Când am început să scriu acest articol, centralizasem după o zi şi jumătate de documentare 38 de manageri din prima linie a celor mai valoroase companii din România care fuseseră schimbaţi din funcţie din 2009 încoace. După câteva rânduri, aflu că lista trebuie modificată - Eric Remisz, directorul general al ArcelorMittal Galaţi, tocmai îşi dăduse demisia, invocând motive personale. În locul său a venit un alt străin, Bruno Ribo, noul şef al întreprinderii. La scurt timp după, mai apare o mutare: Gemma Webb vine la conducerea BAT, în locul lui David Waterfield. Formula de succesiune a urmat clasicul tipar al ultimilor ani: expatul înlocuieşte un alt expat sau un manager român. Cazurile în care românii preiau mandate de la străini sunt destul de rare. Mult mai frecvente sunt, pe de altă parte, situaţiile în care românii pleacă în afară pe posturi de conducere. Fenomenul este unul cât se poate de interesant, în care principiile care-l generează par să se anuleze reciproc în aceste condiţii - cum se face că importăm atât de mulţi manageri, deşi, pe alte pieţe, competenţele românilor sunt căutate pentru poziţii-cheie în companii mari?
Altfel spus, de ce nu ne putem conduce singuri, dar reuşim, în contextul potrivit, să-i conducem pe alţii? "Explicaţiile trebuie căutate în cărţile şi în cursurile de sociologie şi de psihologie socială, nu în cele de management. Chiar dacă, în mare, managerii străini nu sunt cu nimic mai buni decât cei români, nu sunt nici mai deştepţi, nici mai citiţi, nici mai inteligenţi şi nici mai cinstiţi, totuşi, sunt mult mai ascultaţi de către angajaţi şi poziţia lor de lider nu prea e pusă în discuţie, aşa că rezultatele lor sunt net superioare, statistic vorbind", spune George Butunoiu, managing partner al firmei de executive search George Butunoiu Ltd.
Dacă ar fi să puncteze avantajele clare pe care le au străinii, head-hunterul ar menţiona faptul că sunt mult mai ordonaţi şi mai organizaţi decât românii datorită sistemului de educaţie în care au fost crescuţi şi expunerii îndelungate la un sistem social şi economic mult mai structurat şi mai procedurizat. De cele mai multe ori, acest singur avantaj poate să încline decisiv balanţa în favoarea lor. "Sunt mult mai multe firmele care au nevoie doar de o bună gestiune, atentă şi riguroasă, decât cele care ar avea nevoie de idei geniale. Nu strategia e marea problemă a firmelor, acesta este adesea cel mai uşor lucru dintre toate, ci execuţia strategiei le omoară", completează Butunoiu. În aceste condiţii, head-hunterul estimează că, în următorii 10, 20, 30 de ani, managerii români nu au nicio şansă să-i întreacă pe cei străini în rezultate concrete în administrarea afacerilor - "...pot să-i întreacă în multe alte direcţii, pe plan personal, individual, însă tot primii vor avea rezultate mai bune, cu eforturi mai puţine".
Sunt şi dezavantaje pe care managerii străini le au şi care devin foarte evidente în special atunci când conduc o companie cu acţionariat local. "Faptul că nu stăpânesc limba, că uneori nu se adaptează cultural, nu cunosc legislaţia şi modul de lucru şi de interacţiune cu autorităţile locale, tendinţa de a transfera modul de lucru din ţara din care vin fără a-l adapta specificului local sunt aspecte care îi fac pe expaţi să piardă un punct în competiţia cu managerii locali", spune Iuliana Badea, senior HR advisor. Totuşi, dacă punem aceste dezavantaje în oglindă cu punctele slabe ale managerilor locali, respectiv gândirea pe termen scurt şi mediu, absenţa uneori a competenţelor de planificare şi bugetare şi maniera subiectivă în care tratează problemele, tot expaţii par să iasă mai bine. "Managerii români au însă câteva puncte forte care atârnă foarte greu: datorită cunoaşterii culturale pot controla afacerea şi prin intermediul <reţelelor informale>, cunosc legislaţia şi au un bun <networking> cu factorii de influenţă locali", mai spune Iuliana Badea.
Este foarte important să trasăm însă foarte clar, încă de la început, o disociere între profilurile angajatorilor. Astfel, dacă în companiile multinaţionale sau cu acţionariat străin sunt preferaţi executivii care vin, în genere, din ţara de origine a companiei-mamă, antreprenorii români preferă să-şi lase afacerile pe mâinile altor români. Horaţiu Cocheci, liderul echipei de servicii de consultanţă în resurse umane de la PwC România, face o altfel de diferenţiere. Din punctul său de vedere, implicarea managerilor străini în managementul companiilor româneşti diferă şi în funcţie de sectorul de activitate al acestora. "Avem, pe de o parte, sectoare în care, tradiţional, managementul străin a jucat un rol puternic şi unde companiile din România au beneficiat masiv de suportul firmelor-mamă, precum în telecom sau sectorul financiar. Pe de altă parte, în industrie, bunuri de larg consum sau retail managerii români au fost preponderenţi", spune Cocheci.
Un segment aparte este cel al antreprenorilor care aleg să nu lase altora frâiele businessului pe care îl cunosc mai bine decât oricine. Radu Timiş, fondatorul şi CEO-ul CrisTim, a trecut printr-o astfel de situaţie. "În orice direcţie mă uitam, vedeam doar găuri negre", spune Timiş, referindu-se la stadiul în care şi-a găsit afacerile după ce s-a întors, în urmă cu trei ani, la cârma CrisTim. Vreme de câţiva ani se retrăsese din afaceri, lăsând conducerea acestora pe mâinile unor executivi şcoliţi în multinaţionale. "Veneam doar la prezentări, iar cifrele arătau bine; văzând că nu sunt probleme cu gradul de îndatorare a firmei, nu mi-am făcut griji", povesteşte antreprenorul. Recunoaşte totuşi că era cel puţin nedumerit de faptul că în plină explozie a consumului vânzările companiei stagnau, iar competitorii săi creşteau cu procente de câte două cifre în fiecare an. "Înainte să mă retrag, creşterea anuală a vânzărilor era de 40%, iar apoi, n-am mai crescut deloc", îşi întăreşte Timiş ideea.
A vrut, atunci când s-a întors, să recruteze o altă echipă de manageri, care lucraseră în A&D Pharma şi Rompetrol, dar după numai două luni i-a concediat, argumentând că "îşi asumau meritele altora şi aruncau răspunderea în spinarea altora". Şi-a dat seama că trebuie să se implice din nou total şi a trecut la reorganizarea şi eficientizarea grupului de firme care astăzi are afaceri de peste 80 de milioane de euro anual.
Un alt antreprenor care continuă să aibă şi un rol executiv în propriul grup de firme este Marius Ghenea, preşedintele FitDistribution. La fel ca Timiş, nu crede în rolul mesianic al expaţilor, dar recunoaşte că, undeva, pe parcurs, s-a produs un scurtcircuit care a pecetluit poate definitiv diferenţa de percepţie pe care românii o au despre un alt român în comparaţie cu un străin. Ghenea crede că o cauză a deciziei de a înlocui în anumite situaţii manageri români cu manageri străini este, din păcate, complexul de inferioritate pe care îl avem faţă de străini. "Sunt mulţi acţionari români de companii care, pur şi simplu, fără a face o evaluare reală a situaţiei, consideră că un manager străin este mai bun decât unul român. Uneori se merge atât de departe încât se consideră că orice manager străin e mai bun decât cel mai valoros manager român", spune Ghenea.
Şi Anca Bidian, CEO-ul Kiwi Finance, invocă hiba unei proaste raportări la noi înşine în comparaţie cu alte naţii. Această caracteristică este extrem de nocivă, mai ales atunci când se dovedeşte că, puşi în funcţii de conducere ale unor companii mari, românii pot face o treabă cel puţin la fel bună ca străinii. "Nu o dată s-a spus că managerii români au fost obişnuiţi doar cu creşterea. Totuşi, avem încă manageri care au trecut prin inflaţie cu trei cifre, prin şocuri valutare dramatice sau printr-o fiscalitate neprietenoasă. Cunoscând relativ bine atât cultura de business vest-europeană, cât şi pe cea nord-americană, cred că avem o anduranţă şi o putere mai mare de adaptare la schimbare, dar ne lipseşte o mai mare încredere în noi", spune Bidian.
Mai mult decât atât, crede Marius Ghenea, vedem atât de mulţi manageri străini care vin să lucreze în România şi pentru că în Occident, din cauza crizei, s-a creat un exces de manageri, care acum sunt disponibili pentru ţările mai puţin dezvoltate. "Evident, cei care vin pe aceste premise nu sunt, în marea lor majoritate, cei mai buni manageri din Occident, deoarece altfel ar găsi oportunităţi în pieţe mai mari", precizează Ghenea. În plus, cu toate problemele României din momentul de faţă, am devenit o destinaţie din ce în ce mai dezirabilă pentru antreprenori. "Suntem în Uniunea Europeană, calitatea vieţii, cel puţin pentru expatriaţii cu pachete generoase de compensaţie, este în creştere, sunt mai multe opţiuni acum pentru ei şi familiile lor în România în ceea ce priveşte şcoala copiilor, viaţa culturală şi artistică, mediul social şi condiţile de locuire propriu-zise decât cu câţiva ani în urmă", spune preşedintele FitDistribution.
Cercul nu este însă nici pe departe pe punctul de a se închide. Dacă la momentul venirii crizei toată lumea, inclusiv recrutorii, spunea că fluxul intrării expaţilor în ţară se va mai domoli, pentru simplul fapt că nu era un moment bun pentru schimbări şi pentru că, în definitiv, pachetul salarial al unui străin este mai mare decât al unui român, dacă luăm în calcul şi beneficiile extrasalariale sau primele de instalare, la mai bine de trei ani de când aceasta s-a instalat, managerii străini continuă să fie aduşi în România pentru a ocupa poziţii de top management. 40 din primele 100 cele mai valoroase companii de la noi şi-au schimbat directorul general sau preşedintele din 2009 încoace. În 22 de cazuri expaţii au înlocuit alţi expaţi, nouă manageri străini au fost numiţi în funcţia pe care până la acel moment o deţinuse un român, cinci români au înlocuit alţi români, iar expaţi înlocuiţi de români au fost doar patru. Sunt numai exemplele celor mai valoroase companii din România, însă, pe lângă acestea, multe alte mişcări similare au avut loc în piaţă în ultimii patru ani.
În aceste condiţii, nu este greu de intuit că şi în anii care urmează vom vedea manageri străini în fruntea multor companii locale. "Mai ales dacă modelul de afaceri al companiilor străine respective vizează transferul unor manageri din ţara de origine sau din ţări cu un istoric de succes în ţările unde deschid noi sucursale pentru un control mai bun. Există situaţii când analizele cost-beneficii, realizate după doi-trei ani de la implantarea unei sucursale într-o ţară ca România, impun delocalizarea respectivei activităţi în alte ţări", comentează Iuliana Badea. În acelaşi timp, după cum spune Anca Bidian, şi românii vor mai pleca în afară pentru poziţii importante, astfel încât balanţa intrărilor şi a ieşirilor, dacă poate fi numită astfel, ar putea ajunge aproape de un echilibru.
Este important, de asemenea, şi modul în care angajaţii relaţionează cu "şeful", nu o dată, interacţionarea precară generând daune chiar companiei în sine. "Dacă acum câţiva ani expatul era aproape o instituţie în sine, era privit cu o curiozitate invidioasă şi cu oarecare veneraţie, aşteptându-se de la el rezultate spectaculoase, expaţii fiind numiţi chiar <miracle workers>, acum situaţia s-a echilibrat", spune Cătălina Raşcu, coordonator de recrutare la Consulteam.
Pe scurt, expaţii par să poată impune mai mult respect angajaţilor şi colaboratorilor decât românii, dar şi o altă manieră de a interioriza şi pune în practică ideea de asumare a responsabilităţii pentru propriile acţiuni. "Este posibil ca gradul de respect să fie mai accentuat, însă şi anumite caracteristici ale poporului român, printre care <şmecheria> dusă până la a-şi fura singur căciula, sunt greu de înţeles de străini şi le pot crea dificultăţi în management", menţionează Octavian Bădescu, directorul general al Sameday Courier. Dacă ar fi să aleagă, Bădescu ar ajunge, în ultimă instanţă, să-şi lase afacerea tot pe mâna unui român, după ce a lucrat de-a lungul timpului, ca subordonat sau asociat, atât cu români, cât şi cu străini.
Între timp, mulţi expaţi au ajuns să plece din ţară după unul sau două mandate şi au fost înlocuiţi cu manageri români, creând uneori un precedent fericit pentru accesul românilor la posturi-cheie în multinaţionale. Un fenomen care şi angajaţilor le-a surâs. "Mulţi dintre candidaţii cu care m-am întâlnit mi-au spus că preferă un manager român, cu care simt că pot relaţiona mai direct şi informal, care a trecut de obicei prin aceleaşi procese de dezvoltare organizaţională", răspune Raşcu. Cei care erau candidaţi pentru posturi de middle manageri spuneau, pe de altă parte, că preferă să interacţioneze cu străini, care le pot împărtăşi din experienţa internaţională "atât de preţioasă".
Specialiştii Consulteam au făcut o statistică bazată pe experienţele avute până acum din care reiese că în topul celor mai apreciaţi expaţi sunt managerii nemţi şi austrieci - "se pare că subordonatul român simte nevoia ordinii şi organizării în activităţile zilnice" - după care urmează managerii latini, spanioli şi italieni în special, apreciaţi pentru căldura şi jovialitatea de care dau deseori dovadă în relaţiile cu subordonaţii, dar şi cei francofoni, pentru că sunt mai apropiaţi de spiritul românesc.
"În prezent, tendinţa mediului de afaceri este în continuare de a alege un manager străin atunci când costurile o permit şi situaţia o cere, nu doar la nivelul de senior management, ci şi de CFO sau IT manager, şi de a opta pentru un român când acesta şi-a dovedit expertiza şi potenţialul managerial în companie şi pe piaţă", completează Raşcu. Mai există şi situaţia în care sistemul intern de succesiune impune numirea unui expat, astfel încât nu putem vorbi despre o preferinţă a organizaţiei din România, ci de o impunere la nivel de grup.
Sau poate, pur şi simplu, este vorba despre prudenţă şi dorinţa de a fi metodic şi riguros până la virgulă, caz în care, pentru o multinaţională, numirea unui român, a unui manager pe care nu-l cunosc decât după CV este o opţiune imposibilă.
"Este normal ca o companie străină să trimită aici un şef străin. În condiţii de criză, mare parte dintre multinaţionale adoptă strategii mai conservatoare, controlează mai strict operaţiunile şi, atunci, este normal să dea posturile unor oameni pe care îi cunosc, în loc să se bazeze pe oameni pe care nu i-au văzut niciodată", spune Dan Şucu, fondatorul Mobexert. Singura tară pe care acesta o găseşte managerilor români şi angajaţilor, în general, este că îşi permit în continuare să nu lucreze bine. "În economiile dezvoltate, nu există variantă la lipsa de competitivitate, aici încă există. Este un mediu care îţi permite să exişti, chiar dacă nu eşti performant", adaugă Şucu.
Nu avem nici o şcoală puternică de management şi nici un mediu de afaceri cu rădăcini bine înfipte, iar asta se vede sau iese în evidenţă mai mult decât ar trebui tocmai pentru că suntem într-o permanentă oglindire şi concurenţă cu ce vedem din afară. Sau cu ce primim de acolo. "Chiar şi aşa, dacă evaluăm performanţa, vom vedea că valoarea adăugată în companiile româneşti este mai mare decât cea din companiile cu capital şi management străin. Deci nu avem o problemă de competenţă, ci de experienţă acumulată", completează preşedintele Mobexpert.
Până la urmă, nimeni nu blamează venirea expaţilor în România. Au fost, mai mult decât orice cursuri de specialitate sau stagii de pregătire, o şcoală în sine, de la care managerii români mai tineri au reuşit să împrumute multe, de la stil de management până la mentalitate sau modul în care abordează problemele. Au avut deci, dincolo de controversele care s-au ţesut în jurul faptului că "fură" locurile şi şansele românilor, rolul lor bine definit în lumea corporatistă locală. În business, mitul salvatorului sau cel al demonului perfect nu există. Există doar oameni care, dincolo de "locul naşterii sau culoarea paşaportului", după cum spune Anca Bidian, reuşesc să se impună şi să aducă profit. Adică, în cei mai pragmatici termeni de evaluare din lumea de business, să fie manageri buni. Iar la acest capitol şi românii au avut suficient de multe momente în care s-au remarcat.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
