Anul meu de business
Ziarul Financiar a căutat ca, dincolo de calendarul de business al celor 27 de ani realizat de editorii ZF, să vadă şi cum se raportează astăzi, la final de 2025, mediul de business la o perioadă care a adus creştere şi dezvoltare pentru economie.
V-am adresat două întrebări:
Dacă ar fi să alegi un singur an din perioada 1998-2025, acel an marcant, definitoriu pentru compania ta, care ar fi acela şi de ce?
Cum va fi 2026 pentru businessul românesc? Dar pentru businessul tău?
Daniel Gross, CEO al PENNY România
Anul 2020 a fost, fără îndoială, un moment definitoriu pentru PENNY România. A fost anul în care am lansat noua noastră identitate – rebrandingul de la PENNY Market la PENNY – şi am pus bazele unei noi etape de dezvoltare, construite în jurul celor şapte piloni strategici care ne ghidează şi astăzi: experienţă îmbunătăţită în magazine, expansiune, sortiment sustenabil cu focus pe produse româneşti, oameni, digitalizare, sustenabilitate şi comunicare integrată. Totodată, 2020 a fost un an al provocărilor, marcat de pandemie şi de nevoia de adaptare rapidă. Am demonstrat atunci că putem rămâne aproape de oameni şi putem construi încredere chiar şi în contexte dificile. Privind înapoi, acel an a reprezentat începutul maturităţii noastre ca brand – o etapă în care am crescut constant, cu viziune şi consecvenţă.
2026 va fi, cel mai probabil, un an al chibzuinţei. Măsurile de ajustare bugetară adoptate în acest an se vor resimţi în economie, iar atât companiile, cât şi consumatorii vor fi mai atenţi la decizii.
Pentru PENNY, acest context înseamnă mai mulţi clienţi care caută preţuri corecte şi soluţii de încredere – exact ceea ce reprezintă modelul nostru de business. Vom continua să investim în extinderea reţelei şi în eficientizarea operaţiunilor, astfel încât să fim rezilienţi într-o perioadă provocatoare, dar şi pregătiţi pentru creşterea care va urma.
Credem cu tărie că România are un potenţial economic pozitiv pe termen lung. De altfel, şi în 2020 ne-am confruntat cu un context plin de incertitudini, dar am ales să avem încredere în piaţa locală – o strategie care s-a dovedit corectă. Vom continua pe acelaşi drum: cu încredere, consecvenţă şi viziune.
Iulian Nica, fondatorul La Cocoş
Am început în iulie 2014. Au fost mai mulţi ani importanţi în dezvoltarea conceptului hypercash La Cocoş, din 2014 până în 2019, cu multe transformări şi testări, cu multe extinderi de suprafeţe, ţinând cont că am plecat de la 500 mp în 2014 şi am ajuns la 4.500 mp în 2019. Tot în 2019 am ajuns la vânzări de 54 de milioane de euro cu un singur magazin. Într-adevăr, în această perioadă am validat conceptul La Cocoş, fiind primii care am implementat pe piaţa din România posibilitatea ca clienţii să acceseze unul din cele trei paliere de preţ în funcţie de cantitatea cumpărată, cu un layout diferit faţă de ceea ce se găsea în piaţă la vremea aceea în hipermarketuri. Totuşi, anul 2020 va rămâne definitoriu pentru dezvoltarea reţelei, deoarece era anul în care am decis să ne extindem. Am început negocierile la începutul pandemiei, prin aprilie 2020, într-un moment în care întreaga lume era speriată de incertitudine şi teamă, şi am luat hotărârea să deschidem cel de-al doilea magazin hypercash La Cocoş în Bucureşti, în centrul comercial Vitantis. Locaţia fusese închisă, iar Carrefour şi ceilalţi chiriaşi trăseseră obloanele şi părăsiseră mallul încă din 2018. Îmi amintesc un moment extrem de controversat din timpul negocierilor cu echipa celor de la Vitantis, care m-au întrebat care sunt şansele reale de a reanima un centru comercial în care Carrefour nu reuşise să performeze. La care eu le-am răspuns: „Eu nu vreau să închiriez doar spaţiul pe care îl ocupa Carrefour. Pe mine mă interesează să închiriez de la voi toată suprafaţa de la parter, inclusiv spaţiile în care au funcţionat ceilalţi clienţi de la parter, adică întreaga suprafaţă de 14.500 mp, nu doar cei 7.500 mp pe care îi ocupase Carrefour înainte.” Au rămas uimiţi şi probabil mă considerau nebun, dar eu aveam în cap aceeaşi imagine cu a lui Michael Burry, tipul care era convins că piaţa se va prăbuşi şi a mers la JP Morgan şi la băncile de pe Wall Street să cumpere Credit Default Swap înainte de criza din 2008. Vedeam aceleaşi priviri surprinse, ceva de genul: Omul e nebun.
Norocul meu a fost că eram singurul „nebun” care dorea să închirieze acel spaţiu, iar ei nu aveau alternativă! De aceea, 2020 va rămâne anul în care am hotărât să nu ne abatem de la planul nostru de dezvoltare şi, indiferent cât de greu ne va fi, să respectăm cu stricteţe fiecare pas din mixul de marketing al lui Philip Kotler, cei 4P şi cei 4C, iar dacă Divinitatea va alinia planetele, vom avea succes sigur şi ne vom atingem obiectivele.
Magazinul nostru a devenit un reper pentru mii de clienţi, iar în 2024 am reuşit să atingem vânzări de 101 milioane euro doar în spaţiul din Vitantis, în care, cu 5 ani înainte, nimeni nu mai dorea să dezvolte activităţi de retail. De aceea, succesul de la Vitantis a deschis drumul spre extinderea accelerată a reţelei La Cocoş, care astăzi a ajuns la 5 magazine, urmând să mai deschidem încă două până la finalul anului.
Ionuţ Tănăsoaica, CEO Grup EM SA
Fără îndoială, 2020 a fost anul care ne-a definit ca organizaţie - nu pentru că a fost uşor, ci pentru că ne-a testat rezilienţa într-un mod fără precedent.
Când pandemia a lovit în februarie, am fost nevoiţi să ne reinventăm aproape peste noapte. Proiectele internaţionale s-au oprit, lanţurile de aprovizionare au devenit impredictibile, iar echipele au trebuit să lucreze în condiţii complet noi. Apoi, în 2022, războiul din Ucraina a adăugat un nou val de incertitudine, volatilitatea preţurilor la materii prime, întârzieri în livrări, replanificarea completă a proiectelor.
Dar atunci am descoperit cine suntem cu adevărat. Am investit masiv în digitalizare, am diversificat furnizorii, am dezvoltat echipe specializate pentru proiectarea liniilor aeriene şi subterane, fundaţii sau staţii electrice şi am început să folosim drone pentru montarea conductorilor şi măsurători topografice.
De asemenea, am proiectat, testat şi omologat produse noi pentru CFR - stâlpi de tracţiune, console şi cleme - obţinând autorizaţiile necesare pentru domeniul feroviar, un segment complet nou pentru noi. 2020 ne-a transformat dintr-o companie tradiţională într-una care inovează şi se adaptează rapid. România se bazează pe noi în acest moment - astăzi sunt în execuţie mai multe lucrări de LEA 400 kV decât s-au realizat în ultimii 35 de ani, cumulat. Numărul contractelor derulate într-un singur an a crescut de aproape patru ori. Acestea nu sunt doar realizări tehnice, ci borne ale ambiţiei şi profesionalismului nostru.
Pentru mediul de afaceri românesc, 2026 va fi anul diferenţierii clare: companiile care s-au adaptat şi digitalizat vor prospera, celelalte vor rămâne în urmă. Fondurile europene pentru tranziţia energetică vor genera efecte concrete, iar accesul la piaţa de capital devine din ce în ce mai atractiv pentru companii solide - semn al maturizării ecosistemului de afaceri.
Pentru Grup EM, 2026 va fi anul în care investiţiile strategice din ultimii ani ne vor propulsa la nivelul următor. Am derulat IPO la BVB în octombrie 2025, iar în aceeaşi lună am încheiat cu succes şi primul nostru proiect la cheie în Finlanda - linia electrică aeriană dublu circuit 400 kV şi 110 kV Huittinen-Forssa B (66 km, 261 stâlpi) - finalizat înainte de termen, în condiţii climatice dificile şi cerinţe tehnice exigente.
Avem o poziţie unică pe piaţă: am câştigat licitaţia pentru cea mai lungă linie de 400 kV din ţară - Gădălin-Suceava - şi ne-am extins în domenii noi precum parcuri eoliene, racordări de capacităţi la SEN şi reţea de transport public. în zona hidro, derulăm proiecte de anvergură precum retehnologizarea AHE Vidraru şi Sistemul de Irigaţii Pietroiu - ştefan cel Mare. Toate acestea se adaugă celor peste 200 de proiecte aflate în derulare.
Parteneriatul cu TenneT pe 10 ani (în valoare de 1,75 miliarde euro) ne consolidează prezenţa în Europa de Vest, iar tehnologiile pe care le-am dezvoltat ne poziţionează ca lider tehnologic, nu doar executant.
2026 nu va fi doar un an de creştere - va fi anul în care continuăm să demonstrăm că fiecare kilometru de cablu, fiecare stâlp ridicat, fiecare staţie retehnologizată înseamnă lumină, siguranţă şi dezvoltare pentru comunităţi întregi.
Sergiu Manea, CEO al BCR
Cel mai important an este întotdeauna cel în care te afli. Pentru că, în business, prezenţa şi capacitatea de a anticipa contează mai mult decât nostalgia. Trebuie să fii ancorat în ce se întâmplă astăzi şi să lucrezi deja la cum rămâi relevant mâine. Să urmăreşti tendinţele, să anticipezi şocurile şi să ai curajul să investeşti atunci când alţii ezită, pentru că asta construieşte avantaj pe termen lung. Dar o să vorbesc despre 2020, anul în care fiecare companie şi-a arătat valorile în care crede. Anul care a dat un test fibrei morale a societăţii, empatiei şi capacităţii de adaptare sub presiune.
Dincolo de lebăda neagră a pandemiei, 2020 a fost momentul în care am reînvăţat să ne ascultăm şi să avem conversaţii reale cu toţi partenerii noştri. Simplu, sincer, de la om la om. Când ne sunau clienţii şi ne spuneau că le este teamă că-şi vor pierde veniturile sau că se simt nevoiţi să-şi închidă businessurile, discutam despre siguranţa lor şi soluţii de continuitate. Îşi făceau griji despre despre rambursarea creditului, popriri sau dobânzi, iar noi le spuneam că e mai important că au vorbit deschis, că au anunţat, şi că vom trece împreună şi peste asta. Şi cred că acel an a făcut diferenţa între bankingul tranzacţional şi bankingul uman, reconectându-ne cu clienţii BCR prin grijă, claritate şi încredere.
Pentru noi, 2020 a schimbat conversaţia, punând pe primul plan protecţia financiară, economisirea şi investiţiile. Şi continuăm să ne asumăm să spunem lucruri pe care nu le auzi, de obicei, de la bancă. Nu lua un credit nou. Rambursează-l pe cel pe care îl ai. Fă o refinanţare. Creează-ţi o rezervă de 3-6 salarii. Asigură-ţi veniturile. Diversifică investiţiile. Urmează cursurile de educaţie financiară de pe Şcoala de Bani. Accesează un plan financiar gratuit prin Financial Coach.
Aceeaşi abordare o avem şi cu clienţii corporate, alături de care astăzi, mai departe de finanţare, discutăm despre obiective, fluxuri de lucru şi rezilienţă. Nu mă refer doar la ţinte de profitabilitate, ci şi la pregătirea angajaţilor, la întreţinerea echipamentelor, la strategia de investiţii şi diversificare. Ne uităm la lichiditate, la cash-flow şi la structura P&L-ului, şi le reamintim cât de importante sunt scenariile alternative pornind de la o întrebare simplă. Ce se întâmplă dacă vânzările scad cu 10% sau dacă dobânzile cresc cu 2 pp?
Privind în urmă, 2020 a confirmat importanţa anticipării şi a investiţiilor. În timp ce lumea se închidea, noi am putut să ţinem deschis. Fizic, digital şi uman. Iar strategia omnichannel şi investiţiile în digitalizarea BCR, începute încă din 2015, şi-au dovedit valoarea. De asemenea, ni s-a reconfirmat că încrederea nu se construieşte în vremuri de creştere. Atunci poate oricine. Orice bancă poate să acorde finanţare când economia merge bine. Diferenţa o fac însă băncile care rămân aproape de oameni în vremuri de incertitudine. Şi asta este, de fapt, moştenirea lui 2020. Faptul că a transformat BCR dintr-o „altă bancă” într-un partener de încredere, alături de oameni în orice moment.
Pe noi, tehnologia ne-a ajutat nu doar să fim mai eficienţi, ci şi mai competenţi în relaţia cu clienţii. Astăzi, fiecare coleg are la dispoziţie instrumente digitale şi analize de date care îi oferă timp pentru conversaţii reale, bazate pe înţelegerea reală a nevoilor clienţilor. Un pas important în această direcţie a fost şi lansarea serviciului de Coaching Financiar, prin care peste 1,5 milioane de români au beneficiat de un plan financiar personalizat. În paralel, continuăm să construim o experienţă omnichannel completă, unde atât clientul tradiţional, cât şi cel digital beneficiază de acelaşi nivel de profesionalism şi consiliere, fie în George, fie în unităţile BCR.
Cinci ani mai târziu, într-o lume în care crizele interconectate au devenit noua normalitate, lecţia rămâne aceeaşi. Anticipează, investeşte, adaptează-te, rămâi rezilient. Este modul în care conducem banca şi modul în care BCR continuă să fie alături de clienţi, ajutându-i să înţeleagă, să planifice şi să ia decizii informate, indiferent de contexte şi de cât de volatilă este piaţa.
Privesc 2026 ca pe un moment important pentru România, anul în care putem trece de la creştere la relevanţă, de la potenţial la performanţă. Un an în care colaborarea devine normalitate, un an în care intrăm într-o nouă etapă a reformei, una care depăşeşte logica majorărilor de taxe şi se concentrează pe disciplină fiscală, digitalizarea serviciilor publice, investiţii strategice şi instituţii eficiente. Un an în care vorbim mai mult despre paşii pe care îi facem pentru aderarea la OCDE, despre listarea companiilor româneşti la Bursă, dar şi despre creşterea economică bazată pe macrostabilitate, capital, forţă de muncă calificată şi productivitate.
Pentru BCR, 2026 va rămâne un an dedicat impactului şi prosperităţii în comunităţi. În ultimii şapte ani, aproape am triplat volumul finanţărilor noi corporate, iar peste jumătate dintre aceste credite au fost destinate investiţiilor. Vom continua să evoluăm în rolul de finanţator al economiei româneşti, să fim parteneri pentru antreprenori şi să susţinem companiile, indiferent de dimensiune, în dezvoltarea unor planuri de afaceri sustenabile, orientate spre creştere şi rezilienţă pe termen lung.
Vedem investiţii solide în reindustrializare, în construcţii, mai ales în companiile care dezvoltă infrastructură, dar şi în sectoare strategice precum automotive, energie, sănătate, agribusiness, apărare şi IT. Aceste domenii reprezintă coloana vertebrală a economiei şi vor defini ritmul de dezvoltare al României în următorul deceniu.
Mai departe, continuăm să credem că educaţia şi investiţiile în capitalul uman sunt cele care vor face diferenţa pentru viitorul României. Un astfel de proiect este şi ZBOR, cel mai amplu ecosistem dedicat tinerilor, cu huburi deja deschise în nouă oraşe: Constanţa, Iaşi, Braşov, Ploieşti, Târgu Jiu, Cluj, Baia Mare, Vaslui şi Timişoara. ZBOR le oferă tinerilor între 14 şi 25 de ani acces la educaţie financiară, digitală, antreprenorială şi de sustenabilitate, dar şi la programe de dezvoltare personală şi la o reţea extinsă de mentori şi profesionişti. Până la finalul lui 2026, ne propunem să ajungem la 20 de huburi active şi să scalăm impactul pe care îl avem la un an de activitate, cu mai mult de 55.000 de tineri care au participat la peste 1.400 de evenimente ZBOR. Pentru BCR, ZBOR este declaraţia de încredere în tinerii din ziua de azi şi în capacitatea lor de a construi un viitor mai bun pentru România, în România.
Adrian Mihai, CEO FAN Courier
Cel mai intens an, în care am învăţat cele mai multe lucuri despre noi ca echipă şi în care am demonstrat literalmente că „orice e posibil” a fost anul 2020. Mai trecusem prin crize până la momentul respectiv, dar niciuna nu ne-a testat atât de dur unitatea, maturitatea şi rezilienţa. Putem să afirmăm fără să greşim faptul că, pentru FAN Courier, 2020 nu a fost doar o criză, a fost o renaştere/redescoperire.
Ca în fiecare an, în 2025 am făcut investiţii masive şi intrăm în 2026 cu o bază solidă, pregătiţi pentru o nouă etapă de creştere sustenabilă, bazată pe inovaţie, eficienţă şi încredere. Anul 2026 cred că va fi unul bun pentru business, dar în care dinamica va fi diferită faţă de anii anteriori. Nu vom avea o creştere galopantă fără efort, ci o creştere de calitate, mai calculată. Pentru mediul de afaceri românesc, în ansamblu, cred că în prima parte a anului companiile vor mai resimţi unele din efectele unor decizii din acest an - măsuri guvernamentale care intră în vigoare, ajustări fiscale sau bugetare ce vor afecta direct antreprenorul român. Dar, în acelaşi timp, dacă aceste măsuri vor fi aplicate corect şi economia va primi semnale clare de predictibilitate, atunci în partea a doua a anului vom vedea o revenire, iar mediul de afaceri va putea să se mobilizeze.
Mihai Filip, CEO OVES Enterprise
Dacă ar fi să aleg un an reprezentativ pentru această perioadă, fără îndoială aş alege anul 2020. A fost momentul în care am început să dezvoltăm inteligenţa artificială la cel mai înalt nivel, când am livrat primele noastre produse şi platforma de inginerie Nemesis AI către clienţi comerciali, dar totodată am făcut primii paşi în integrarea AI-ului în domeniul apărării.
Aleg acest an pentru că, deşi şi astăzi inteligenţa artificială se află încă la începutul maturităţii sale, noi am avut curajul să pornim pe acest drum cu cinci ani înaintea curbei globale de inovaţie. 2020 a fost un an definitoriu — anul în care am înţeles că viitorul aparţine sistemelor inteligente, nu armelor mai mari.
A fost anul în care am început să construim prima noastră dronă 100% autonomă, un moment de cotitură care a marcat naşterea unei noi verticale strategice pentru compania noastră: Nemesis AI – AI în sectorul apărării. Acea decizie a deschis drumul către o nouă eră în care tehnologia, autonomia şi inteligenţa artificială definesc superioritatea pe câmpul de luptă.
Anul 2026 va fi un an extraordinar pentru compania noastră. După o perioadă intensă de expansiune în sectorul de apărare, continuăm să fim profund implicaţi şi alături de partenerii şi clienţii noştri comerciali, pentru care dezvoltăm soluţii integrate tot mai complexe, bazate pe cei 12 ani de experienţă în inginerie şi inovaţie software.
În ceea ce priveşte sectorul de apărare, 2026 se anunţă un an de referinţă. Toate proiectele, cercetările şi testele din ultimii ani vor prinde viaţă în produse concrete, dezvoltate împreună cu marii producători internaţionali, şi vor fi utilizate în teatre de operaţiuni din întreaga lume.
Pentru noi, acesta va fi momentul în care Nemesis AI îşi va demonstra cu adevărat valoarea — o tehnologie matură, implementată pe scară largă la nivel global, cu numeroase misiuni reuşite care vor confirma poziţia noastră de lider în domeniul inteligenţei artificiale aplicate apărării.
Nicolae Bănică, CEO OSCAR Downstream
2020 a fost un an definitoriu. Pandemia a testat rezilienţa fiecărei companii. Pentru noi, a fost momentul în care am demonstrat că infrastructura, echipa şi cultura noastră organizaţională pot susţine businessul chiar şi în condiţii extreme. După acel an, OSCAR Downstream a devenit mai puternic şi mai conştient de rolul său pe piaţă.
2026 va fi un an al echilibrului. Pentru businessul românesc, cheia va fi stabilitatea – fiscală, legislativă şi economică.Pentru OSCAR Downstream, va fi un an al investiţiilor inteligente: în eficienţă, digitalizare şi servicii care aduc valoare reală clienţilor. Cred că seriozitatea şi consistenţa vor face diferenţa.
Simona Cocoş, director general Zentiva România şi Moldova
2020 a fost un an complicat, dar în acelaşi timp definitoriu pentru capacitatea noastră de rezilienţă, organizare şi mobilizare.
În 2020 am avut pandemia de COVID-19, care a reprezentat o provocare majoră pentru organizaţie pentru a a asigura continuitatea şi creşterea producţiei pentru anumite medicamente într-o perioadă critică, precum şi siguranţa colegilor. Securizarea lanţurilor de aprovizionare şi a logisticii au fost dificultăţi majore, alături de adaptarea la un mod de lucru hibrid, care să asigure totuşi fluiditatea funcţionării organizaţiei.
În acelaşi timp, Zentiva Group a a achiziţionat operaţiunile Alvogen din Europa de Est. Am început cel mai amplu program de aliniere şi armonizare organizaţională între entităţi cu culturi diferite şi a trebuit să facem acest lucru lucrând online. De asemenea, am adăugat o nouă unitate de producţie de la Alvogen, Labormed, care a deschis calea pentru sinergii complexe în producţie, logistică, aprovizionare şi portofolii. A fost o perioadă dificilă, dar şi o nouă probă a capacităţii noastre de mobilizare. În ciuda stresului şi a aspectelor dramatice, acel an ne-a dat încrederea că putem funcţiona eficient, ca o echipă unită, în momente dificile şi că suntem capabili să depăşim orice obstacol.
Nu am avut, în mod real, un moment de respiro în ultimii ani. După pandemie, s-au manifestat dificultăţile şi incertitudinile legate de lanţurile de aprovizionare şi de criza inflaţionistă. Din păcate, 2026 aduce alte necunoscute, având ca sursă principală dinamica internă a României – respectiv politicile fiscale şi economice ale Guvernului. Pe lângă acestea, în mod specific, politicile legate de medicamente, re-aranjarea regulilor de compensare şi politica de preţuri aduc alte incertitudini.
De asemenea, 2026 va fi primul an cu un nou acţionar majoritar, după finalizarea aspectelor legale şi de reglementare legate de vânzarea companiei. Ne dorim şi ne aşteptăm ca noul proprietar să asigure aceeaşi susţinere şi aceeaşi dinamică a dezvoltării de care s-a bucurat Zentiva în ultimii şapte ani.
Vlad Popescu, preşedinte CA, Norofert
Anul 2020 a reprezentat, fără îndoială, un moment de referinţă în evoluţia companiei. După un plasament privat record realizat în vara anului 2019, listarea Norofert din data de 3 martie 2020 a marcat începutul unei noi etape, o succesiune de evenimente care au însemnat creştere, învăţare continuă şi transformare strategică. Am evoluat semnificativ de atunci şi fără pasul către piaţa de capital nu credem că am fi avut parte de o creştere atât de rapidă, iar fără fondurile atrase prin instrumentele bursei nu am fi putut dezvolta o bază solidă de active productive, precum laboratorul nostru de cercetare şi multiplicare microbiologică din Filipeştii de Pădure – un pilon al inovaţiei Norofert. Prin capitalul atras din 2019 încoace, prin majorări de capital şi emisiuni de obligaţiuni, am consolidat poziţia Norofert ca lider al biotehnologiei agricole în România şi am deschis cu succes drumul către pieţele internaţionale, precum SUA şi Brazilia
După trei ani foarte dificili în agricultura românească, privim cu speranţă către 2026. Credem că perioada grea va fi lăsată în urmă şi că agribusinessul românesc a învăţat din şocurile ultimilor ani, devenind mai puternic şi mai adaptabil. Totuşi, mediul de afaceri, în general, va rămâne precaut, 2026 va fi un an în care toţi vom fi mult mai atenţi la cash-flow, la gradul de îndatorare şi la sustenabilitatea investiţiilor, pentru că perioada banilor ieftini a trecut. Companiile cu marje solide şi proiecte bine gândite vor fi cele care vor avea de câştigat.
Pentru Norofert, 2026 va fi un an de consolidare a prezenţei internaţionale. Lansarea liniei de producţie din Brazilia marchează o etapă majoră în extinderea noastră globală şi demonstrează capacitatea companiei de a adapta şi replica modele de succes în pieţe agricole competitive. Noua facilitate este construită după acelaşi concept tehnologic implementat în Dakota de Sud, SUA - o piaţă matură, unde filiala Norofert a devenit profitabilă încă din primul an. Produsele noastre au fost validate prin loturi demonstrative, generând comenzi recurente şi extinderea vânzărilor în statele vecine. Liniile de producţie din SUA şi Brazilia utilizează bacterii produse în laboratorul de cercetare de la Filipeştii de Pădure (România), un centru de excelenţă în biotehnologie agricolă şi nucleul activităţilor noastre de cercetare. Ne propunem ca filialele din SUA şi Brazilia să contribuie în următorii ani cu până la 40% din cifra de afaceri a grupului. Investiţiile şi cercetarea rămân cheia diferenţierii pe termen lung şi motorul care va susţine creşterea Norofert într-un context economic şi climatic tot mai complex.
Alexandru Combei, director de investiţii, BRD Asset Management
În domeniul investiţiilor, anii care rămân pregnant în memorie sunt anii cu volatilitate ridicată, fiindcă de cele mai multe ori scăderile/evenimentele negative sunt mult mai brutale decât creşterile/evenimentele pozitive. Pentru mine, anul care mi-a marcat parcursul în cadrul BRD Asset Management a fost, fără doar şi poate, anul 2020 — anul exploziei pandemiei, al lockdownului, dar şi al revenirii optimismului, pe măsură ce se concretizau speranţele privind vaccinul (dar şi ca urmare a „tipăririi de bani” masive).
Primăvara anului 2020 a fost o perioadă cu adevărat de coşmar, atunci când panica a făcut ca multe pieţe să îngheţe, existând dislocări masive chiar şi pentru active considerate printre cele mai lichide la nivel global. În cazul activelor româneşti, cel mai dificil a fost pentru eurobondurile emise pe pieţe externe, pentru care nu exista un cumpărător de ultimă instanţă (părea un coşmar, dar doar câteva dintre băncile sistemice globale mai erau dispuse să cumpere astfel de active la preţuri foarte discountate). În cele din urmă, lucrurile au început să-şi mai revină pe măsură ce băncile centrale au lansat o relaxare cantitativă, iar guvernele au început să sprijine masiv economiile (s-a dovedit că o „tipărire de bani” bine dimensionată poate învinge şi cel mai agresiv virus). Pieţele globale şi locale au înregistrat o revenire puternică până la sfârşitul anului, fiind încă o dovadă că vânzările în panică nu sunt indicate, indiferent de motiv.
În scenariul de bază, ne aşteptăm ca 2026 să fie încă un an cu o creştere economică relativ modestă în România, având în vedere nevoia de ajustare fiscală (care rămâne semnificativă), precum şi dezechilibrele macroeconomice. Nu sunt excluse episoade de volatilitate ridicată, dacă apar şocuri externe care sunt amplificate de aceste dezechilibre macro. Pentru BRD Asset Management, ca şi pentru întreaga industrie de asset management, mă aştept ca trendul ascendent să continue (cu siguranţă pe termen mediu), având în vedere gradul redus de penetrare relativ la alte ţări europene.
♦ Martie. Începe pandemia
♦ Acord de 1 mld. euro
Grupul ceh din domeniul energiei CEZ şi-a vândut operaţiunile din România către Macquarie Infrastructure and Real Assets (MIRA), un fond din Australia. Tranzacţia s-a apropiat de 1 mld. euro.
♦ Norofert la Bursă
La Bucureşti debutează o altă companie antreprenorială: Norofert.
♦ Vodafone cumpără compania de cablu UPC
♦ Orange ia Romtelecom
Grupul Orange anunţă achiziţia fostului Romtelecom, compania Telekom Romania Communications.
♦ Debutează Fidelis
Programul de titluri de stat Fidelis, tranzacţionate la BVB, începe în vara lui 2020. Lichiditatea a fost susţinută constant de atunci de eforturile Ministerului Finanţelor de a atrage bani de la populaţie.
♦ Fuziune în banking
Fuziunea prin absorbţie dintre Bank Leumi România (bancă absorbită) şi First Bank (bancă absorbantă) a fost finalizată în aprilie 2020. Leumi a fost radiată.
♦ Bursa o ia la vale
În martie 2020, pieţele financiare globale au înregistrat scăderi semnificative din cauza pandemiei de COVID-19. Bursa locală nu a fost ocolită, iar investitorii au reacţionat prin vânzări masive de acţiuni.
♦ Creşte online-ul
Pandemia deschide porţile pentru dezvoltarea comerţului online în contextul în care cel offline a funcţionat cu restricţii. Astfel, comercianţii din toate subsectoarele industriei au decis să investească masiv în shoppingul virtual. Canalul a crescut puternic în acea perioadă, însă în ultima vreme avântul s-a mai temperat.
♦ 24 dec. Ce scrie ZF la final de 2020
Ce s-a întâmplat în 2020, un an kafkian, marcat o criză fără precedent din cauza pandemiei, cu o economie ţinută pe perfuzii de 100 mld. lei
