"Nu este gresit daca tai de unde trebuie, din costurile care nu aduc valoare, din 'fite'. In schimb, daca tai din bugetul de marketing atunci cand ai cea mai mare nevoie de vizibilitate si din bugetul de HR atunci cand doar cu oameni bine pregatiti si motivati poti trece peste criza, sansele tale de a avea o performanta buna scad drastic", spune Mihai Dragoi, consultant senior in cadrul Consulteam, reprezentant pe piata locala al companiei de consultanta in resurse umane Mercer, care adauga ca managerii ar trebui sa aloce mai mult timp pentru oamenii lor si pentru clienti, si mai putin pentru activitatile administrative.
Managerii trebuie sa inteleaga ca participarea lor la succesul echipei nu mai poate sa se rezume la control. Ei trebuie sa fie implicati 100% si conectati permanent la ceea ce se intampla in jurul lor.
Asadar, solutia ca organizatiile sa ramana competitive, chiar si dupa ce reduc din costuri si din numarul de angajati este cresterea productivitatii. Acest lucru se poate realiza prin o mai buna structurare a proceselor, precum si indreptarea atentiei catre oamenii-cheie din firma.
Una dintre companiile care trec, in prezent, printr-un proces de restructurare este Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata locala. Scopul restructurarii este atingerea unui numar de 10.000 de angajati la sfarsitul lui 2009, cu 2.500 de angajati mai putin decat la inceputul anului trecut. Solutia pentru o mai mare eficienta? Focus pe procese. "In cazul Romtelecom, proiectul de crestere a eficientei s-a axat intr-o prima faza pe o revizuire a proceselor de munca, care a indicat zonele in care eficienta poate fi crescuta si pozitiile la care s-ar putea renunta printr-o mai buna organizare", explica Anca Georgescu, director executiv resurse umane al Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata locala, care a inregistrat o cifra de afaceri de 656,4 de milioane de euro in primele noua luni ale anului trecut.
Ulterior, dupa reorganizarea proceselor, in cazul Romtelecom a urmat partea de evaluare a personalului. Obiectivul pe care compania l-a urmarit in tot proiectul de eficienta a fost sa faca lucrurile mai bine si cu mai putine resurse.
"Cea mai rapida metoda de crestere a productivitatii este optimizarea proceselor din organizatie. Mai mult decat atat, companiile trebuie sa fie consecvente in folosirea noilor procese, in urmarirea si masurarea indicatorilor de performanta legati de acestea si in corectarea comportamentelor gresite", este de parere Dragoi, de la Consulteam.
Exista insa o serie de bariere care stau in calea cresterii productivitatii. Una dintre acestea este recrutarea defectuoasa, cauzata mai ales de faptul ca recruiterii nu stiu ce sa le ceara candidatilor. La aceasta se adauga lipsa programelor de familiarizare si de induction in organizatie specifice fiecarei pozitii.
Totodata, in multe dintre companiile locale managementul performantei nu da rezultatele asteptate. Acest lucru deriva si din faptul ca, ani la rand, managerii s-au obisnuit cu bonusuri consistente la sfarsit de an si, din acest motiv, au trecut cu vederea lipsa de performanta a angajatilor. In plus, astfel de lucruri au fost tolerate ani la rand si pentru ca exista un deficit de forta de munca pe piata.
"Cine doreste sa-si creasca productivitatea trebuie sa aloce timp si resurse pentru ca sistemul de management al performantei sa functioneze bine, sa fie aliniat cu noile obiective ale organizatiei, sa recompenseze performanta reala si sa descopere non-performanta", spune Dragoi. In acelasi timp, in ultima vreme, companiile incearca o rationalizare a sistemului de cresteri salariale. Daca pana nu demult cresterile salariale aplicate tuturor angajatilor reprezentau o traditie anuala, in conditiile curente acest lucru nu mai este valabil. In conditiile unei cresteri salariale inexistente sau a uneia bugetate la un nivel minim, o crestere salariala acordata "la toata lumea", de 2% sau 3% nu va avea efectul scontat.
"Aplicarea unor cresteri doar acelor angajati care au atins anumite niveluri de performanta poate fi mult mai relevanta. De retinut aici sunt specialistii cu performante ridicate, al caror nivel salarial competitiv este vital, pentru a asigura mentinerea lor in cadrul organizatiei. Acum, cand costul este mai important decat oportunitatea, este nevoie mai mult decat oricand ca posturile sa fie platite in functie de valoarea lor si nu in functie de 'dictatura' cererii", crede Horatiu Cocheci, manager in cadrul departamentului de consultanta in resurse umane al PricewaterhouseCoopers Romania (PwC).
In alta ordine de idei, un paradox al lumii de afaceri este legat de modul in care sunt gestionate resursele umane in timpul crizelor. "Cel putin la nivel declarativ, oamenii sunt cea mai importanta resursa intr-o companie. Cu toate acestea, aceleasi resurse sunt plasate frecvent in topul listei cu oportunitati de reducere a costurilor. Gandirea care sta in spatele acestor actiuni este bazata pe faptul ca profitul se obtine facand diferenta intre venituri si costuri", explica Ion Ghimbovschi, manager in cadrul Ensight Management Consulting, care este de parere ca nu se poate spune ca reducerea costurilor cu resursele umane este o metoda gresita de abordare a unei perioade de criza, insa nu este neaparat cea mai buna solutie. "Eu as prefera sa dau mai multi bani unui angajat, chiar si in momente de criza, daca el reuseste sa-mi aduca mai multe venituri si sa-mi asigure o marja buna", apreciaza Ghimbovschi.
Cu toate acestea, un asemenea mod de gandire este mai rar utilizat. Ghimbovschi da exemplul unei companii din domeniul farmaceutic, care, pentru a reduce costurile cu concediile de boala ale angajatilor sai a decis sa le ofere acestora, in mod gratuit, un pranz de calitate. In acest fel, compania a reusit sa reduca costurile aferente cu angajatii cu aproximativ 6%, pe baza cresterii productivitatii si a diminuarii zilelor de concedii de boala.
Reducerile de personal sau de costuri ar trebui sa vizeze in primul rand partea administrativa si de suport. Daca piata se micsoreaza si este cazul sa se faca reduceri in zona operationala, ele trebuie sa tina cont de posibilitatea de reorientare catre noi piete sau produse, performanta individuala si de echipa si costurile de revenire in momentul trecerii crizei.
"Daca obiectivul este performanta pe piata a firmei si reducerile de personal sunt facute pe baza unei analize de business corecte, profitabilitatea poate creste, in ciuda scaderii veniturilor. Daca insa obiectivul se rezuma doar la reducerea costurilor si 'trecerea' crizei, fara o analiza de business pertinenta, compania poate chiar sa intre in faliment", spune Vlad Dutescu, trainer si managing partner al francizei Sandler Training in Romania, companie specializata in trainingul de vanzari, care a intrat pe piata locala in februarie anul acesta.
In mod ideal, conducerile companiilor ar trebui sa identifice persoanele cheie direct productive pentru business. Aici intervine abilitatea HR managerului de a evalua intr-un mod obiectiv si realist care sunt persoanele care contribuie la sustinerea profitabilitatii.
"Din propria experienta, intr-o companie cu peste 20 de angajati, cifra de afaceri a firmei este sustinuta in mod constant de un procent de 10% din totalul de anagajati ai companiei. Restul sunt persoane care asigura continuitatea proceselor din punct de vedere logistic. Aceasta ecuatie nu se aplica in cadrul companiilor 'labour intensive', unde lucrurile stau putin diferit", spune Bogdan Toth, general manager al HR4U, companie de consultanta in managementul resurselor umane.
Unul dintre riscurile care pot aparea in situatia in care numarul de angajati scade este ca oamenii care raman in companie sa fie "pedepsiti", primind mai multe sarcini.
"Acest risc este diminuat daca exista o analiza buna de procese, de activitati. In general, in astfel de situatii, dupa reducerea de personal se inregistreaza un varf de activitate, corespunzator adaptarii angajatilor la noile roluri", explica Georgescu, de la Romtelecom.
De asemenea, se poate evita incarcarea cu sarcini suplimentare a celor care raman in firma renuntand la activitatile consumatoare de resurse si slab productive, prin reconfigurare organizationala sau delegare pe baza de competente si rotatii de rol.
Si promovarea interna ar putea fi trecuta in randul strategiilor pe timp de criza. De cele mai multe ori, promovarea tinerilor in pozitii-cheie de executie este o solutie utila deoarece acestia imbunatatesc dinamica proceselor si au o toleranta la schimbare mai mare, care le permite sa preia sarcini care pot fi realizate fara ca acestea sa constitue un factor de stres suplimentar.
"O persoana cu vreo 20 de ani de experienta va fi mult mai reticenta in a prelua sarcini fara ca acest lucru sa nu presupuna si schimbari in pachetul salarial", spune Toth.
Mai ales intr-o astfel de perioada, motivarea financiara trebuie legata foarte clar de performanta individuala si a companiei. Insa, pe langa acest lucru mesajele pe care managerii le transmit trebuie sa motiveze angajatii. Din pacate insa, unii dintre ei nu reusesc acest lucru.
"Vorbim de manageri care au capatat 'atitudinea de criza'. Ei spun: 'Nu ma intereseaza, daca nu faci ce zic eu, te dau afara. Sa vad unde te mai duci'. Vorbim de lipsa leadership-ului si de lipsa oamenilor capabili sa-i energizeze pe ceilalti. In vremuri de criza nu poti razbate decat prin oameni si prin lideri puternici, capabili sa inspire si sa traga organizatia dupa ei", explica Dragoi.
Managerii trebuie sa inteleaga ca participarea lor la succesul echipei nu mai poate sa se rezume la control. Ei trebuie sa fie implicati 100% si conectati permanent la ceea ce se intampla in jurul lor.
Asadar, solutia ca organizatiile sa ramana competitive, chiar si dupa ce reduc din costuri si din numarul de angajati este cresterea productivitatii. Acest lucru se poate realiza prin o mai buna structurare a proceselor, precum si indreptarea atentiei catre oamenii-cheie din firma.
Una dintre companiile care trec, in prezent, printr-un proces de restructurare este Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata locala. Scopul restructurarii este atingerea unui numar de 10.000 de angajati la sfarsitul lui 2009, cu 2.500 de angajati mai putin decat la inceputul anului trecut. Solutia pentru o mai mare eficienta? Focus pe procese. "In cazul Romtelecom, proiectul de crestere a eficientei s-a axat intr-o prima faza pe o revizuire a proceselor de munca, care a indicat zonele in care eficienta poate fi crescuta si pozitiile la care s-ar putea renunta printr-o mai buna organizare", explica Anca Georgescu, director executiv resurse umane al Romtelecom, cel mai mare operator de telefonie fixa de pe piata locala, care a inregistrat o cifra de afaceri de 656,4 de milioane de euro in primele noua luni ale anului trecut.
Ulterior, dupa reorganizarea proceselor, in cazul Romtelecom a urmat partea de evaluare a personalului. Obiectivul pe care compania l-a urmarit in tot proiectul de eficienta a fost sa faca lucrurile mai bine si cu mai putine resurse.
"Cea mai rapida metoda de crestere a productivitatii este optimizarea proceselor din organizatie. Mai mult decat atat, companiile trebuie sa fie consecvente in folosirea noilor procese, in urmarirea si masurarea indicatorilor de performanta legati de acestea si in corectarea comportamentelor gresite", este de parere Dragoi, de la Consulteam.Exista insa o serie de bariere care stau in calea cresterii productivitatii. Una dintre acestea este recrutarea defectuoasa, cauzata mai ales de faptul ca recruiterii nu stiu ce sa le ceara candidatilor. La aceasta se adauga lipsa programelor de familiarizare si de induction in organizatie specifice fiecarei pozitii.
Totodata, in multe dintre companiile locale managementul performantei nu da rezultatele asteptate. Acest lucru deriva si din faptul ca, ani la rand, managerii s-au obisnuit cu bonusuri consistente la sfarsit de an si, din acest motiv, au trecut cu vederea lipsa de performanta a angajatilor. In plus, astfel de lucruri au fost tolerate ani la rand si pentru ca exista un deficit de forta de munca pe piata.
"Cine doreste sa-si creasca productivitatea trebuie sa aloce timp si resurse pentru ca sistemul de management al performantei sa functioneze bine, sa fie aliniat cu noile obiective ale organizatiei, sa recompenseze performanta reala si sa descopere non-performanta", spune Dragoi. In acelasi timp, in ultima vreme, companiile incearca o rationalizare a sistemului de cresteri salariale. Daca pana nu demult cresterile salariale aplicate tuturor angajatilor reprezentau o traditie anuala, in conditiile curente acest lucru nu mai este valabil. In conditiile unei cresteri salariale inexistente sau a uneia bugetate la un nivel minim, o crestere salariala acordata "la toata lumea", de 2% sau 3% nu va avea efectul scontat.
"Aplicarea unor cresteri doar acelor angajati care au atins anumite niveluri de performanta poate fi mult mai relevanta. De retinut aici sunt specialistii cu performante ridicate, al caror nivel salarial competitiv este vital, pentru a asigura mentinerea lor in cadrul organizatiei. Acum, cand costul este mai important decat oportunitatea, este nevoie mai mult decat oricand ca posturile sa fie platite in functie de valoarea lor si nu in functie de 'dictatura' cererii", crede Horatiu Cocheci, manager in cadrul departamentului de consultanta in resurse umane al PricewaterhouseCoopers Romania (PwC).
In alta ordine de idei, un paradox al lumii de afaceri este legat de modul in care sunt gestionate resursele umane in timpul crizelor. "Cel putin la nivel declarativ, oamenii sunt cea mai importanta resursa intr-o companie. Cu toate acestea, aceleasi resurse sunt plasate frecvent in topul listei cu oportunitati de reducere a costurilor. Gandirea care sta in spatele acestor actiuni este bazata pe faptul ca profitul se obtine facand diferenta intre venituri si costuri", explica Ion Ghimbovschi, manager in cadrul Ensight Management Consulting, care este de parere ca nu se poate spune ca reducerea costurilor cu resursele umane este o metoda gresita de abordare a unei perioade de criza, insa nu este neaparat cea mai buna solutie. "Eu as prefera sa dau mai multi bani unui angajat, chiar si in momente de criza, daca el reuseste sa-mi aduca mai multe venituri si sa-mi asigure o marja buna", apreciaza Ghimbovschi.
Cu toate acestea, un asemenea mod de gandire este mai rar utilizat. Ghimbovschi da exemplul unei companii din domeniul farmaceutic, care, pentru a reduce costurile cu concediile de boala ale angajatilor sai a decis sa le ofere acestora, in mod gratuit, un pranz de calitate. In acest fel, compania a reusit sa reduca costurile aferente cu angajatii cu aproximativ 6%, pe baza cresterii productivitatii si a diminuarii zilelor de concedii de boala.
Reducerile de personal sau de costuri ar trebui sa vizeze in primul rand partea administrativa si de suport. Daca piata se micsoreaza si este cazul sa se faca reduceri in zona operationala, ele trebuie sa tina cont de posibilitatea de reorientare catre noi piete sau produse, performanta individuala si de echipa si costurile de revenire in momentul trecerii crizei.
"Daca obiectivul este performanta pe piata a firmei si reducerile de personal sunt facute pe baza unei analize de business corecte, profitabilitatea poate creste, in ciuda scaderii veniturilor. Daca insa obiectivul se rezuma doar la reducerea costurilor si 'trecerea' crizei, fara o analiza de business pertinenta, compania poate chiar sa intre in faliment", spune Vlad Dutescu, trainer si managing partner al francizei Sandler Training in Romania, companie specializata in trainingul de vanzari, care a intrat pe piata locala in februarie anul acesta.
In mod ideal, conducerile companiilor ar trebui sa identifice persoanele cheie direct productive pentru business. Aici intervine abilitatea HR managerului de a evalua intr-un mod obiectiv si realist care sunt persoanele care contribuie la sustinerea profitabilitatii.
"Din propria experienta, intr-o companie cu peste 20 de angajati, cifra de afaceri a firmei este sustinuta in mod constant de un procent de 10% din totalul de anagajati ai companiei. Restul sunt persoane care asigura continuitatea proceselor din punct de vedere logistic. Aceasta ecuatie nu se aplica in cadrul companiilor 'labour intensive', unde lucrurile stau putin diferit", spune Bogdan Toth, general manager al HR4U, companie de consultanta in managementul resurselor umane.
Unul dintre riscurile care pot aparea in situatia in care numarul de angajati scade este ca oamenii care raman in companie sa fie "pedepsiti", primind mai multe sarcini.
"Acest risc este diminuat daca exista o analiza buna de procese, de activitati. In general, in astfel de situatii, dupa reducerea de personal se inregistreaza un varf de activitate, corespunzator adaptarii angajatilor la noile roluri", explica Georgescu, de la Romtelecom.
De asemenea, se poate evita incarcarea cu sarcini suplimentare a celor care raman in firma renuntand la activitatile consumatoare de resurse si slab productive, prin reconfigurare organizationala sau delegare pe baza de competente si rotatii de rol.
Si promovarea interna ar putea fi trecuta in randul strategiilor pe timp de criza. De cele mai multe ori, promovarea tinerilor in pozitii-cheie de executie este o solutie utila deoarece acestia imbunatatesc dinamica proceselor si au o toleranta la schimbare mai mare, care le permite sa preia sarcini care pot fi realizate fara ca acestea sa constitue un factor de stres suplimentar.
"O persoana cu vreo 20 de ani de experienta va fi mult mai reticenta in a prelua sarcini fara ca acest lucru sa nu presupuna si schimbari in pachetul salarial", spune Toth.
Mai ales intr-o astfel de perioada, motivarea financiara trebuie legata foarte clar de performanta individuala si a companiei. Insa, pe langa acest lucru mesajele pe care managerii le transmit trebuie sa motiveze angajatii. Din pacate insa, unii dintre ei nu reusesc acest lucru.
"Vorbim de manageri care au capatat 'atitudinea de criza'. Ei spun: 'Nu ma intereseaza, daca nu faci ce zic eu, te dau afara. Sa vad unde te mai duci'. Vorbim de lipsa leadership-ului si de lipsa oamenilor capabili sa-i energizeze pe ceilalti. In vremuri de criza nu poti razbate decat prin oameni si prin lideri puternici, capabili sa inspire si sa traga organizatia dupa ei", explica Dragoi.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
