Un director executiv al unuia din clienţii noştri mi-a spus la un moment dat, precipitat, de descoperirea pe care o făcuse: „Nu ştiu de când se întâmplă, dar uite ce am descoperit. De la o vreme, email-uri importante scrise special doar către „middle management“ erau date mai departe de către aceşti manageri către echipele lor, exact aşa cum veneau, deşi erau scrise doar pentru ei şi cu solicitarea de a-şi construi propriile argumente şi mesaje. Nu-mi vine să cred şi sper că nu se întâmplă de multă vreme. Vreau să facem ceva cu asta, nu cred că mai ştiu în ce fel sunt folosite mesajele din echipa de management către restul organizaţiei“.
„Middle management“-ul îşi lăsa descoperiţi partenerii din echipa executivă: ceda încet-încet mijlocul terenului, ascunzându-se în spatele unei autorităţi supreme, neasumându-şi responsabilitatea pentru misiunea pe care o avea. Este ca şi cum ţi-ai expune propriul rege şi l-ai arunca neanunţat direct în prima linie. Şi este doar un exemplu ce pare banal şi minor, dar reflectă câteva din consecinţele unor motivaţii imature, a lipsei de responsabilitate. Managerii de mai sus profitau în astfel de momente, punând propria agenda mai presus decât agenda comună.
Modul în care se aşază motivaţiile în procesele de comunicare şi colaborare din companii merită luat mai mult în consideraţie, ocrotit şi cultivat cu răbdare, menţinut curat şi întărit. Alegerea conştientă a unor motivaţii de calitate aduce revitalizare, echilibru, creştere şi profitabilitate chiar şi în actualul context de business. A fi preocupat de a creşte calitatea motivaţiilor din companie ar putea fi un imperativ strategic. Nivelul scăzut al deprinderilor în a ne activa motivaţiile optime, în a ne încuraja şi susţine angajaţii să-şi aşeze motivaţii de calitate în centrul a ceea ce fac, duce la consecinţe similare cu a ne hrăni cu „junk food“: te laşi repede tentat de aromele şi gusturile de moment pe care acestea le au, de energia pe care o simţi imediat, dar te simţi vinovat după ce le consumi gândind-te la felul în care ai ales să te hrăneşti.
Un exemplu similar sunt investiţiile în dezvoltare organizaţională şi training. Aduceţi-vă aminte ce motivaţii au avut şi şi-au întărit mulţi dintre noi când construiau sau participau la un program de dezvoltare, în anii 1995 – 2008: „particip că e un program cool“, „îl oferim ca să îi motivăm“, „îl oferim ca să se simtă speciali“, „merg ca să arăt cât de inteligent sunt eu şi cât de multe ştiu“, „am fost trimis aici şi nu ştiu de ce“, şi aşa mai departe. Suntem în 2014, multe companii continuă să facă eforturi apreciabile pentru susţinerea creşterii, dar cei care îl construiesc şi participă nu îşi iau timp pentru a-şi explora motivaţiile pentru care se implică, şi a-şi alege apoi unele de calitate superioară. Consecinţă: procesele din program sunt de o calitate scăzută şi puţin proaspete, multe abandonuri cu diverse scuze, unele au efecte adverse, iar la o analiză pragmatică succintă, impactul programelor este găsit prea scăzut în comparaţie cu investiţia făcută. Şi în ciuda disponibilităţilor financiare, multe companii îşi diminuează investiţiile atunci când observă o contribuţie scăzută a acestora la rezultatele de business urmărite.
Responsabilul de „learning and development“ al unei mari corporaţii din România îmi spunea la începutul acestei veri cât de slabă a devenit participarea la workshop-urile organizate în interior în ultimii ani, deşi organizaţia din România este mult înaintea altor ţări mai dezvoltate din grup privind diversitatea şi calitatea programelor oferite. Decizia locală care urmează să fie pusă în practică din toamnă este să diminueze bugetele alocate pentru a opri vizibila risipă de resurse.
Puţini dintre noi am ştiut să atragem şi să ţinem aproape mentori de la care să învăţăm cum să creştem şi cum să ne maturizăm. În schimb, mulţi dintre noi am copiat singuri, din jur, lucruri care din afară păreau că funcţionează. La fel, şi organizaţiile au făcut greşeala copilărească să-şi asume şi să promită că îşi vor motiva angajaţii, şi acum, când vremurile sunt dificile, realizăm că nu ne-am făcut temele şi de fapt ne-am trezit nepregătiţi să ne alegem singuri motivaţiile care să ne facă să creştem în actualul context. Organizaţiile, prin managerii lor, ne ofereau premii, bani, bonusuri, titluri şi putere – şi ăsta a fost pentru mulţi şi singurul motiv pentru care erau mereu în acţiune. Când aburii începuturilor s-au risipit, ne simţim nepregătiţi să luăm prospeţime, vitalitate, energie, din surse mai hrănitoare. Începem acum să ne punem întrebări precum: „Cum să fac rost de energia de a face faţă tuturor lucrurilor care urmează săptămâna viitoare?“, „Cum să fac să mă simt mai proaspăt şi să contribui cu întreg potenţialul pe care ştiu că îl am?“, „Cum să nu mă mai simt singur la birou deşi sunt înconjurat de atâţia colegi?“, „Cum să devin mai competenţi de la o zi la alta, în ciuda haosului din jur?“. Avem nevoie să ştim cum să ne activăm un set de motivaţii care să ne susţină şi în etapele de eforturi prelungite, să ne ofere mai multă satisfacţie, să ne sprijine în procesele de colaborare, să ne ajute să devenim mai responsabili în comunităţile în care trăim.
Revitalizarea personală şi a companiilor, recâştigarea ritmului şi a prospeţimei, starea de bine a angajaţilor şi creşterea profitabilităţii companiilor – toate acestea pot fi redobândite atunci când vom învăţa să aşezăm motivaţii de calitate superioară în centrul scopului, activităţilor şi a eforturilor noastre. Motivaţiile superioare vor genera performanţă superioară: atât la nivel personal, cât şi în rezultatele financiare ale companiilor. Maturitatea, deschiderea spre inovaţie şi curajul liderilor de a aşeza motivaţii mai puternice în mijlocul rezultatelor de business urmărite, vor contribui la construirea unui spaţiu care încurajează creativitatea, creşterea şi performanţa.
Viorel Panaite este partener în cadrul firmei de training şi consultanţă în dezvoltare organizaţională Human Invest
