Directiva Uniunii Europene 2023/970 privind transparenţa salarială are impact începând cu 1 ianuarie 2026, chiar dacă termenul maxim până la care statele membre trebuie să o implementeze în legislaţia naţională este 7 iunie 2026. Primele raportări pe care angajatorii vor fi obligaţi să le facă până la data de 7 iunie 2027 privesc anul calendaristic 2026.
Prin urmare, companiile trebuie să prioritizeze conformarea încă de la începutul lui 2026, având în vedere perioada relevantă cuprinsă în raportare. Timpul rămas este foarte scurt pentru a-şi revedea şi, unde este necesar, a-şi regândi politicile, procesele şi instrumentele de resurse umane, astfel încât să se conformeze reglementării şi, mai ales, să poată oferi angajaţilor răspunsuri precise la întrebări precum: cum se stabileşte pachetul salarial, unde se poziţionează în grila companiei sau în raport cu posturi echivalente.
Concret, conform Directivei UE privind transparenţa salarială, companiile trebuie să aibă în vedere cel puţin doi piloni pe care se bazează întreaga construcţie a transparenţei salariale. Un prim pilon ţine de comunicarea internă şi externă cu salariaţii şi/sau cu candidaţii la ocuparea unor diverse poziţii în cadrul companiei. Astfel, angajatorul trebuie să ofere salariaţilor, la cerere, informaţii legate de criteriile utilizate pentru stabilirea salariului, precum şi despre nivelurile medii ale salariilor pentru angajaţii care desfăşoară aceeaşi muncă sau muncă de valoare egală, defalcate pe gen. Scopul principal al directivei este de a combate discriminarea salarială dintre femei şi bărbaţi, dar şi alte forme de inechitate.
Este însă important de subliniat că directiva nu obligă la divulgarea unor informaţii individuale (salariul colegului de pe aceeaşi poziţie), ci la furnizarea de date statistice privind grila salarială (media, mediana, maximum şi minimum), definite pe criterii obiective de gradare a posturilor şi de arhitectură organizaţională.
Un al doilea pilon al transparenţei salariale vizează obligaţiile de raportare pe care companiile le vor avea către autorităţile ce vor fi desemnate în acest scop. Directiva stabileşte o serie de informaţii detaliate pe care angajatorii trebuie să le pregătească cu regularitate şi care privesc diferenţele de remunerare în cadrul companiei între femei şi bărbaţi. În funcţie de rezultatele acestor parametri raportaţi, mai precis de diferenţele cu privire la nivelul mediu de remunerare dintre lucrătorii de sex feminin şi cei de sex masculin, angajatorii ar putea fi obligaţi să ia o serie de măsuri de remediere cu privire la remuneraţia propriilor salariaţi, cu implicarea reprezentanţilor salariaţilor sau a sindicatelor, după caz.
Directiva nu se limitează la salariul de bază, ci vizează întregul pachet de recompense. Toate componentele acestuia trebuie să fie guvernate de criterii clare, obiective şi nediscriminatorii. Iar cum, în ultimii ani, discuţia despre recompensele acordate angajaţilor a depăşit zona contabilă şi a devenit o temă strategică, de cultură organizaţională şi de reputaţie, impactul directivei se va resimţi şi aici. Companiile din România, la fel ca acelea din alte state UE, vor trebui să ofere vizibilitate nu doar asupra salariului fix, ci asupra întregului pachet: elemente variabile (bonusuri, prime, sporuri) şi beneficii nemonetare (de la programe de wellbeing şi asigurări, până la opţiuni de dezvoltare profesională). În literatura de specialitate, inclusiv în studii recente, aceste beneficii nu mai sunt privite ca elemente decorative, ci ca parte integrantă a total rewards.
În acest context, pentru a rămâne competitivi, angajatorii trebuie să îşi diversifice oferta de beneficii şi să devină creativi. Legislaţia nu este restrictivă – Codul muncii prevede o serie de beneficii, dar permite angajatorilor să creeze o gamă practic nelimitată, cu respectarea cadrului legal, care să îi diferenţieze în piaţa muncii.
Impact asupra managementului performanţei
Dincolo de scopul de a reduce diferenţele salariale şi de a promova echitatea, directiva ridică o întrebare inconfortabilă: sunt procesele de management al performanţei suficient de clare, obiective şi credibile pentru a justifica modul în care este distribuit pachetul de recompense? Şi este acest pachet suficient de divers pentru a răspunde aşteptărilor inevitabil diferite ale angajaţilor, în funcţie de etapa de viaţă, profil personal sau tip de activitate?
Evaluările anuale, în forma lor tradiţională, combină de regulă două elemente: pe de o parte, un scor al „competenţelor” şi, pe de altă parte, gradul de atingere a obiectivelor. Prima dimensiune rămâne uneori un joc al percepţiilor, nu întotdeauna suficient de robust. Managerul este pus în situaţia de a evalua unele comportamente greu de cuantificat şi, tocmai de aceea, supuse unor posibile interpretări subiective. Când deciziile privind bonusurile, creşterile salariale sau promovările se sprijină pe acest teren fragil, se poate ajunge la lipsă de consecvenţă, nemulţumiri interne şi chiar la risc juridic şi de reputaţie, întrucât directiva oferă angajaţilor pârghii şi mai clare pentru a solicita poziţionarea lor în raport cu roluri care presupun muncă echivalentă.
Este însă incontestabil că oricine obţine constant rezultate are competenţele necesare. Nu mai este nevoie de impresii atunci când performanţa poate fi urmărită prin obiective bine definite şi indicatori măsurabili. Aici intervine conceptul de balanced scorecard, un set de indicatori financiari şi non-financiari care oferă o imagine completă asupra performanţei organizaţiei şi leagă direct strategia companiei de obiective şi KPI (indicatori de performanţă) la toate nivelurile – financiar, clienţi, procese interne şi capacitate organizaţională/învăţare şi dezvoltare. Balanced scorecard transformă managementul performanţei dintr-un ritual birocratic într-un instrument de aliniere strategică, demonstrând că performanţa şi recompensele pot fi corelate într-un mod obiectiv şi transparent.
Totuşi, nici cel mai sofisticat sistem de KPI nu este suficient, dacă rămâne încapsulat într-o cultură managerială învechită. De la evaluări periodice, tensionate sau formale, făcute din obligaţie procedurală, avem acum şansa să trecem la un proces continuu, bazat pe dialog şi dezvoltare, care sprijină real evoluţia fiecărui angajat. Managerul nu mai este un arbitru distant, ci un coach care creează condiţii pentru performanţă: stabileşte obiective clare, dar flexibile în funcţie de context, oferă feedback în timp real, sprijină dezvoltarea competenţelor şi însoţeşte echipa către rezultate.
Riscuri şi oportunităţi
Riscurile nerespectării regulilor de transparenţă nu sunt doar teoretice. Contestări interne, pierderea încrederii şi daune de brand sunt scenarii evidente. Există însă şi riscuri mai subtile. Mobilitatea internaţională devine o zonă sensibilă – cum se aliniază pachetele de beneficii pentru expaţi la principiile transparenţei? Cum se explică diferenţele între diverse categorii de angajaţi atunci când comparaţiile sunt inevitabile? Cât de transparenţi putem fi pe o piaţă extrem de competitivă, în care informaţiile referitoare la salarizare au fost clasificate ca informaţii sensibile din punct de vedere concurenţial? Transparenţa gestionată necorespunzător poate fi chiar mai toxică sau riscantă decât lipsa transparenţei.
În concluzie, directiva privind transparenţa salarială nu este doar despre conformitate, ci despre o oglindă în care fiecare companie îşi vede procesele de performanţă şi recompensare. Organizaţiile care vor privi această oglindă cu încredere şi vor acţiona proactiv au şansa să îşi construiască un ecosistem sănătos de beneficii, bazat pe balanced scorecard şi pe o cultură de coaching continuu. Iar într-o piaţă unde oamenii nu caută doar un salariu, ci recunoaştere, echitate şi sprijin pentru a performa, liderii care vor transforma obligaţia în avantaj competitiv vor fi cei care vor câştiga.
