ZF Meeting Office, un proiect ZF/Mobexpert. Pentru „a citi“ mersul economiei, haideţi să ne uităm la numărul de zile lucrătoare dintr-o lună: martie cu 23 de zile a salvat rezultatele din primul trimestru, aprilie cu 18 zile a tăiat milioane de lei din încasări

♦ Numărul de zile lucrătoare din fiecare lună este un indicator la care se uită managerii indiferent că vin din zona de servicii, retail sau transport ♦ Fiecare zi lucrătoare înseamnă 4-5% din rulajul unei luni, iar o perioadă precum luna aprilie, cu 18 zile lucrătoare, pleacă din start cu un minus de 20-25% în vânzări faţă de luna martie ♦ Luna mai poate fi o lună bună, cu 22 de zile lucrătoare, dar iunie, cu două minivacanţe, va fi o nouă frână la final de semestru.

În primele patru luni din acest an, nicio lună nu a fost ca cealaltă şi nu a ieşit conform bugetului, numă­rul de zile libere având un impact sem­nificativ în venituri, după cum po­vesteşte Adrian Mihai, CEO al FAN Courier, liderul pieţei de curierat, la emi­siunea ZF Meeting Office, un proiect realizat de ZF cu Mobexpert.

„Piaţa este foarte ciudată, niciuna din luni nu a ieşit conform bugetului, dar pe pri­mele trei luni am ieşit peste buget. În martie am avut 23 de zile lucrătoare, am muncit fără să fim opriţi de zile libere, am depăşit bugetul. Aprilie a fost o lună cu 18 zile lu­cră­toare şi deşi am avut încărcare, nu ie­şeam la venituri“. Şeful FAN Courier expli­că faptul că o zi reprezintă 5% din venitu­rile unei luni, iar fiecare zi liberă înseamnă pierdere, în con­diţiile în care costurile fixe dintr-o lună sunt aceleaşi.

Principala preocupare pe care o are exe­cutivul este legată de cum va evolua pia­ţa de curierat şi dacă realizarea unor inves­tiţii de zeci de milioane de euro este oportu­nă în a­cest moment. „Avem în plan câteva investiţii mari de zeci de milioane de euro şi tot stau şi mă întreb împreună cu ceilalţi acţionari dacă le facem sau nu le facem. În această dilemă suntem. În 2008 am avut a­ce­eaşi întrebare, am făcut inves­tiţiile şi ne-a prins foarte bine. Dacă piaţa rămâne la fel sau scade, atunci in­ves­tiţiile nu îşi au rostul şi cheltuim banii de­geaba, dar dacă piaţa creş­te, atunci investiţiile îşi au rostul“. Mai mult, găsirea manipulan­ţi­lor este o altă pro­vocare. Compania are cos­turi de 2 milioane de lei pentru a asigura trans­portul unor angajaţi din Buzău, Ale­xandria sau Piteşti la depozitul din Bucureşti.

Modul în care consumatorii vor reacţio­na la tot ce se întâmplă în piaţă reprezintă o altă preocupare pentru executivi. Consu­ma­torul român a fost rezilient până în pre­zent, însă inflaţia mare, creşterea preţurilor şi rata mare a dobânzilor nu îl ajută pe con­sumator, sus­ţine Albert Davidoglu, CEO al Macro­mex, unul dintre cei mai mari jucători din piaţa distribuţiei de bunuri de larg consum, cu venituri de 735 mil. lei anul trecut. FanCourier şi Macromex sunt două dintre cele mai mari 50 de companii antre­prenoriale din România.

„În zona mea mă uit la vânzările în co­merţul cu amănuntul, este un indicator ex­trem de important. România este la plus 3%, iar Europa la minus 3%, Germania es­te la minus 7%, Polonia minus 7%, vorbim de vân­zările volumice. La toată presiunea pe care o trăim, acum nu vedem o recesiune în comerţ. Trebuie să rămânem însă vigi­lenţi, noi suntem încă bine“, a spus Davidoglu.

El a mai subliniat că în momentul de faţă consideră că oricine va creşte preţurile şi mai mult va avea o problemă în a păstra volumele la un anumit nivel, este nevoie de vigilenţă.

„Vrem să fim aici în piaţa din România şi peste 5-7 ani, nu putem trece orice cost în preţ, trebuie să găsim soluţii. Consumatorul a făcut economie în pandemie, nivelul economiilor care s-âau adunat până în 2022 a fost semnificativ. Când acel sac se va goli vom vedea un efect în volume“.

Legat de forţa de muncă, Davidoglu spune că pentru a găsi oameni care să lucreze în depozitele de frig, la minus 24 de grade, a transparentizat salariile, ceea ce a adus un număr mai mare de aplicanţi.

„Găsim greu lucrători în depozit, ne luptăm cu livratorii de Glovo şi Tazz care plătesc mai bine, în goana de cotă de piaţă aruncă salariazarea în sus. În depozit lucrăm la minus 24 grade, angajaţii stau 50 de minute în depozit, 10 minute pauză. Pentru recrutare facem transparente salariile ca omul să înţeleagă care este salariul. Intrările de CV-uri au crescut, mai mulţi au aplicat după ce au văzut salariile“.

Vladimir Sterescu, CEO al operatorului de centre de servicii CGS România Solutions, cel mai mare furnizor de outsourcing, spune că nu a transparentizat salariile dar că a crescut canalul de recrutare prin recomandări, care a devenit un canal ce aduce acum peste 45% din oamenii pe care îi angajează.

„Când îţi vine un candidat nou prin acest canal el are deja aşteptările formate, ştie jobul, salariul, atunci am făcut push pe acest canal. Categoric, acum sunt mai multe oportunităţi faţă de acum cinci ani, ce ne preocupă este să venim către ei cu din ce în ce mai multe măsuri să îi reţinem“. El a mai subliniat că forţa de muncă tânără este o forţă de muncă care îşi doreşte să înveţe, să guste din mai multe industrii iar deşi nu sunt transparente salariile angajaţii vorbesc şi cunosc aceste date.

Adelina Badea, CEO al Mobexpert, spune că pentru fabrici se găsesc tot mai greu muncitori dar că retenţia este bună iar angajarea prin recomandări de la oamenii care lucrează deja în companie poate contribui la această retenţie.

„În fabrici găsim cel mai greu muncitori, găsim din ce în ce mai greu meşteri, manipulanţi şi montatori. Avem norocul că echipa are experienţă şi retenţia este bună.  Când oamenii vin prin recomandare ştiu ce îi aşteaptă în compania respectivă“. Mai mult, o altă provocare ţine de prudenţa consumatorului de-a intra în magazine dar şi de lipsa de predictibilitate din piaţă.

„Avem în plan trei magazine mari. Stăm să ne gândim cum este mai bine să facem. Cu magazinele mici mergem înainte, cu concept store -urile pe care le am propus. Vom deschide cel puţin 3 magazine mici, un astfel de magazin înseamnă 600.000 de euro investiţie, dar pentru magazinele mari ne uităm de două ori înainte“. Investiţia într-un magazine mare poate ajunge şi la 20 de milioane de euro. Ea spune că de exemplu la Cluj este o provocare găsirea un spaţiu care să justifice investiţia.

Investiţii în dezvoltare are şi reţeaua de clinici de imagistică şi radiologie Medima Health, care a ajuns la 9 unităţi pe piaţa naţională şi mai are în plan încă cinci noi dezvoltări în provincie. Vlad Ardeleanu, CEO al Medima Health, spune că cererea este în creştere iar compania va deschide clinici în Focşani, Giurgiu, Ialomiţa, Alexandria, în Târgu Jiu, oraşe unde infrastructura de imagistică nu este bine dezvoltată şi că provocarea o reprezintă găsirea operatorilor de echipamente.

„În industria noastră problema cea mai mare nu sunt medicii ci acel operator care trebuie să manevreze echipamentele sofisticate, nu există şcoli, formare pentru aşa ceva. Cel mai aproape de zona asta este asistentul medical, care face un curs de radiologie, primeşte acea specificaţie de asistent medical de radiologie. Un manipulant de echipamente nu trebuie să aibă facultate şi câştigă mai mult ca un manager de clinică“. Pentru că Medima Health lucrează în relaţie cu Casa de Sănătate, care decontează un anumit tarif, transferarea costurilor în creştere în preţuri nu este posibilă, eficientizarea este soluţia. „Începem programul la 6.30 şi terminăm la 22, singura soluţie este ca într-o zi să lucrăm mai mult, lucrăm şi sâmbetele. (...) Pentru noi inflaţia este cea mai mare problemă, nu putem să transferăm creşterea de costuri în preţuri, de aici discuţiile cu Casa de Sănătate, cu Ministerul Sănătăţii“.

ZF Meeting Office este cel mai nou proiect video realizat de Ziarul Financiar în parteneriat cu Mobexpert, care îşi propune să descopere ce se află pe agenda unui CEO.

 Vladimir Sterescu, CEO al CGS România, cel mai mare furnizor de outsourcing:

♦ Pe noi ne preocupă cel mai mult retenţia oamenilor, în industria de outsourcing problema nu se pune că nu suntem în stare să atragem business de la companii din ţară sau străinătate, problema noastră este câţi oameni putem atrage, să fim competitivi în ochii actualei forţe de muncă. Sunt două componente: pare că suntem atractivi ca industrie şi reuşim să atragem forţă de muncă tânără, să îi formăm, această industrie este un accelerator de carieră, dar focusul este să încercăm să îi reţinem cât mai mult în companie. Forţa de muncă tânără este o forţă de muncă care îşi doreşte să înveţe, să guste din mai multe industrii, atunci secretul nostru este abilitatea de a reţine forţa de muncă.

♦ Categoric, acum sunt mai multe oportunităţi faţă de acum cinci ani, ce ne preocupă este să venim către ei cu din ce în ce mai multe măsuri să îi reţinem. Peste 4.500 de angajaţi avem, iar în Constanţa am deschis cel mai recent birou, fix când a început pandemia. Avem circa 200 de colegi la Constanţa, majoritatea lucrează remote, acum facem o campanie masivă pentru a angaja 300 de colegi acolo, să lucreze de la birou. Ai pre­zenţă în Braşov, dar nu mai eşti doar tu cu com­paniile din Braşov, sunt companii din toată ţara care recrutează pentru munca remote. Salariul contează foarte mult, dar sunt şi alte beneficii.

Este un cumul de factori care contează pentru forţa de muncă tânără.

♦ Bugetul l-am făcut în septembrie anul trecut, am luat în considerare că vor exploda costurile cu utilităţile, din fericire s-au plafonat, inflaţia vedem că se domoleşte, am avut iniţiativa de a lua fiecare client în parte, am discutat la cel mai înalt nivel pentru a indexa tariful şi a explica pierderea pe care am avea-o dacă nu reuşim să ne reţinem oamenii. Nimeni nu a spus nu, piaţa internă, europeană, americană au spus da, suntem de acord şi nu s -a mai tărăgănat acest proces de indexare.

♦ Se vede totuşi din piaţa americană că faţă de septembrie anul trecut când bugetam anumite volume acum volumele sunt cu 15-20% mai mici, se vede că consumerul lor nu mai are acelaşi apetit de-a consuma, nu se vede o recesiune dar se pregătesc, americanul ştie să strângă cureaua, în piaţa europeană nu se vede iar pe piaţa românească au crescut volumele peste aşteptările din septembrie.

♦ A crescut canalul de recrutare prin recomandări, a devenit un canal de recrutare ce aduce acum peste 45% din oamenii pe care îi angajăm. Când îţi vine un candidat nou prin acest canal el are deja aşteptările formate, ştie jobul, salariul, atunci am făcut push pe acest canal, mai ales în Constanţa

♦ La noi salariile de entry level sunt pe o paletă mai vastă, de la 520-530 euro net până la 1800 euro net. Depinde dacă ai abilităţi tehnice, ştii o limbă străină, dacă ştii germană salariul este 1300 euro, o limbă nordică peste 2000 de euro. Ne dorim oameni care doresc să înveţe, nu te mai uiţi după oameni cu experienţă, vreau să avem colegi care vor să se dezvolte, cât ai această înclinaţie eşti binevenit. La salariu avem componenta fixă şi variabilă.

♦ Surpriza plăcută a anului? La nivelul industriei noastre a dispărut percepţia comparării Romaniei cu Filipine, India, în sensul că pentru noi intră mai mult business de complexitate ridicată, cu valoare adăugată mai mare, venim cu soluţii de inteligenţă artificială la pachet, se apreciază nivelul ridicat de educaţie al angajaţilor români, ieşim din business -ul de volum unde am fost concuraţi de India, rămânem într-un business cu valoare adăugată bună şi solidă

Adelina Badea, CEO, Mobexpert:

♦ Prudenţa oamenilor de a intra în magazine şi în magazinul online ne preocupă astăzi. De obicei luna aprilie poate să fie o lună foarte bună sau o lună mai puţin bună sau normală şi depinde mult în ce perioadă pică Paştele. Dacă pică la începutul lui aprilie, atunci poate să fie o lună mai puţin bună în vânzări, dacă Paştele pică la final de aprilie, este o lună bună. Anul acesta Paştele a picat la mijloc, a fost destul de diferit pentru că a fost frig mai ales în zona Moldovei.

♦ Ce mă surprinde foarte mult este că zona de terasă şi grădină merge foarte bine comparativ cu alte segmente ale noastre. Pot să pun acest lucru pe faptul că avem o colecţie extrem de variată şi pe nivel de preţ şi pe nivel de colecţie, pe de altă parte nu îmi explic de ce nu merge la fel de bine zona de mobilier.

♦ Pe zona de mobilier corp se vede o stagnare, poate pe anumite direcţii o scădere mică, pe zona de terasă şi grădină pot să spun că în primele patru luni avem deja o creştere cu 25% comparativ cu anul trecut. Colecţia este extrem de bine construită. Am îmbunătăţit foarte mult această colecţie, suntem diferiţi în zona de terasă şi grădină. După creşterea din 2020,2021, când terasa a avut creştere de cel puţin 25%, terasa creşte în continuare, am făcut stocuri din 2021, am mărit spaţiul de depozitare pentru terasă şi grădină, probabil de aici vine şi creşterea.

♦ Noi avem magazinele deschise, cu excepţia zilelor de 1,2 ianuarie şi de Paşte. Ai magazinul deschis dar pentru că este punte cu zilele libere oamenii pleacă şi nu este nimeni în magazine. Poţi să te bucuri că sunt liberi şi te aştepti să vină în magazine dar nu vin.

♦ Avem mai multe segmente: zona de retail unde avem liniile de credit aprobate dar nu sunt accesate, în ultimii doi ani ne-a mers bine în zona de retail de magazine, zona de import unde liniile de credit sunt aprobate dar nu sunt trase 100% şi sunt periodice. Există partea de producţie, unde fabricile produc foarte bine, dar dacă noi nu reuşim să vindem la fel de bine am început să le dăm bani. Mai există zona de logistică unde lucrurile funcţionează bine, plus zona de investiţie.

♦ Avem pe masă 3 magazine mari şi stăm să ne gândim cum este mai bine să facem. Cu magazinele mici mergem înainte, cu concept store -urile pe care le am propus, cel puţin 3 magazine mici vom deschide, un astfel de magazin înseamnă 600.000 de euro investiţie, dar pentru magazinele mari ne uităm de două ori înainte. La Cluj nu reuşim să găsim un spaţiu care să justifice investiţia şi să te gândeşti în cât timp îl poţi amortiza, un magazin mare înseamnă în jur de 20 de milioane de euro.

♦ Ultimii 3-4 ani ne- au arătat clar că nu poate să lipsească offline-ul, dacă în 2020 nu eram bine pregătiţi pe online probabil că cifrele nu arătau ca astăzi, după pandemie am reamenajat în offline magazinele. În oraşele mici trebuie să mergem cu magazine mici iar în oraşele mari Cluj, Timişoara există loc în piaţă. La noi merge bine Craiova, este un magazin nou deschis şi merge foarte bine. Oradea nu a funcţionat aşa cum ne bugetam în fiecare an, nu a excelat, probabil că este concurenţă mare. Iaşi merge bine, Bucovina merge bine, se întorc acasă românii.

♦ În fabrici găsim cel mai greu muncitori, avem nevoie de meşteri, manipulanţi şi montatori, găsim din ce în ce mai greu. Avem norocul că echipa are experienţă şi retenţia este bună, dar nu reuşeşti să atragi. Retenţia este bună când oamenii vin prin recomandare, ştiu ce îi aşteaptă în compania respectivă

♦ Toţi angajaţii intră în companie pe o perioadă determinată pe 3 luni, oamenii sunt diferiţi şi muncesc diferit. Un consultant bun de vânzări dacă a trecut de 6 luni începe să câştige mai bine, au un plan de vânzări, pe lângă tichetele de masă, abonamentul de sănătate există şi partea variabilă care se adaugă la salariu.

♦ Surpriza plăcută a anului? Avem 8 târguri, participarea la târguri din Europa, Asia, America este cel mai bun training pentru noi, vedem trendul, implementăm imediat, întotdeauna vizităm un magazin din zona respectică, este un alt training pe care îl bifăm, suntem la curent cu tot ce se întâmplă, suntem conectaţi.

Albert Davidoglu, CEO al Macromex:

♦ Principala preocupare este legată de modul în care consumatorul va reacţiona la ceea ce se întâmplă acum, dacă putem anticipa condiţiile macro nu ştim cum va reacţiona consumatorul. Până acum consumatorul este rezilient, în sensul că indiferent de impactul în preţ vedem o creştere în vânzări de 2-3% pe volume, pe paliere de preţ mai mici, dar piaţa a crescut. A doua preocupare este legată de ce se întâmplă în contextul economic, vrem predictabilitate, orice modificare fiscală va avea un impact, suntem o industrie cu marje de profit mici.

♦ În momentul de faţă cred că oricine va creşte preţurile mai mult va avea o problemă în a păs­tra volumele la un anumit nivel, trebuie să fim atenţi. Vrem să fim aici în piaţa din România şi peste 5-7 ani, nu putem trece orice cost în preţ, trebuie să găsim soluţii. Consumatorul a făcut economie în pandemie, nivelul economiilor care s-au adunat până în 2022 a fost semnifica­tiv. Când acel sac se va goli vom vedea un efect în volume, nu ştiu să zic când se va întâmpla asta.

♦ Am recurs anul trecut la două creşteri salariale tocmai pentru a acoperi inflaţia, pentru a da angajatului suficient venit pentru a trece peste perioada asta, fie că am investit în oameni sau branduri, ne-am dus pe aceste două zone, mai ales într-o perioadă dificilă economic. Acestea sunt cele două zone în care trebuie să investim în continuare.

♦ La ce indicatori vă uitaţi? În zona mea mă uit la vânzările în comerţul cu amănuntul, este un indicator extrem de important. România este la plus 3%, iar Europa la minus 3%, Germania este la minus 7%, Polonia minus 7%, vorbim de vânzările volumice, în Europa de Vest se simte efectul acesta, iar dacă faci o corelaţie între vânzările în retail şi produsul intern brut vezi o corelaţie apropiată. Când în retail vânzările au crescut cu peste 10%, PIB creşte cu 5%. Este această corelaţie fină, pe care am văzut-o în ultimi 5-6 ani, consumul în ultimii ani a influenţat produsul intern brut.

♦ Inflaţia nu ajută, creşterea preţurilor şi rata mare a dobânzilor nu sunt bune pentru consumator. La toată presiunea pe care o trăim, în comerţ acum nu vedem o recesiune. Tebuie să rămânem vigilenţi, noi suntem încă bine

♦ Suntem pe un cash flow bun, am reuşit să facem o gestiune bună vizavi de încasare şi plată, avem finanţare pe termen scurt, pe termen lung încă nu avem, ne uităm la business planul pe care îl facem, când te uiţi la orice business plan trebuie să îl pui pe o perioadă mai lungă, evident creşte riscul şi asta este dilema visavi de orice investiţie. Luăm în calcul că la creditele în euro Euribor va continua să crească, costul finanţării va creşte, atunci trebuie să fii foarte cumpătat, să ai o expunere corectă şi detaşată de emoţia momentului, poate să fie un moment bun ca în 2008-2010, când mulţi nu vedeau luminiţa de la capătul tunelului, dar noi atunci am construit un depozit de frig din România, am intrat într-un joint venture cu un partener belgian şi ne -a ajutat foarte mult.

♦ Pentru Constanţa evident pe HoReCA începând cu finalul lui mai, iunie, iulie august este vârf de sezon, sunt volume mari, detaşăm oameni din ţară în zona Constanţa, închiriem apartamente în fiecare an şi aducem oameni din alte regiuni pentru a acoperi zona, este un consum foarte mare. Oradea, Timişoara, Cluj cresc foarte bine, Moldova excepţional, Iaşi are rată de creştere spectaculoasă. Există un comerţ mic care merge bine, văd o creştere în volume, sunt jucători locali, acei jucători merg bine, beneficiază de tendinţa de a merge către magazine mici

♦ Găsim greu lucrători în depozit, ne luptăm cu livratorii de Glovo şi Tazz care plătesc mai bine, au o licenţă de-a genera business, în goana de cotă de piaţă aruncă salariazarea în sus. În depozit lucrăm la minus 24 grade, angajaţii stau 50 de minute în depozit, 10 minute pauză. Pentru recrutare facem transparente salariile ca omul să înţeleagă care este salariul, intrările de CV-uri au crescut, mai mulţi au aplicat după ce au văzut salariile.

♦ Surpriza plăcută a anului? Evoluţia HoReCA a fost suprinzătoare, dacă mă uit la volumul din 2019 în HoReCA în 2022 nu l-am atins dar în 2023 am depăşit acest volum, coroborat cu evoluţia platformei noastre de aprovizionare B to B, care are o evoluţie spectaculoasă.

Adrian Mihai, CEO al FAN Courier:

♦ Aveam şi avem în plan câteva investiţii mari de zeci de milioane de euro şi tot stau şi mă întreb ce facem, le facem, nu le facem. În 2008 am avut aceeaşi întrebare, le-am făcut şi ne-a prins foarte bine. Dacă piaţa rămâne la fel sau scade, investiţiile nu îşi au rostul şi cheltuim banii degeaba, dar dacă piaţa creşte, atunci investi­ţiile îşi au rostul. În această dilemă suntem.

♦ Acum temerea noastră este că în următoa­rea perioadă vom vedea un stat intervenţio­nist. De câte ori a intervenit statul lucrurile nu au fost bine, nu îmi doresc ajutor de la stat, ci doar ca statul să nu ne pună piedici, mi-e tea­mă de stat intervenţionist în următoarea peri­oa­dă, aici sunt lucrurile care mă îngrijorează.

♦ Orice schimbare de impozit înseamnă o schimbare în bugetul de cheltuieli şi venituri pe care poţi să o prognozezi sau nu poţi să o prognozezi, orice schimbare a creat bulversare. Doresc doar să avem predictabilitate, să ştim cum să ne facem bugetul de cheltuieli.

♦ Dacă vrem, putem să obţinem finanţare, avem cash flow pozitiv, dar la dobânzi mai mari, şi îmi este greu să calculez ROI fiind o piaţă impredictibilă. Noi avem un plan pe 5-6 ani de automatizare a hub-urilor noastre, în Timişoara, Iaşi, sortăm marfa. Am mers pe depozite proprii, avem nevoie de uşă lângă uşă, vreau să procesez 250.000 de expediţii pe noapte, ai nevoie de 124 de porţi, multe maşini la descărcat. Avem de făcut depozit şi la Sibiu, iar investiţia va fi mai mare cu 10%-20%, suntem în autorizaţii, iar în Bucureşti avem 25.000-30.000 mp. Am investit în lockere şi vrem să facem o zonă care să deservească acele lockere, dacă le facem şi piaţa scade, nu avem nevoie de ele, dacă le facem şi piaţa creşte, atunci este un plus.

♦ Piaţa este foarte ciudată, niciuna din luni nu a ieşit conform bugetului, dar pe primele trei luni am ieşit peste buget. În martie am avut 23 de zile lucrătoare, am muncit fără să fim opriţi de zile libere, am depăşit bugetul, am reuşit să recuperăm veniturile pierdute pe primele două luni. Aprilie a fost o lună cu 18 zile lucrătoare, deşi am avut încărcare, nu ieşeam la venituri.

O zi înseamnă 5% din veniturile unei luni, 5 milioane de lei, dacă ai două zile libere înseamnă pierdere, dacă ai trei zile libere deja pui bani de la tine, dacă ai cinci ai scădere pentru că sunt aceleaşi costuri fixe.

♦ În Constanţa este foarte greu să găsim oamenii, am început să închiriem spaţii şi trimitem la mare din curierii noştri, stau două săptămâni şi în weekend pot merge la mare. Am luat această decizie ca să compensăm acea lipsă de curieri. La fel şi în Iaşi, găsim foarte greu oameni, sunt companii mari din IT aici care plătesc salarii bune. Cluj se dezvoltă, Timişoara, Oradea

♦ Oraşele care trimit mai multe expediţii se dezvoltă, există business online, iar oraşele care trimit 20% din ce primesc sunt oraşe care nu se dezvoltă iar Târgu Jiu, Deva, Hunedoara sunt zone rămase în urmă.

♦ Nu găsim manipulanţi, doar cu adusul manipulanţilor din Buzău, Alexandria, Piteşti cheltuim 2 milioane de lei pe transport. Bucureşti generează 55-60% din volumele transportate.

Vlad Ardeleanu, CEO al Medima Health:

♦ Noi suntem pe creştere comparativ cu anul trecut, avem o creştere de două cifre. Principala îngrijorare este relaţia cu statul, în sănătate noi avem 60% din cifra de afaceri în relaţie cu Casa de Sănătate, care ne decontează serviciile. Casa decontează aceleaşi preţuri din 2014, dar toate cheltuielile au crescut de atunci.

♦ Pentru noi inflaţia este cea mai mare problemă, nu putem să transferăm creşterea de costuri în preţuri, de aici discuţiile cu Casa, Ministerul Sănătăţii, în rest cerere există. Modul în care încercăm să rezolvăm problemele: să muncim mai eficient. Avem 9 clinici operaţionale în total la nivel naţional şi cinci clinici în construcţie. Ţintim oraşe mari şi medii, dar şi mici, acum deschidem la Focşani, Giurgiu, Ialomiţa, Alexandria, în Târgu-Jiu. Misiunea noastră este să punem la dispoziţia pacientului servicii medicale, sunt deficitare în aceste pieţe. Nu ne uităm la creşterea economică în aceste judeţe, ci la soluţiile existente pe zona noastră în pieţele respective, noi creăm această infrastructură care este necesară, ne uităm pe termen lung, amortizările de echipamente sunt pe 9 ani.

♦ Am constatat că în Călărăşi nu există operator privat de imagistică, aşa a apărut Medima, am zis să testăm Călăraşiul şi avem un rezultat foarte bun. Avem două fonduri de investiţii în spate, capital vărsat de 14 milioane de euro, există interes din partea instituţiilor financiare şi a băncilor pentru că Medima este un business predictabil şi băncile sunt interesate să finanţeze.

Avem credite, leasinguri cu care lucrăm pe aceste echipamente scumpe, dar avem o problemă de costuri, dobânzile au crescut, evident se reflectă în capacitatea de a le absorbi, problema noastră este limita preţurilor, singura soluţie este eficienţa.

♦ Începem programul la 6.30 şi terminăm la 22, singura soluţie este ca într-o zi să lucrăm mai mult, lucrăm şi sâmbăta. În industria noastră problema cea mai mare nu sunt medicii ci acel operator care trebuie să manevreze echipamentele sofisticate, nu există şcoli, formare pentru aşa ceva, dar există o problemă cronică. Noi luăm un asistent şi îl transformăm în operator. Cel mai aproape de zona asta este asistentul medical, care face un curs de radiologie, primeşte acea specificaţie de asistent medical de radiologie. Un manipulant de echipamente nu trebuie să aibă facultate şi câştigă mai mult ca un manager de clinică

♦ Surpriza anului? Avem 2 fonduri de investiţii în companie, când ne-am apucat să scriem bugetul aceştia povesteau despre încetarea tranzacţiilor pe real estate în Anglia, erau pesimişti cu privire la perspectivele economice. Eu am spus că trebuie să dezvoltăm, fondurile de investiţii au fost pesimiste cu privire la performanţa economiei româneşti, aceste aşteptări sunt infirmate după primul trimestru, eu personal cred că perspectivele vor fi bune, vom avea o creştere solidă