Peste jumătate dintre angajaţii consideraţi a fi performanţi nu sunt pregătiţi sau potriviţi pentru a-şi asuma un rol de lider în interiorul organizaţiei, cei mai mulţi fiind puşi în astfel de funcţii fie pentru că oamenii de HR care îi evaluează nu ştiu să facă diferenţa dintre performanţa pe care au avut-o în trecut ca specialişti şi potenţialul lor de leadership, fie pentru că au o agendă „politică“, potrivit firmei de consultanţă în resurse umane HART Consulting.
„Dacă evaluarea performanţelor pare mai simplă având în vedere că ne raportam la observarea unor comportamente manifestate şi obiective realizate în trecut, prezicerea potenţialului de leadership este mult mai dificilă pentru că ne aflăm pe un teritoriu încă al «neîntâmplatului». De multe ori, există o confuzie între performanţă trecută şi potenţial, la care se mai adaugă şi confuzia elementelor care contează în estimarea performanţei şi ceea ce este măsurat în realitate, evaluat, apreciat“, explică Mădălina Bălan, managing partner al HART Consulting România.
Competenţe precum gândirea strategică, inovarea sau anticiparea problemelor, asociate de cele mai multe ori cu ideea unui potenţial înalt de leadership, nu se numără printre „armele“ pe care oamenii de resurse umane le aşteaptă de la cei pe care vor să îi propună pentru funcţii importante, arată un studiu realizat recent de HART.
În opinia sa, pentru a indica un potenţial înalt de leadership, oamenii de resurse umane ar trebui fie să se raporteze la performanţa constantă demonstrată de angajaţi în timp (pe o perioadă de doi-trei ani) şi la potenţialul acestora prin prisma unui set de comportamente şi abilităţi precum capacitatea de a învăţa repede şi dincolo de jobul din prezent, adaptabilitatea, capacitatea de a lucre bine cu cei din jur şi de a prelua iniţiativa. Astfel, se evită situaţiile subiective în care angajatul este evaluat ca fiind cel mai potrivit om pentru o poziţie de conducere dacă este disciplinat, docil şi se înţelege bine cu şeful sau dacă este cel mai bun om de vânzări al companiei de trei ani, spre exemplu.
„De multe ori, o asemenea mişcare se dovedeşte a fi una neinspirată pentru că există un procent mai mare de oameni performanţi care nu au potenţial de leadership (unele studii raportează un procent de 50-70%). În prezent, cred că cel mult 30%-40% din companiile de pe plan local au planuri de succesiune pentru angajaţi, la nivel de top (nivelul C). Dar acest subiect a devenit o preocupare pe plan local, mai ales în organizaţiile româneşti care au crescut şi au ambiţia de a se extinde în străinătate“, mai spune Mădălina Bălan, care conduce un business cu afaceri de peste 600.000 de euro anul trecut.
Pe de altă parte, un manager de HR care lucrează într-un lanţ privat de clinici de sănătate susţine că organizaţia este plin proces de conturare a unui plan de succesiune şi de management al talentelor, dată fiind viteza mare de dezvoltare a businessului de la nivel antreprenorial la cel corporatist. În prezent, lanţul are câteva mii de de angajaţi în România.
„S-a întâmplat să promovăm oameni pe poziţii de management care să nu fie la fel de performanţi în această postură precum au fost ca specialişti sau ca manageri în alte companii. Acest lucru nu ţine neapărat de modul în care a fost făcută evaluarea persoanei, ci de momentul în care el a preluat postul şi de organizaţie în sine. În cazul în care a lucrat mult timp într-un mediu corporatist şi vine pe o funcţie de conducere într-o companie antreprenorială este foarte greu să fie la fel de productiv, pentru că sunt alţi parametri“, explică managerul de HR.
