♦ Angajaţii tineri vor să promoveze, sunt dispuşi să muncească pentru acest lucru, dar modul în care vor să îşi atingă aceste obiective diferă şi pune sub semnul întrebării mirajul middle managementului. De ce? Pentru că de multe ori şi-au văzut părinţii intrând în burnout pe altarul companiei şi pentru că middle managerii pe care îi au acum nu sunt modele, ci ocupanţi accidentali ai unor posturi de conducere. Ce e de făcut?
Un sondaj a fost realizat anul trecut de compania de recrutare Robert Walters, pe un eşantion de 2.000 de profesionişti, aşa-numitele white-collar jobs, din care 800 de respondenţi erau din Gen Z. Jumătate dintre aceştia au spus că nu-şi doresc deloc o funcţie de middle-management, un vis al altor generaţii, scrie Financial Times. Motivele sunt multiple, dar ele indică o nevoie de schimbare masivă la nivelul organizaţiilor şi a modelelor trandiţionale de promovare în carieră.
„Generaţiile anterioare asimilau succesul cu urcarea în ierarhia corporativă. Tinerii nu mai sunt pregătiţi să se sacrifice pentru o organizaţie aşa cum o făceau înainte“, a declarat Lucy Bisset, director la Robert Walters. Ei rescriu regulile de la locul de muncă şi redefinesc ambiţia. Deşi se vorbeşte mult de acel instant gratification pe care tinerii îl cer, în realitate motivele acestui refuz sunt mult mai complicate. Iar dorinţa de a avea un echilibru între viaţa personală şi cea privată nu este valabil numai pentru angajaţii tineri, ci pentru toate generaţiile, doar că Gen Z sunt mai vocali.
„Middle managementul are, de asemenea, o problemă de imagine. În loc să îndrume şi să dezvolte talentul, aceşti şefi sunt văzuţi ca nişte executanţi birocratici, înecaţi în hârtii şi evaluări ale performanţelor“, a declarat Arvinder Dhesi de la Korn Ferry, o companie de executive search, citat de FT.
Practic, multe dintre modele de management din firme nu sunt modele, ci antimodele de carieră, un lucru răspândit în România.
„Angajaţii Generaţiei Z au nevoie, de asemenea, de modele mai bune. Majoritatea managerilor de astăzi sunt lideri «accidentali»“, spune Ann Francke, director executiv la Chartered Management Institute.
Modelul părinţilor şi relaţia lor cu locul de muncă este o altă poveste.
„Mulţi angajaţi tineri au văzut probabil dezavantajele loialităţii oarbe. I-au văzut pe părinţii lor cum se epuizează, cum sunt concediaţi sau cum trec prin recesiuni economice. Promisiunea pensiilor generoase şi a siguranţei locului de muncă nu există, încrederea în conducere şi respectul faţă de autoritate sunt mai scăzute şi ei nu presupun că urcarea în grad îi va proteja“, se mai arată în articolul FT.
La final, este o criză a încrederii că munca depusă merită recompensă. Ce este de făcut?
„Dacă întreprinderile doresc ca tinerele talente să avanseze, ele trebuie să îi întărească pe managerii de deasupra lor. Aceasta înseamnă, în parte, o formare care să le permită şefilor să fie mentori mai buni, să stabilească obiective mai clare, să aibă ţinte realiste, să ofere feedback direct şi regulat şi să îi responsabilizeze pe angajaţi. În cazul în care companiile nu reuşesc să se adapteze, problema nu va fi doar diminuarea numărului de persoane capabile în middle management, ci slăbiciunea conducerii la nivel general.“
„Mulţi angajaţi tineri au văzut probabil dezavantajele loialităţii oarbe. I-au văzut pe părinţii lor cum se epuizează, cum sunt concediaţi sau cum trec prin recesiuni economice. Promisiunea pensiilor generoase şi a siguranţei locului de muncă nu există, încrederea în conducere şi respectul faţă de autoritate sunt mai scăzute şi ei nu presupun că urcarea în grad îi va proteja.“ FT.
„Dacă întreprinderile doresc ca tinerele talente să avanseze, ele trebuie să îi întărească pe managerii de deasupra lor. Aceasta înseamnă, în parte, o formare care să le permită şefilor să fie mentori mai buni, să stabilească obiective mai clare, să aibă ţinte realiste, să ofere feedback direct şi regulat şi să îi responsabilizeze pe angajaţi. În cazul în care companiile nu reuşesc să se adapteze, problema nu va fi doar diminuarea numărului de persoane capabile în middle management, ci slăbiciunea conducerii la nivel general.“
