În multe companii antreprenoriale româneşti, succesiunea este tratată ca un subiect incomod, amânat mereu „pentru mai târziu” din diverse motive. În realitate, este un subiect care, tratat serios, demonstrează buna practică de guvernanţă, cu impact pe termen lung asupra afacerii construite, de cele mai multe ori, cu mult efort şi stres. Fondatorul, cel care este Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) sau are controlul în AGA, este, de regulă, implicat direct şi în conducerea executivă. Este imaginea companiei, iar numele său este legat direct de afacerea construită.
Peste două treimi dintre companiile private mari din România se află în această situaţie, cu antreprenori-fondatori care concentrează o dublă putere: administrativă şi executivă. În plus, consiliul de administraţie, dacă există, este, în cele mai multe cazuri, compus din antreprenorul însuşi, executivi loiali lui şi apropiaţi ai familiei sau businessului. Acest model a funcţionat foarte bine în etapa de creştere accelerată, însă devine vulnerabil când compania intră în faza de maturitate şi nu există un plan de succesiune clar.
Este un subiect de actualitate, deoarece primii antreprenori ai tranziţiei din România, cei care au pornit afaceri în anii ’90, au acum vârste la care deliberările despre retragere sau transfer devin inevitabile. Conform unor relatări din mediul de business, aceşti antreprenori au ajuns la 65-70 de ani şi mulţi dintre ei se gândesc cu seriozitate să cedeze afacerile către moştenitori sau să le restructureze pentru a fi sustenabile fără prezenţa lor activă.
Această schimbare generaţională accentuează riscurile semnificative: în momente de criză, lipsa de coeziune în AGA poate bloca decizii urgente; la succesiunea formală, moştenitorii şi executivii pot intra în conflict; în cazul unei vânzări parţiale din companie, negocierile pot fi sabotate de incertitudinea asupra leadershipului; la finanţarea bancară, credibilitatea scade când nu există un plan de continuitate; iar investitorii strategici pot fi reticenţi dacă nu găsesc o structură clară şi predictibilă de guvernanţă.
Soluţiile ţin de schimbarea persoanelor dar si de o transformare de mentalitate şi de instituţionalizare. Antreprenorii ar trebui să aducă treptat în board unul sau doi membri independenţi, cu experienţă reală în guvernanţă şi tranzacţii, şi să creeze un mediu adecvat de guvernanţă chiar şi într-o companie nelistată, pentru a genera procese transparente de selecţie a succesorilor si de luare a deciziilor. Introducerea unor acorduri între acţionari, care să prevadă reguli clare de vot, drepturi de preferinţă şi mecanisme de arbitraj, poate preveni conflicte înainte de izbucnire.
La nivelul conducerii executive, este nevoie de un plan scris de succesiune pentru poziţiile-cheie, cu identificarea a potenţialilor lideri interni, programe de mentorat şi scenarii de interimat. În multe dintre cazurile cu care am colaborat, diferenţa decisivă a fost dată de modul în care echipa de management a fost pregătită să preia responsabilităţile gradual şi să îşi construiască legitimitatea înainte ca antreprenorul să se retragă efectiv.
Pentru antreprenorii care deţin mai multe linii de business, am introdus adesea discutie si în planificarea strategică structura de family office ca vehicul central de coordonare. Family office-ul poate deţine participaţiile, poate numi boarduri specializate pentru fiecare business şi poate profesionaliza relaţia cu investitorii, instituţiile financiare şi moştenitorii, oferind consistenţă, predictibilitate şi evitând disputele familiale directe în fiecare firmă.
Antreprenorii care evită discuţia despre succesiune îşi expun compania la riscuri. O companie sănătoasă este aceea care poate depăşi plecarea fondatorului fără să-şi piardă identitatea, clienţii sau echipa-cheie. În plus, existenţa unui plan de succesiune transmite investitorilor, băncilor şi partenerilor un semnal de maturitate şi stabilitate.
Astăzi, tot mai mulţi antreprenori români se gândesc la listarea companiei sau la atragerea de investitori instituţionali. În consecinţă, subiectul succesiunii ar trebui să fie obligatoriu pe agenda de discuţii. Succesul unui antrenor – fondator trebuie continuat, iar compania trebuie sa aiba capacitatea de a rămâne puternică si atunci când acesta va decide să se retragă.
Ciprian Lăduncă ocupa pozitia de Managing Partner in cadrul LCL Advisory, este membru in consiliile de administratie ale unor companii din diverse sectoare şi detine functia de Preşedinte al Comitetului pentru Guvernanţă Corporativă al Camerei de Comert Americane, AmCham România.
