♦ „În 2026, nu este doar despre ce faci, este despre cum simţi ceea ce faci“ ♦ „Engagementul nu este doar ceva «nice to have», ci un motor esenţial al businessului“ ♦ „Viitorul nu aparţine companiilor care caută talente, ci cred că aparţine companiilor care le formează.“
Experienţa angajaţilor, investiţiile în competenţe şi o abordare strategică a engagementului devin elementele care separă companiile lider de restul pieţei. Într-o piaţă a muncii care trece de ani de zile prin transformări aduse de diverşi factori, de la pandemii la războaie, la impactul inteligenţei artificiale până la schimbarea aşteptărilor angajaţilor, liderii din HR şi business spun că viitorul muncii nu mai poate fi construit doar pe procese şi indicatori de performanţă, ci pe modul în care oamenii trăiesc experienţa profesională.
Acestea au fost câteva dintre concluziile conferinţei Top Angajatori Undelucram.ro. Cele 5 simţuri ale HR-ului: trenduri, practici şi soluţii, organizată în parteneriat cu Ziarul Financiar şi Business Magazin.
Organizatorul evenimentului a fost platforma Undelucram.ro, iar partenerii oficiali au fost: Pluxee, LinkedIn, Kaufland, Computacenter, Lidl, Booking Holdings, Provident, Schneider Electric. Engagement partners au fost: InterviewsUp, Navada Sweetshop, Tohani Romania, Hype, Worldclass, TeamUp, Abest, Meolle, RSight, MarketAroma, Mr. Charge, Noosfera, Blue.
„De-a lungul timpului, am vorbit despre cifre, date, KPI, dar nouă experienţa ne spune că nu sunt suficiente. Cum vă simţiţi la locul de muncă dimineaţa? În 2026, nu este doar despre ce faci, este despre cum simţi ceea ce faci. De aici a plecat conceptul nostru pentru conferinţa de anul acesta, viitorul muncii se simte. Noi credem cu tărie că viitorul muncii nu stă doar în strategii, stă în discuţii cu managerul direct, în interviuri. Mesajul meu este unul simplu: «experience the future of work»“, a spus în cadrul conferinţei Costin Tudor, CEO al Undelucram.ro.
Tema engagementului a fost una dintre cele mai dezbătute în cadrul evenimentului, fiind tot mai des asociată cu performanţa organizaţională şi cu capacitatea companiilor de a rămâne competitive.
„Sunt aici pentru a vorbi despre implicarea angajaţilor. Este destul de simplu, există două fraze care rezumă ce este esenţial pentru engagementul angajaţilor: este ceea ce fac oamenii atunci când nu îi vede nimeni, este motivul pentru care aleg să facă lucrurile bine, este măsura în care oamenii sunt dispuşi şi capabili să dea tot ce au mai bun. După 20 de ani în HR, am învăţat patru lucruri simple: în primul rând, implicarea angajaţilor nu este o iniţiativă de HR, ci ţine de leadership. Nu se măsoară o dată pe an, ci în mod regulat şi este modelată zilnic prin claritate, încredere şi muncă cu sens. Nu este ceva ce angajaţii ne oferă, ci ceva ce noi, ca angajatori, câştigăm. Şi nu este doar ceva «nice to have», ci un motor esenţial al businessului“, a spus Laure Pourageaud, chief human resources, Pluxee Group. Pentru a menţine un nivel ridicat de implicare, companiile îşi ajustează constant instrumentele interne. Gabor Olajos, country managing director Pluxee România şi Bulgaria, spune că organizaţia „ia pulsul“ angajaţilor la intervale scurte.
„Facem sondaje de engagement la fiecare două săptămâni în organizaţia noastră. Încercăm să vedem ce se întâmplă, este ca şi cum am lua pulsul organizaţiei. Oferim beneficii flexibile pentru angajaţi, pe lângă cele fixe. Avem şi o politică de lucru de acasă.
Avem proceduri HR foarte solide. Acordăm atenţie modului în care se dezvoltă relaţiile între colegi, cum percep angajaţii leadershipul“, a detaliat el.
Pe fondul digitalizării accelerate, competenţele devin o monedă strategică, iar organizaţiile sunt tot mai concentrate pe dezvoltarea lor internă.
„Adaptabilitatea, astfel încât să putem naviga prin această nouă lume a schimbării, şi competenţele în AI. Adaptabilitatea şi competenţele în inteligenţă artificială. Considerăm că aceste competenţe vor fi esenţiale pentru carieră şi pentru succesul LinkedIn în viitor. Predicţia noastră privind competenţele include adaptabilitate şi competenţe AI. Iar în ceea ce priveşte abilităţile umane: comunicare, gândire critică, compasiune şi curaj, acesta este, practic, planul pentru toţi angajaţii LinkedIn la nivel global. Acestea sunt direcţiile pe care le dezvoltăm: adaptabilitate, competenţe AI şi abilităţi umane“, a spus David Whelan, director, LinkedIn Talent Solutions Venture Markets (CEE, SEE, Israel).
În sectoarele operaţionale, unde presiunea timpului este constantă, accentul cade tot mai mult pe formarea oamenilor, nu doar pe recrutare.
„Logistica este complexă, dură, nu prea este loc de creativitate. Factorul X în logistică este timpul. Noi lucrăm mereu contra timpului. Am convingerea că se va schimba paradigma, că viitorul nu aparţine companiilor care caută talente, ci cred că aparţine companiilor care le formează“, a explicat Dan Deheneş, logistics executive director, Kaufland România.
În cadrul Galei Premiilor Top Angajatori Undelucram.ro au fost premiate următoarele companii: Booking Holdings Romania, Servier Pharma, JYSK România, Schneider Electric România, Deichmann, JTI România, Teilor, dm drogerie markt, Lactalis Romania, Bergenbier, Allianz Services, Iron Mountain Romania, Ipsos Interactive Services, NN Romania, SIGNAL IDUNA Asigurare Reasigurare, Metropolitan Life, tbi bank, Libra Internet Bank, BearingPoint Romania, Forvis Mazars, KPMG Romania, E.ON România, MaxBet Romania, Cegeka Romania, Bosch Romania, Schaeffler Romania, AUMOVIO România, Michelin Romania, Preh Romania, Beko Romania, McDonald’s Romania, Starbucks Romania, Lidl Romania, Auchan Romania, Kaufland Romania, Catena, Dr. Max România, Farmaciile Dona, Regina Maria, MedLife, Synevo Romania, FAN Courier Express, Sameday România, Cargus, Provident Financial Romania, KRUK Romania, Nokia, Orange Romania, Ericsson Romania, Computacenter Romania, Cargo Track Solutions SRL, Smith & Smith, UP Romania, Brillio Romania, Computacenter Romania, Brillio Romania, Veridion (formerly Soleadify), BRD Asigurări de Viaţă, Otto Broker de Asigurare.
Costin Tudor, CEO, Undelucram.ro
► Noi credem cu tărie că viitorul muncii nu stă doar în strategii, stă în discuţii cu managerul direct, în interviuri. Mesajul meu este unul simplu: „experience the future of work“.
► În 2025, undelucrăm.ro a crescut în trafic, în număr de utilizatori, avem peste 1,5 mil. de utilizatori înregistraţi, a crescut în număr de vizualizări.
► Datele pe care le avem şi empatia de care dăm dovadă pot fi matching foarte interesant. Suntem pe punctul de a lansa un nou produs, unul care personalizează date pentru fiecare companie, fiecare rol.
Gabor Olajos, country managing director, Pluxee România & Bulgaria
► Realizăm sondaje de engagement la fiecare două săptămâni în organizaţia noastră. Încercăm să vedem ce se întâmplă - este ca şi cum am lua pulsul organizaţiei.
► Oferim beneficii flexibile pentru angajaţi, pe lângă cele fixe. Avem şi o politică de lucru de acasă.
► Avem proceduri HR foarte solide. Acordăm atenţie modului în care se dezvoltă relaţiile între colegi, cum percep angajaţii leadershipul.
► Dacă ne uităm la ce se întâmplă în jurul nostru, chiar în ţară - inflaţie, taxe în creştere, locuri de muncă mutate în afara ţării.
Laure Pourageaud, chief human resources, Pluxee Group
► După 20 de ani în HR, am învăţat patru lucruri simple: în primul rând, implicarea angajaţilor nu este o iniţiativă de HR, ci ţine de leadership. Nu se măsoară o dată pe an, ci în mod regulat şi este modelată zilnic prin claritate, încredere şi muncă cu sens.
► Nu este ceva ce angajaţii ne oferă, ci ceva ce noi, ca angajatori, câştigăm. Şi nu este doar „plăcut de avut“, ci un motor esenţial al businessului.
► Engagementul este, de fapt, principalul indicator al sănătăţii unei companii.
Anca Fotache, general manager, Booking Holdings Romania
► Engagementul oamenilor, motivaţia, este diferită de la fiecare om la altul, aşa şi călătoria fiecăruia dintre noi este unică în felul ei.
► Reflectând asupra a ceea ce ne face unici, a ceea ce ne face să fim mai buni, a ceea ce ne face umani, în centru de fapt suntem noi oamenii, iar AI este acolo ca să ne ajute.
► Unul din acele elementele de care suntem extrem de mândri este faptul că anul trecut am fost desemnaţi cel mai admirat angajator.
Beatrice Gălăţanu, cofounder & CEO, InterviewsUp, My HR Lab
► În organizaţii ne uităm la macrotrenduri, la care sunt forţele care ne influenţează astăzi în ceea ce facem în organizaţii şi ne influenţează şi viitorul.
► De foarte multe ori, presiunea pe care o aveţi în organizaţie, fie ca lider de business, fie ca profesionişti în HR, este să fiţi acolo, la firul ierbii.
► Ce e important este viziunea despre cum arată piaţa muncii. Trăim într-o eră în care ni se cere să ne actualizăm continuu. Sunt puţine momentele în care avem un moment de respiro.
Dana Stoian, HR manager, Provident Financial Romania
► Cred că job hugging poate fi o poveste cu două faţete, dacă vine din sens este un indicator foarte bun, dar dacă vine din teamă, din epuizare, din nevoia de a fi precaut, atunci poate fi toxic.
► Cred că este important cât de aproape eşti de oameni pentru a vedea diferenţa între cele două. La fel de important este şi să dai posibilitatea să schimbe în interiorul companiei. În acelaşi timp, nu trebuie să confundăm job hugging cu ideea de a tolera neperformanţa.
Ionela Sulugiuc, director naţional de resurse umane, Lidl România
► Un pilon important în strategia noastră de resurse umane este bunăstarea angajaţilor, iar ca focus principal aici este pilonul de compensaţii şi beneficii.
► Peste 80% dintre liderii noştri sunt oameni din intern. Cursurile pe care le dezvoltăm trebuie să plece de la nevoile din intern.
► Cred că este important să ne asumăm responsabilitatea să pregătim oamenii pentru vremurile pe care le trăim, să ne uităm la cum putem să facem reskilling.
Dan Dehenes, logistics executive director, Kaufland Romania
► Ideea de formare a unui candidat care vine din piaţă este una care, deşi este funcţională, necesită foarte multe resurse la nivel de logistică.
► Ca un candidat să ajungă la un nivel de performanţă 100% în conformitate cu standardele noastre, a fost nevoie să-l pregătim între 1 şi 2 ani, mai degrabă 2 ani de zile.
► Logistica este complexă, dură, nu prea este loc de creativitate. Factorul X în logistică este timpul. Noi lucrăm mereu contra timpului.
Diana Stafie, foresight strategist, FutureStation
► Dacă te uiţi individual la care e profilul sau „driverii“ personali, atunci îţi e mai uşor ca lider să acţionezi în direcţia aceasta. Aici intră ambele aspecte, măsurăm şi, în acelaşi timp, ne uităm şi la context ca să înţelegem oamenii. Dacă ei sunt de 40 plus, poate au alte nevoi de beneficii.
► Ce observăm în piaţă este că ne mutăm dintr-o cultură pe care o numeam „black box“ în care nu vedeam înăuntru, într-o cultură „glass box“ în care vrem să vedem înăuntru, în care angajaţii vor să vadă.
Raluca Păduraru, cofounder & strategic AI and foresight partner, Upvance Global
► Avem multe momente în care avem impresia că îi auzim perfect pe cei din jurul nostru, dar dacă ne aşezăm un pic, ne dăm seama că, de fapt, am pus o etichetă.
► Fiecare generaţie are nişte trăsături unice, pentru că fiecare dintre noi am crescut într-un context unic.
► Cu toate că avem aceste multe diferenţe pe care le ştim cu toţii, e foarte uşor să ne dăm seama ce ne desparte, eu vă propun să ne amintim ce ne uneşte.
Iuliana Morlova, career coach & psychologist - HR Expert CareerShift.ro
► Sunt foarte bucuroasă să văd că 20% dintre studenţi se consideră bine pregătiţi pentru un job. La întrebarea despre competenţă şi încredere, aş vedea un răspuns variat. Nu aş pune degetul pe una dintre ele, pentru că, în general, mediul profesional, ele sunt destul de interconectate.
► Discutând cu tineri în diverse contexte, m-am lovit de „îmi lipseşte încrederea că aş avea competenţa“. Când spun competenţă, nu mă refer numai la competenţa tehnică, ci vorbim şi de acele soft skills.
Alexandru Streinu, internal auditor & senior trainer, Uniunea Studenţilor din România
► Dacă universitatea oferă scheletul, voluntariatul ne oferă musculatura, adică pune lucrurile în mişcare.
► Competenţele s-au schimbat foarte mult în ultimii ani. S-au schimbat foarte mult şi se vor schimba foarte mult aceste competenţe până în anul 2030, competenţe pe care încercăm şi noi să le dezvoltăm în viaţa de zi cu zi, în proiectele pe care le implementăm.
Corina Neagu, HR consultant, mentor & coach, DARE
► De foarte multe ori punem foarte mare preţ pe date, dar nu ne uităm că în spatele datelor sunt nişte oameni care fac datele să se întâmple şi sunt nişte rotiţe într-un sistem, după cum le considerăm noi.
► Doar că oamenii nu sunt nişte rotiţe într-un sistem, oamenii sunt oameni şi trebuie luaţi ca atare. Iar partea aceasta de self leadership nu ţine de organizaţii în primul rând, ci de fiecare dintre noi.
Andra Moise, studentă la Cibernetică, Academia de Studii Economice Bucureşti
► Diferenţa este clară între teorie şi practică. Pentru mine a fost mai mult legat de experienţa efectivă, de mod de lucru şi de partea de soft skills necesare în cadrul unei companii, mai mult decât zona tehnică.
► Pentru că am avut oportunitatea de a lucra şi lucrez cu tehnologii care au la bază concepte învăţate în cadrul facultăţii, nu a fost atât de greu de asimilat partea tehnică, cât de a asimila tot ceea ce înseamnă modul de lucru într-o companie.
Alexandra Boroş, HR director & delivery manager, Computacenter
► Computacenter în România a început în plină pandemie, într-un moment în care nu se putea veni la birou, existau restricţii. A trebuit să găsim metode creative pentru a atrage primii angajaţi.
► În fiecare an au fost creşteri spectaculoase şi procente impresionante. Mereu a doua jumătate a anului a fost marcată de creşteri mai spectaculoase, pentru că în prima parte este o zonă de construcţie, în care facem strategii, planuri şi începem implementarea, iar rezultatele se văd în timp.
David Whelan, director, LinkedIn Talent Solutions Venture Markets(CEE, SEE, Israel)
► În România, talentul creşte şi este deschis la schimbare.
► Angajările la nivel global au încetinit după pandemie şi sunt încă cu aproximativ 10% sub nivelul pre-COVID. Există fenomenul numit „job hugging“ – oamenii rămân mai mult timp în acelaşi loc de muncă.
► AI este în centrul tuturor transformărilor. 84% dintre liderii HR spun că este esenţial să dezvolte competenţe de AI pentru succesul companiei în următorii cinci ani.
Cristina Mancaş, HR business partner for Romania, Moldova & Armenia, HR Projects Leader CEE, Schneider Electric
► Întotdeauna încercăm să luăm din lecţii ce putem îmbunătăţi, ce putem schimba. Este încurajată întreaga companie să vină cu idei.
► Dacă suntem transparenţi, dacă punem lucrurile în contextul corect şi dacă transparenţa nu este doar un episod ocazional, când ne convine nouă, atunci funcţionează. Trebuie să fie o constantă. Face parte din cultură.
Mihai Zânţ, antreprenor, executive coach, partener cofondator – CareerShift.ro
► Ar trebui să existe o direcţie centrală în HR, dar conversaţia să fie continuă în fiecare echipă.
► Fie că vorbim despre programe de self-leadership sau despre conversaţii de carieră, acestea trebuie integrate în procesele de performanţă.
► Trebuie deschisă conversaţia despre carieră. Organizaţiile mai curajoase o fac şi nu o limitează doar la potenţiale joburi interne, ci discută deschis despre direcţia în care vrea omul să meargă, inclusiv în afara companiei.
Petruş Stuparu, partner, Trend Consult
► Este foarte sănătos să avem date şi să le confruntăm cu percepţia oamenilor.
► Avem nevoie de un echilibru între o organizaţie data-driven şi înţelegerea contextului real, a situaţiei prezente şi a experienţei trăite în interiorul companiei.
► Disponibilitatea de a asculta cu adevărat este esenţială. Feedbackul este cheia relaţiilor de succes. Nu doar la muncă, ci oriunde. Percepţie egal realitate.
► Toţi vrem transparenţă, dar nu din aceea care ne deranjează.
Tedy Necula, regizor de film, speaker motivaţional, Necula Agency
► O campanie este acel „preţ al bunei comunicări“ care aduce la lumină, intern şi extern, lucrurile bune care se întâmplă într-o companie.
► Am văzut proiecte faine care rămân doar în rapoarte tipărite în zece volume. Nu sunt comunicate, piaţa nu ştie de ele.
► Companii care impactează comunităţi întregi, dar dacă nu comunică, impactul lor rămâne invizibil.
► Companiile primesc mult content de afară, dar asta nu creează brand local. E nevoie de conţinut făcut aici, cu oamenii de aici, despre proiectele de aici.
Mihaela Roşu, cofounder & CMO, InterviewsUp, My HR Lab
► Ce ne dorim noi este să construim acum împreună o imagine a pieţei muncii pentru anul acesta.
► Suntem în piaţa muncii de ceva timp, iar din 2000 până acum am trecut şi am experimentat toate aceste skilluri în diversele organizaţii şi în businessurile din care facem parte. Adaptabilitatea este skillul anului 2026.
Lucian Botea, VP for partnership development and digital transformation, Universitatea Româno-Americană
► Cei din business îşi doresc anumite skilluri de la absolvenţi pe care sistemul universitar din România nu este întotdeauna pregătit să le ofere.
► Implicarea mediului de business prin workshopuri extracurriculare, activităţi în universitate sau intervenţii punctuale în cadrul cursurilor ajută foarte mult.
► În multe universităţi există deja invitaţi din mediul de business care susţin prezentări pentru studenţi, iar acest lucru este benefic.
Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director, Kaufland
► Pentru companie este foarte important să avem acces direct la tineri talentaţi şi la ideile pe care aceştia le aduc cu ei.
► Avem foarte multe parteneriate cu mediul universitar, alături de care încercăm să construim programe.
► Tânăra generaţie nu mai acceptă orice. Dacă vii şi le livrezi o curriculă învechită, nu vor mai fi interesaţi, iar ulterior, în câmpul muncii, ne vom lovi de o lipsă de cunoştinţe în momentul în care ajung să lucreze pentru noi.
Marian Crăciun, director, Departamentul de Consiliere şi Orientare pentru Carieră, Universitatea din Bucureşti
► Practica nu este doar o completare a ceea ce înveţi academic la universitate. Este şi o testare a propriilor abilităţi într-un mediu sigur.
► La nivel preuniversitar ar trebui să existe un consilier la 400 de elevi. În realitate, un consilier se ocupă adesea de 700–800 de elevi, uneori chiar de 1.200.
► La nivel universitar, ar trebui să existe un consilier sau psiholog la 2.000 de studenţi. Realitatea este că, la nivel naţional, raportul ajunge la unul la 7.000 sau chiar mai mult.
Alex Fechet, student, Facultatea de Automatică şi Calculatoare, Universitatea Politehnica Bucureşti
► Cel mai important într-un internship este să poţi să-ţi alegi proiectul la care vrei să lucrezi, astfel încât să lucrezi cu pasiune.
► Este foarte important să existe un spirit de comunitate la locul de muncă. Vrem să simţim că aparţinem acelui loc.
► Este de mare ajutor să avem un mentor care să fie liant între noi şi industria propriu-zisă, care să ne introducă în stilul de lucru, în şedinţe, în modul în care funcţionează o companie.
