Printre lucrurile care li se reproseaza managerilor de resurse umane autohtoni se numara faptul ca nu stiu sa-si marcheze teritoriul intr-o companie sau ca pun prea mare pret pe partea administrativa, in dauna definirii unei strategii. Cat despre rolul de consiliere a angajatilor, parerile sunt impartite. In timp ce unii cred ca acestia ar trebui sa fie un fel de "aspirator" al nemultumirilor angajatilor, ceilalti dezaproba acest lucru. Parerile converg intr-un singur punct: departamentul de resurse umane trebuie sa fie un prestator de servicii pentru intreaga companie.
Nici asa nu este tocmai bine. Pentru ca daca departamentul de resurse umane se limiteaza doar la rolul de "prestator de servicii", apar micile reprosuri ale angajatilor si, in mod evident, frustrarile specialistilor in HR care se simt redusi la o functie de suport.
"Departamentul de resurse umane nu are foarte mare importanta in companie. Este doar un suport pentru activitatile noastre. Datoria celor de la HR este sa organizeze traininguri, sa se ocupe de salarii, de recrutare sau evaluare. Cred ca rolul lor este strict administrativ, iar managerul de HR nu este nicidecum un 'preot', la care mergi sa te spovedesti", spune un angajat al unei companii de consultanta financiara.
Managerii de resurse umane se lupta pentru puteri strategice in companii. Dar si in cazurile in care departamentul de HR isi depaseste rolul administrativ pot aparea erori. Astfel, prima si cea mai frecvent intalnita greseala in domeniul resurselor umane este aceea de a face exceptii de la regula, adica de a incalca principiile de management ale companiei la presiunea unor salariati.
"E inceputul unui lung sir de compromisuri, daca s-a incalcat regula pentru unul, se poate si pentru altul, devenind un generator de frustrari nesfarsite pentru ceilalti angajati", este de parere Monica Bolocan, director de resurse umane la Elite Romania, parte a grupului israelian Strauss-Elite. Bolocan completeaza spunand ca a doua greseala este aceea de a-si confunda rolul de manager liant intre companie si angajati cu cel al unui lider sindical.
De asemenea, Florin Luca, directorul de resurse umane al BRD Groupe Societe Generale, este de parere ca multi dintre managerii de HR sunt doar un fel de "chief administrator officer", cand ar trebui sa fie de fapt "chief talent officer".
Pozitionarea in cadrul companiei este, de asemenea, foarte importanta, iar echilibrul intre angajati si angajator ar trebui sa fie echidistant.
"Orice apropiere mai mare de una dintre parti face ca cealalta parte sa se simta 'tradata'. Este un mers pe sarma, nu tocmai usor, dar vital in a crea incredere pentru ambele parti. Diplomatia trebuie sa fie apanajul departamentului de HR, el trebuie sa fie un purtator de cuvant al angajatilor in fata angajatorului si a top managementului", spune Ioana Pielescu, managing partner la Qipa Consulting, companie specializata in programe de dezvoltare a competentelor profesionale.
In viziunea sa, de cele mai multe ori, balanta este inclinata, uneori foarte mult, catre angajator, de aici si imaginea nu tocmai buna a departamentului de HR. Cu toate acestea, este, psihologic vorbind, de inteles pentru ca "painea si cutitul" stau in mainile top managementului. Dar din punct de vedere profesional nu trebuie sa se simta si cu atat mai putin sa se manifeste aceasta presiune a "puterii".
Asadar, una dintre cele mai frecvente greseli deriva din neintelegerea rolului departamentului de resurse umane, in opinia Monicai Beznea, national HR manager al Ursus Breweries.
"Adesea, managerii de resurse umane nu stiu de partea cui se afla, a managementului sau a angajatilor? Cred ca trebuie sa existe un echilibru in atitudinea managerului de resurse umane: el nu este un lider sindical, dar nici un om de afaceri", spune ea, explicand ca, mai degraba, el joaca alternativ cele doua roluri. Cand se afla in prezenta managementului si se iau decizii, managerul de resurse umane este oarecum "vocea angajatului" si incearca sa transmita managementului care sunt implicatiile unor decizii asupra oamenilor din organizatie. Pe de alta parte, in momentul in care discuta cu angajatii sau cu reprezentantii acestora, liderii sindicali, managerul de resurse umane trebuie sa fie capabil sa transmita viziunea organizatiei, care nu poate exista daca organizatia nu isi mentine profitabilitatea. Astfel, managerul de resurse umane gre-seste cand se pozitioneaza intotdeauna de o singura parte a baricadei.
Cel mai important insa este ca departamentul de resurse umane trebuie sa fie o entitate prestatoare de servicii, o companie in cadrul companiei care are propriile departamente ca marketing de HR, relatii clientela, recrutare sau gestiune buget.
"Pincipalul rol este sa identifice nevoile pe linie de HR si sa propuna solutii, sa fie un lider in acompanierea tuturor transformarilor care au loc in organizatie, sa fie un motor al transformarilor", mai spune Florin Luca, completand ca datoria acestora este sa identifice, sa anticipeze si sa acompanieze nevoile angajatilor.
In plus, in opinia lui Luca, "omul de HR" trebuie sa fie un fel de "aspirator" al nemultumirilor din companie.
Nu de aceeasi parere este Roxana Toader, director de resurse umane la ING Asigurari de Viata, care spune ca e gresita teoria conform careia oamenii de la HR ar trebui sa fie, in principal, un fel de consilieri sau psihologi.
"Principala lor atributie este sa fie un fel de mediator intre angajat si conducere. Dar aceasta este de fapt cea mai primitiva functiune a departamentului de HR, desi lumea crede ca ar trebui sa fie functia de baza. Ei ar trebui sa lucreze macar la nivel tactic, daca nu strategic, ar trebui sa propuna unelte de lucru pentru manageri", spune ea.
Pe de alta parte, o alta greseala a celor din HR este faptul ca acestia vor
sa-si faca prieteni - angajati, si nu angajati - prieteni.
"HR managerul trebuie sa aiba o atitudine obiectiva fata de toti angajatii si sa fie perceput ca atare de catre acestia. O alta greseala, si poate cea cu implicatiile cele mai grave, este de a permite angajarea pe alte criterii in afara de cele profesionale, ca de exemplu: rude, prieteni, asa-zisele 'pile'. E inceputul sfarsitului", explica Monica Bolocan.
O alta greseala este faptul ca unii manageri nu-si adapteaza instrumentele si sistemele la contextul si la nevoile organizatiei. "Multi vorbesc in instrumente in loc sa vorbeasca in cifre si rezultate. In defintiv, pe orice director il intereseaza profitul net al companiei. Intrebarea este ce pot face eu ca prin valoarea mea adaugata sa cresc veniturile si sa scad cheltuielile", spune Florin Luca, care este director de resurse umane la BRD Groupe Societe Generale.
El mai specifica si ca exista doua tipuri de companii: cele care aplica si adapteaza toata politica de resurse umane a companiei plecand de la instrumente, iar angajatii sunt incadrati in niste casute in care daca se potrivesc e bine, daca nu, sunt scosi din schema, si altele care adapteaza politica de resurse umane la oameni, utilizand instrumentele si sistemele ca pe niste unelte, fara a pune insa instrumentele inaintea nevoilor.
Un alt repros este faptul ca multi dintre managerii de resurse umane sunt tehnicieni, in loc sa fie lideri sau oameni de vanzari.
"Majoritatea managerilor de HR vorbesc intr-un limbaj tehnic. 'Hai sa discutam comp & ben, niveluri Hay sau asessment center', pentru ceilalti manageri acestea pot fi limbi straine", este de parere Luca.
Dar, pe de alta parte, ce vor de fapt angajatii din partea managerilor de resurse umane? "In urma cu ceva vreme, foarte multi se asteptau ca departamentul de resurse umane sa le rezolve toate problemele de serviciu, sa ii tina motivati sau sa le ofere consiliere psihologica. Acum lucrurile s-au mai schimbat si angajatii au inteles ca departamentul de resurse umane are un rol de partener de business", explica Monica Beznea.
Totodata, si managerii trebuie sa inteleaga ca ei sunt cei care pot influenta motivatia angajatilor prin atitudinea pe care o au. Aici intervin resursele umane, prin instruirea managerilor. De altfel, Pielescu de la Qipa Consulting mai spune ca departamentul de resurse umane este vazut ca o interfata a angajatilor cu top managementul pe probleme de salarizare si dezvoltare, training sau management de cariera.
"Din pacate, imaginea departamentului este departe de ceea
ce-si doresc angajatii. De multe ori ii auzi facand remarci de genul: cei care stau degeaba, plimba hartii si ne dau salariile", spune Ioana Pielescu.
De aceea, o prioritate a celor din HR trebuie sa devina propagarea unei imagini pozitive, atunci cand si actiunile si orientarile departamentului sunt in acest fel in cadrul companiei.
Din acest motiv, departamentul de HR ar trebui sa comunice mai mult in toate directiile. "Multa lume stie foarte putin cu ce se ocupa cei de la HR pentru ca vad doar putine din output-urile care ies de la HR. Se vede mai ales daca li se da salariul la timp, daca s-au facut greseli in salariu, daca li se dau adeverinte cand cer, daca li se ofera traininguri", spune Toader. Dar pe langa toate acestea unui om de HR trebuie sa ii placa oamenii, sa isi doreasca sa fie in preajma lor, sa ii cunoasca, sa ii ajute. "Nu vreau sa dau definitii, dar daca aceste lucruri nu exista, nu putem vorbi despre un 'meserias' in HR. Si daca iti plac oamenii si iti doresti sa le oferi suport, cu siguranta nu ti se va parea dificil", mai spune Ioana Pielescu.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
