmis de antreprenori şi lideri de bănci în cadrul videoconferinţei „Branduri româneşti pentru revenirea din criză“, organizată ieri de Ziarul Financiar în parteneriat cu Raiffeisen Bank.
„Trebuie să ne concentrăm pe ceea ce este produs în România, să ne ţinem românii acasă, să avem iniţiativă şi să îi angajăm. Măsura cu şomajul tehnic nu a avut relevanţă în sectorul agricol. Aici nu poţi face treburile peste o lună sau două. Statul trebuie să gândească mecanisme corecte“, a spus Claudiu Necşulescu, proprietarul Jidvei, unul dintre cei mai mari producători de vinuri de pe plan local.
Un mesaj optimist transmis în cadrul videoconferinţei a venit de la Cristian Sporiş, vicepreşedinte corporate banking în cadrul Raiffeisen Bank, care consideră că România are în acest moment oportunităţi mai bune în comparaţie cu ţările vecine, în contextul în care serviciile, industria şi agricultura sunt mult mai dezvoltate.
„Sunt optimist în ceea ce priveşte România. Avem o oportunitate mult mai bună decât ţările din jurul nostru. Avem servicii, industrie, agricultură, specialişti. Dezvoltarea economică a fost bazată pe consum, iar capacitatea internă de consum este foarte mare. Banii vor fi injectaţi în economie, singura problemă ar fi ca aceştia să poată circula fără poticniri între operatorii economici“.
Şi Rudolf Vizental, CEO al platformei de investiţii Roca, este de părere că România şi Europa de Est au oportunitatea acum de a beneficia de un nou tip de brand, „not made in China“, care ar putea să capete o mare valoare în perioada următoare.
„Trebuie să dezvoltăm branduri sustenabile în special în domeniile de activitate considerate strategice pentru ţară. Brandul este cel care asigură o relaţie pe termen lung cu consumatorul. Reputaţia se construieşte pe ce ai făcut, nu pe ce intenţionezi să faci. Este important ca antreprenorii să treacă la treabă, dar cu o strategie de reconstrucţie pe termen lung, nu doar pe timp de criză sau pe o perioadă de două-trei luni“.
Pentru Farmec Cluj, cel mai mare producător român de cosmetice, criza a deschis o nouă oportunitate de business, în contextul în care compania a decis să intre puternic pe piaţa dezinfectanţilor atât pentru a face ceva pentru angajaţi, cât şi pentru a ajuta piaţa locală.
„Am intrat puternic pe piaţa dezinfectanţilor atât pentru a face ceva pentru noi, pentru companie şi pentru oamenii noştri, cât şi pentru piaţa locală. Într-o lună am reuşit să ieşim pe piaţă cu zece produse de dezinfectat. Am facut într-o lună ceea ce în mod normal am fi făcut într-un an şi ceva, iar rezultate încep să se vadă. În lunile următoare putem să vorbim despre o creştere spectaculoasă a cifrei de afaceri. Vorbim de cifre foarte mari, suplimentare.“
La rândul său Constantin Boromiz, acţionar şi fondator al grupului Boromir, cea mai mare afacere cu capital românesc din morărit şi panificaţie, vede acum o oportunitate pentru a se activa şi micile gospodării din jurul lanţului carpatic unde se cresc anumale sau se cultivă legume.
„În jurul lanţului carpatic sunt multe mici gospodării care trebuie să fie active, să crească animale, să crească legume, să facă pensiuni în aer liber, să se realizeze o subvenţie mai mare pe această zonă – de deal şi de munte – pentru că pământul se lucrează mai greu. Ar fi o oportunitate imensă să se activeze câteva sute de gospodării din jurul Carpaţilor, este o perioadă propice“.
Din perspectiva lui Giampaolo Manzonetto, director general al Lactalis România, LaDorna şi Parmalat România, pentru a stimula economia afectată de criza provocată de pandemia de Covid-19 este nevoie de stimularea producţiei locale, indiferent dacă sunt companii străine sau româneşti.
„Pentru a stimula economia după această criză e nevoie să încercăm să stimulăm producţia locală. Dar asta nu înseamnă că ne trebuiesc doar branduri româneşti, avem nevoie şi de brandurile internaţionale care sunt produse în România. E bine să susţinem brandurile româneşti, dar este bine să susţinem şi companiile internaţionale cu capacităţi de producţie în România.“
Menţinerea lanţului de aprovizionare şi a circulaţiei banilor între operatorii economici este esenţială pentru o bună funcţionare a businessurilor, potrivit lui Felix Patrăşcanu, membru fondator şi managing partner în cadrul companiei de curierat Fan Courier. „Trebuie să fim atenţi la lanţurile de aprovizionare, la cele de cash-flow. Pentru că degeaba am clienţi cărora le pot presta servicii şi le pot face livrări dacă nu îmi pot primii banii. Şi nu din cauze dorite. Mizez pe solidaritatea antreprenorială. Ne putem gândi să vedem cum ne putem ajuta să păstrăm întregi aceste lanţuri comerciale.“
Cristina Bâtlan, antreprenoarea care a creat brandul Musette, unul dintre cei mai mari jucători locali din sectorul de încălţăminte, cu activităţi atât în producţie, cât şi în retail, consideră că momentul actual poate da o imagine reală asupra poziţionării brandului unei companii în piaţă, dar şi asupra modului în care consumatorul local optează mai mult sau mai puţin pentru brandurile autohtone.
„Fiecare companie a reuşit în acest moment să înţeleagă cât de puternic îi este brandul şi cât de mare este empatia pe care consumatorul o are pentru brandurile româneşti.“
Cristina Bâtlan, creatoarea brandului Musette
♦ Din criză avem de învăţat foarte multe lucruri, consumatorul se va schimba. Noi suntem un brand stabil, am vândut online. Clienţii ne-au fost alături prin comenzile online, chiar dacă businessul a fost închis 100%. Avem 550 de oameni. Nu este deloc uşor, dar statul a ajutat foarte mult prin măsura şomajului tehnic, care a indus o stare de siguranţă la nivelul companiilor şi al angajaţilor.
♦ Dacă neliniştea devine generalizată niciun business nu mai funcţionează. Cred foarte mult în toată starea generală care influenţează o piaţă.
♦ Oamenii au nevoie de sentiment şi de emoţie, clienţii au simţit că ne este greu şi ne ajută prin comenzile pe care le fac să trecem împreună prin această situaţie. Până la urmă, consumatorul este cel care hotărăşte dacă un brand este important şi valoros.
♦ Musette - numele brandului a fost inspirat după producţia de desene animate Disney Pisicile aristocrate. De la început am gândit businessul ca fiind unul ciclic. Începem de la zero şi ajungem la produsul finit.
♦ Din cele 28 de magazine, toate sunt închise acum, dar încercăm să ne adaptăm la situaţia actuală. Încurajăm sustenabilitatea prin tipurile de materiale pe care le folosim şi prin modul în care fabricăm produsele. Avem nevoie de lucrul acesta. Noul consumator va pune mult mai mult preţ pe viată şi pe stabilitate. Ne vom remodela şi produsul pentru a fi adaptat acestei situaţii. Un produs complet biodegradabil.
♦ În comerţul online – ne vom dezvolta – aveam zona de online ca strategie majoritară sau preponderentă. Acum vom accelera această dezvoltare. Vrem ca achiziţia online să fie mult mai facilă şi mai sustenabilă pentru clienţi.
Cristian Sporiş, vicepresedinte corporaţii Raiffeisen Bank România
♦ Brandingul este foarte important, fiind cel cel mai valoros activ din bilanţul unei companii. În plus este dintre cele mai importante moşteniri pe care antreprenorii o pot lăsa urmaşilor. În momentul în care o să avem din ce în ce mai multe branduri locale, acestea vor crea o spirală virtuoasă pentru toată comunitatea din care facem parte.
Dacă o să cumpărăm mai multe produse locale atunci şi economia locală se va restarta mai repede.
♦ Programul IMM Invest – există instrumentul pus la dispoziţie de stat, care garantează finanţarea. Rămâne de văzut în ce măsură acesta va duce la creşterea circulaţiei banilor între actorii economici. Cel mai mare risc nu-l văd din perspectiva creditului bancar, riscul este la creditul comercial care este foarte mare în bilanţul companiei, şi dacă se întâmplă refuzul la plată există riscul blocării lanţului de producţie.
♦ Am decis să plătim în avans facturile tocmai pentru a lăsa banii sa circule.
♦ Se vorbeşte de multă vreme despre green deal, despre poluare, de tendinţa de a localiza producţia de la globalizarea ei. Pandemia nu face altceva decât să ne oblige să ne aşezăm şi să ne gândim la strategii care să ne facă să stimulăm producţia locală.
♦ În ultimele 4-5 săptămâni am acordat credite în valoare totală de 1,5 mld. lei. Cele mai importante sectoare au fost serviciile de sănătate, retail, energie şi chiar zona de HoReCa unde anumite companii au văzut oportunităţi în această criză.
Claudiu Necşulescu, proprietar Jidvei
♦ Cred că ne-am dat seama cât de nepregătiţi suntem în ceea ce înseamnă sectorul sănătăţii şi ce înseamnă sănătatea ca element de siguranţă. Probabil, în urma acestei secete vom evalua ce înseamnă siguranţa alimentară, care este pe locul doi după sănătate.
♦ Pentru toţi a fost o perioadă în care am reflectat la ceea ce am făcut şi la ce avem de făcut.
♦ În zona de comerţ modern care a rămas în vigoare nu am avut sincope, cel mai mult ne-au afectat zona de HoReCa şi relaţia cu distribuitorii. Am avut o politică conciliantă şi am încercat să susţin distribuitorii, realizând că întârzierile la plată nu vin din rea-voinţă. Trebuie să îi susţinem pentru că tot cu ei repornim activitatea.
♦ S-a creat disconfort în zona de cash-flow, dar am avut rezerve şi am putut depăşi. Trebuie să vedem în cât timp vom reveni. Eu estimez că mai devreme de vara lui 2021 sectorul HoReca nu va reuşi să revină, şi nici atunci nu va ajunge la mai mult de 80% din ceea ce a fost. Trebuie să investim în educaţia consumatorului.
♦ Eram încrezători în potenţialul anului 2020, luna martie şi aprilie au fost până azi puţin dezarmante, mai ales pe partea de HoReCa. Partea de comerţ modern nu a suferit.
♦ Vinul este un produs aparte, dacă la alte produse originea nu contează, la vin, originea este foarte importantă. Iar vinul românesc suferă dacă imaginea României nu este foarte riguroasă şi frumoasă.
♦ Azi în tot sectorul vinului sunt jucători care zic că au un raport preţ-calitate net superior multor ţări, dar dacă nu beneficiem de o imagine pozitivă şi bună în lume acest joc nu ne ajută foarte mult.
♦ Impozitarea proprietăţii este subdimensionată, pe când impozitarea muncii este descurajantă pentru a ne ţine oamenii în câmpul muncii.
♦ Această măsură cu şomajul tehnic nu a avut relevanţă, în sectorul agricol nu poţi face treburile peste o lună sau două. Statul trebuie să gândească mecanisme corecte.
♦ Noi să găsim soluţii, dar prin politici coerente. Programul IMM Invest - dacă nu avem strategie, ce vrem să dezvoltăm în România? România a fost condusă în ultimii 30 de ani haotic, nu am avut nicio strategie pe anumite sectoare de importanţă.
♦ Ţine strict de antreprenori să devină voci autentice care pot genera reacţii din partea autorităţilor. Consider că nu trebuie să ne concentrăm pe brandurile autentic româneşti, ci pe ceea ce este produs în România, trebuie să ne ţinem românii acasă, să avem iniţiativă şi să depăşim acest moment.
Rudolf Vizental, CEO Roca
♦ Am înţeles că valoarea unei companii e mai importantă decât evaluarea ea. Pe lângă profitul pe care îl poate genera, a devenit importantă utilitatea produsului sau serviciului pe care îl oferă.
Prima provocare este legată de modul în care gestionăm portofoliul existent, al doilea este cum alegem noile companii – domeniile de activitate pentru noua realitate, iar al treilea, cum atragem resurse financiare de la investitori şi de la alţi finanţatori pentru a-i introduce în circuitul economiei. Banii au valoare cu adevărat dacă sunt puşi în circulaţie în special în construcţii şi investiţii.
♦ Globalizarea este un proces ireversibil. Ea nu va dispărea ci va fi regândită. România şi Europa de Est au oportunitatea de a beneficia de un nou tip de brand, not made in China, care va căpăta valoare în perioada următoare. Trebuie să dezvoltăm branduri sustenabile în special în domeniile de activitate considerate strategice pentru ţară. Brandul este cel care asigură o relaţie pe termen lung cu consumatorul.
♦ Băncile au rolul lor conservator, ele vor fi mereu conservatoare, ceea ce este bine, dar au acest rol de a asigura suficientă lichiditate în economie care trebuie pusă în mişcare de consumatorii finali.
♦ Banca Naţională trebuie să creeze monedă, băncile comerciale să le pună în mişcare iar statul să activeze procesul de cascadă - de a investi şi cheltui în acele sectoare în care banii se întorc la o valoare mai mare şi asigură un circuit închis.
♦ Avantajul nostru este că avem undeva la 8 companii în portofoliu şi suntem în negocieri avansate cu alte 3 companii, active în diferite domenii. Această poziţie ne permite să înţelegem modul în care criza a afectat diferit domeniile de activitate.
♦ Reputaţia se construieşte pe ce ai făcut, nu pe ce intenţionezi să faci. Este important ca antreprenorii să treacă la treabă, dar cu o strategie de reconstrucţie pe termen lung, nu doar pe timp de criză sau pe o perioadă de două-trei luni.
Felix Pătrăşcanu, founder Fan Courier
♦ Trebuie să păstrăm obiceiurile nou create. Am observat că şi obiceiul cumpărăturilor s-a schimbat. Bunurile de vânzare îndelungată precum maşini de spălat au fost înlocuite de cele pentru telemuncă şi teleşcoală.
♦ Trebuie să fim atenţi la lanţurile de aprovizionare, la cele de cash-flow. Pentru că degeaba am clienţi cărora le pot presta servicii şi le pot face livrări dacă nu îmi pot primii banii. Şi nu din cauze dorite. Mizez pe solidaritatea antreprenorială. Ne putem gândi să vedem cum ne putem ajuta să păstrăm întregi aceste lanţuri comerciale.
♦ A trebuit să avem mare grijă de angajaţii noştri. Astfel, am pus la dispoziţie echipamente de protecţie, apoi ne-am uitat la cash-flow şi am încercat să ne păstrăm reputaţia câştigată până la acest moment. Şi ne-am uitat la oportunităţi pentru că orice schimbare mare creează oprotuităţi. În urma acestei crize se vor schimba ierarhiile pe pieţe.
♦ Marea provocare a fost să ne ţinem curierii activi penrtru a livra. Clienţii au avut un comportament diferit şi au început să comande, dar nu primeau curierul în scara blocului. A trebuit să gestionăm această situaţie.
♦ Am reuşit să ne adaptăm şi să aducem şi să ţinem oamenii la muncă şi le-am spus că urmează o perioadă de criză economică destul de adâncă şi trebuie să ne concentrăm la a ne face treaba cât mai bine şi să ne păstrăm pe piaţă pentru că în urma acestei perioade vom avea şi problema şomajului.
♦ Vom avea alte obiceiuri, dar vom continua să existăm. Vom crea un cadru propice pentru obiceiurile care vor urma. Este important pentru businessurile care sunt active să transmită faptul că lucrurile se mişcă, să ofere încredere consumatorilor că pot continua activitatea şi merită susţinuţi.
♦ După o scădere de 15% în prima săptămână a crizei, acum avem o creştere de peste 13%. Şi valoarea brandului a făcut diferenţa şi ne-a ajutat. Domeniul nostru a fost activ şi în această perioadă, dar trebuie să ne reinventăm şi noi. Vom avea alte obiceiuri, dar vom continua să existăm. Vom crea un cadru propice pentru obiceiurile care vor urma.
Mircea Turdean, CEO Farmec
♦ Gerovitalul este cel mai puternic brand românesc. La momentul începerii crizei ne-am confruntat cu o situaţie foarte dificilă, dar foarte repede am luat decizia de a începe să producem dezinfectanţi. A fost un moment cheie pentru noi. Dacă am fi rămas în continuare doar pe producţia de cosmetice am fi asistat la o scădere a vânzărilor de 20-30%.
♦ Materia primă pentru dezinfectanţii noştri este alcoolul etilic denaturat, materie pe care, din păcate, nu o găsim la noi, dar cu ajutorul echipei de la achiziţii am reuşit să aducem alcool etilic din import, la preţ rezonabil, pentru a lansa pe piaţă un produs competitiv din toate punctele de vedere - calitate şi preţ.
♦ Am pus două branduri – spitale – Dermofarmec, pentru uz casnic – Farmec, dezinfectant farmec.
♦ În lunile următoare putem să vorbim despre o creştere spectaculoasă a cifrei de afaceri. Vorbim de cifre foarte mari, suplimentare. Toate lanţurile cu care avem relaţii îşi îmbunătăţesc relaţia cu noi. De o săptămână am început să angajăm oameni în producţie. Brandul şi toţi oamenii din compania nostră au contribuit la succesul nostru.
♦ Am intrat puternic pe piaţa dezinfectanţilor atât pentru a face ceva pentru noi, pentru companie şi pentru oamenii noştri, cât şi pentru piaţa locală. Într-o lună am reuşit să ieşim pe piaţă cu zece produse de dezinfectat. Am făcut într-o lună ceea ce în mod normal am fi făcut într-un an şi ceva, iar rezultate încep să se vadă. Am solicitat avizarea noilor produse în regim de urgenţă. Toate capacităţile de producţie le-am adaptat pentru aceste produse, iar începând de luna aceasta vrem să ajungem la o producţie de peste 1.000 de tone de dezinfectanţi lunar.
Adrian Docea, creative director Heraldist and Wondermarks
♦ Despre criza actuală – vestea proastă este că ceea ce vedem acum este debutul, iar cele mai multe dintre companii vor începe să dispară din piaţă uşor, uşor, dar cele care o vor depăşi vor deveni mai puternice. Criza îţi dă oportunitatea de a-ţi reconstrui, regândi compania şi de a crea mai multă valoare pentru oameni.
♦ În ultima criză s-au născut câteva dintre cele mai mari companii de astăzi, Uber, Airbnb, Slack, Instagram etc. Criza avantajează oamenii foarte creativi si curajoşi, dar curaj fără un plan bine pus la punct este nebunie.
♦ Câştigă cei care sunt percepuţi ca fiind cei mai buni, pentru că percepţia asupra brandului se modifică într-o perioadă de criză. De aceea strategia de brand trebuie să fie foarte bine manageriată într-o astfel de perioadă.
♦ Este foarte important să ai idee despre cine eşti şi de ce eşti pe piaţă pentru a transmite un semnal de încredere oamenilor care lucrează pentru tine sau celor care îţi cumpără produsul.
♦ Este nevoie de un management al percepţiei care reprezintă ştiinţă şi sacrificiu. Trebuie să renunţi la nişte lucruri şi să prioritizezi altele. Reputaţia este primul lucrul pe care îl pierzi într-o criză. Curajosul ia totul într-o situaţie excepţională, iar criza creează nişte culoare de viteză cu totul neaşteptate
♦ Criza avantajează antreprenorii foarte creativi şi curajoşi, iar românii nu duc lipsă de inventivitate, chiar dacă sunt mai impulsivi în ceea ce priveşte adoptarea unei strategii. Începe un deceniu al companiilor curajoase. Fiecare recesiune aduce noi oportunităţi.
Eduard Alexianu, director comercial Merlin's Beverages
♦ Obiceiurile de consum nu cred că se vor schimba, cine consumă produse sănătoase acum sau înainte de criză nu cred că se va reorienta către produse mai puţin sănătoase doar pentru că sunt ieftine.
♦ În vreme de criză contează mult imaginea creată înaintea crizei.
♦ Nu am mai trecut prin criză, dar cu siguranţă aceste lucruri ne vor face pe noi, companiile, să ne adaptăm şi să fim mai puternice. Avem adaptabilitatea să facem şi parteneriate solide, noi suntem prezenţi pe majoritatea site-urilor online ale retailerilori internaţionali, dar suntem şi pe site-uri care nu au FMCG-ul domeniu principal de activitate.
♦ O susţinere importantă ar fi şi parteneriatul retailerilor în general. Spre exemplu, Kaufland a redus termenele de plată pentru a ajuta companiile.
♦ Aveam în plan să dublăm numărul de angajaţi până la finalul anului, acum vrem să vedem cum vor decurge lucrurile în piaţă. Avem multe proiecte noi în curs, în continuare, ideile noi sunt un atu în faţa competitorilor din piaţă. Investiţiile sunt permanente, orice brand trebuie să menţină proaspătă memoria consumatorului. Am redus partea de marketing, dar nu am anulat-o, sunt investiţii constante în ce înseamnă branding.
Giampaolo Manzonetto, director general Lactalis România, LaDorna şi Parmalat România
♦ Avem două situaţii – produse importate care au suferit în luna martie – mai ales cele importate din Franţa şi Italia. Aici au fost costurile mai mari, a fost personal în carantină. Şi produsele locale, fabricate în cele 7 fabrici din România, unde ne-am mişcat repede, am implementat măsurile de protecţie şi am continuat activitatea. Toţi angajaţii din fabricile noastre au acţionat activ.
♦ Produsele care au suferit o creştere la nivel de cerere au fost produsele UHT – lapte, unt, şi am avut scădere la produse proaspete. La produsele fermentate am avut o schimbare de la format mic la cel mare.
♦ În Europa sunt multe fabrici care sunt blocate acum. E o supraproducţie de lapte şi o suprastocare de produţie care va duce la multe produse ieftine care vor intra în România.
♦ Am început un program prin care să subvenţionăm fermieri locali. În martie şi aprilie (preţul laptului crud a scăzut drastic) am crescut producţia locală şi plătim cu 0,6 eurocenţi mai mult la lapte decât pe piaţa stoc. Noi subvenţionăm fermierul, dar dacă consumatorul o să cumpere produse foarte ieftine, atunci noi degeaba susţinem fermierii locali.
♦ Noi plătim preţul laptelui mult mai mare pentru că vrem să subvenţionăm fermierul, pentru că dacă preţul ajunge prea jos fermierul va fi nevoit să vândă carne şi nu o să mai avem piaţă de lapte în România. Criza a adâncit problema cu preţul laptelui.
Leonard Mihoc, fondator Bere Nemţeană
♦ Compania a fost înfiinţată în 2013. Este un business de familie care produce bere românească după reţetă românească şi, încercăm pe cât posibil să folosim materia primă de aici.
♦ Criza a venit ca o provocare pentru noi. Lipsa segmentului HoReCa ne-a afectat foarte mult, la fel şi interzicerea târgurilor de profil, dar ne-am orientat către online care a reuşit să suplinească parţial scăderea vânzărilor.
♦ Încercăm să ne regândim strategia de dezvoltare. Vrem să ajungem la export, în comunităţile puternice de români.
♦ Produsul nostru şi-a făcut loc destul de greu în rândul producătorilor de bere. Am început cu paşi mici, dar acum suntem din ce în ce mai prezenţi pe piaţă. În plus, marii retaileri ne-au susţinut, şi cred că suntem pe drumul cel bun.
♦ Am marşat pe segmentul de consumator care preferă berea clasică, mai puţin aromată şi încercăm să oferim un produs artizanal fabricat cu ingrediente româneşti.
♦ Fabrica are zece angajaţi şi se află în Roman (jud. Neamţ). Avem în plan modernizarea ei pentru a diminua pierderile şi pentru a eficientiza fluxul tehnologic.
♦ Încercăm să educăm consumatorul către consumul de produse locale şi prin vizite la fabrică, unde acesta poate să ia parte la întregul proces tehnologic.
♦ Putem să repornim economia cu perseverenţă, răbdare şi inventivitate.
Constantin Boromiz, fondator Boromir
♦ Avem multe linii de fabricaţie şi putem dezvolta o gamă mare de produse şi putem flexibiliza fluxurile de fabricaţie. Produsele pe care le lansăm au la bază nevoile clienţilor. Pornind şi de la tradiţia românilor, de familie.
♦ Avem contracte cu toate tipurile de magazine. Am respectat comenzile, datorită capacităţii suplimentare de producţie. Faptul că rezistăm şi că putem să ne suplimentăm producţia este rezultatulul muncii în echipă, investiţiilor, este un cumul de factori. Pe termen lung munca de echipă şi puterea de a te mobiliza face diferenţa.
♦ Dacă stimulăm consumul afacerile merg, dar poate vor fi mai puţini bani în piaţă şi atunci trebuie să fim pregătiţi cu produse de calitate şi la un preţ corect. Nu ştim cum va creşte consumul, facem mai multe variante de planuri de business.
♦ În jurul lanţului carpatic sunt multe mici gospodării care trebuie să fie active, să crească animale, să crească legume, să facă pensiuni în aer liber, să se realizeze o subvenţie mai mare pe această zonă – de deal şi de munte – pentru că pământul se lucrează mai greu. Ar fi o oportunitate imensă să se activeze câteva sute de gospodării din jurul Carpaţilor, este o perioadă propice.
♦ În această perioadă am avut o cerere mai puternică pe produsele de bază precum făină, mălai. Astfel, am mărit producţia cu 50% pentru făină, mălai, am reuşit să mobilizăm echipa, am luat măsuri de protecţie şi am continuat munca. Deficitul comercial existent este o oportunitate pentru noi şi ne vom mobiliza pentru a câştiga piaţă. În astfel de momente trebuie să vezi oportunităţile.
Cătălin Păunescu, managing director Star Storage
♦ Cel mai afectaţi am fost în lunile februarie şi martie, dar spre finalul lunii martie au început să se aşeze lucrurile, iar în aprilie estimăm o creştere de 50% a cifrei de afaceri comparativ cu luna precedentă.
♦ Pe intern toată lumea vorbeşte de monitorizarea pacienţilor prin platforme de telemedicină. Lucrurile sună bine din acest punct de vedere. Cred că digitalizarea se va accentua foarte mult în zona sistemului de sănătate şi a administraţiei publice.
♦ Nivelul de curaj în antreprenoriatul românesc a scăzut foarte mult în ultima vreme. Trebuie să vedem câţi antreprenori se gândesc să dezvolte businessul pe termen lung şi chiar să-l transfere generaţiei următoare. Tendinţa actuală este ca foarte mulţi dintre aceştia să se gândească mai repede la vânzarea businessului.
♦ Durează timp ca un brand să dobândească o percepţie bună în rândul consumatorului şi necesită resurse de care mulţi antreprenori nu dispun în comparaţie cu companiile mari. Nu este uşori să te lupţi cu ele, iar cu bani puţini nu rezolvi mare lucru.
♦ Prea mult outsourcing de software poate afecta pe termen lung producţia de software din România.
♦ Pe plan international simţim deja că lumea a început să-şi reia activitatea, s-au reluat discuţiile pentru noi proiecte. Credem că în mai, iunie, lucrurile vor reveni la normal, şi posibil să accelereze chiar.
