Conferinţa ZF & BRD Tu eşti viitorul în business - Arad. Continuitatea în business este vitală pentru economia locală. Dacă afacerile antreprenorilor continuă, economia merge mai departe şi punem accentul pe cel mai important activ - forţa de muncă

♦ „Este foarte important pentru noi toţi ca afacerile antreprenorilor să continue, atât pentru angajaţi, pentru familii, cât şi pentru economie în ansamblu.“ ♦ „Trăim într-o perioadă în care loialitatea, fidelitatea în domeniul profesional nu este la cote maxime, iar această legătură de sânge este un fel de garanţie că va exista o continuitate.“ ♦ „Avem un business de familie, socrul meu a început afacerea în 1990. Acum, eu predau mai departe afacerea, care va fi la a treia generaţie în familie.“ ♦ „Momentul crucial este transferul businessului de la prima la a doua generaţie.“

Transferul de generaţii în business vine cu continuitate, iar această con­tinuitate este vitală pentru e­co­nomia locală. Dacă afacerile an­treprenorilor continuă, econo­mia merge mai departe şi astfel se pune în prim-plan pe cel mai important activ al unei economii - for­ţa de muncă, a fost una dintre concluziile con­ferinţei ZF & BRD Tu eşti vii­torul în busi­ness, care a avut loc în Arad şi a fost organizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu BRD.

„Dacă dăm la o parte din perimetrul de business al României cele 1.000 de companii mari, companii cu cifră de peste 50 mil. euro, cu peste 250 angajaţi şi revenim la companiile medii, vedem că ele sunt în jur de 9.000. Dacă mergem mai departe la companiile mici, ele sunt circa 45.000 de companii active, iar în zona de microîntreprinderi sunt circa 500.000 -550.000 de companii active. Totuşi, aproape 80.000 de români apţi de muncă pleacă în fie­care an în străinătate pentru că nu au perspec­tive aici, în România. Este foarte important pentru noi toţi ca afacerile antrenorilor să continue, atât pentru angajaţi, pentru familii, cât şi pentru economie în ansamblu, pentru cel mai important activ al unei economii - for­ţa de muncă“, a subliniat în cadrul conferinţei Felix Daniliuc, directorul departamentului IMM din cadrul BRD.

În plus, el spune că antreprenorii de pe piaţa locală au ajuns la un nivel de succes cu afacerile lor, astfel că preocuparea pentru transferul businessului este una firească.

„Viitorul este egal cu perspectiva, este firesc să ne preocupe, cred pe fiecare dintre noi ne interesează să avem clienţi prosperi. Ne uităm la cifre, dar ne uităm şi la perspective. Am ajuns exact la acel punct maxim în care vorbim deja de afaceri de succes şi care-şi pun problema continuării succesului mai departe“, a adăugat Daniliuc.

Speranţa Munteanu, managing partner în cadrul Veridio Return, a subliniat şi ea că este normal ca această problemă să fie pe agenda tuturor pentru a se găsi soluţii pentru trans­ferul generaţional, cât şi pentru modul în care se face transferul.

„Transferul poate însemna o fuziune cu un competitor pentru a creşte cota de piaţă, poate să însemne achiziţie, poate să însemne pregăti­rea formatului afacerii pentru a fi inte­grată în­tr-o firmă de un anume fel, cu o am­pren­tă mai mare, regională sau multinaţio­nală, în care busi­nessul se transferă şi familia rămâne o compo­nen­tă lo­ca­lă sau poate să fie marca familiei, în care am­prenta familiei se păstrează cinci sau şa­se gene­raţii, dar mo­mentul crucial este transfe­rul de la prima la a doua generaţie“, a detaliat ea.

Cosmin Grapini, preşedintele companiei Pasmatex, spune că leadershipul companiei sale este la a doua generaţie. El a preluat conduce­rea companiei în 2012, dar a început să lucreze în 1999, plecând de la cel mai prost plătit post din firmă. Grapini este de părere că e foarte important să nu facem confuzia între genetică şi moştenire, între antreprenoriat şi management.

„Dacă vrei să dai o şansă reală businessului tău, asigură-te că ai profesionişti care lucrează pentru tine şi care gestionează businessul respectiv. Nota de familie cântăreşte foarte mult pentru că trăim într-o perioadă în care loialitatea, fidelitatea în domeniul profesional nu este la cote maxime, iar această legătură de sânge este un fel de garanţie că va exista o continuitate. Cu toate acestea, nu este reţeta succesului de la sine înţeles. Dacă nu înţelegi, dacă nu te implici, dacă nu eşti acolo întru totul, nu ai nicio şansă“, a detaliat preşedintele Pasmatex.

Marius Ţucudean, asociat în cadrul grupului Cotta International, este un alt exemplu de lider care a preluat o companie de familie. Acum, el spune că este pregătit să predea mai departe afacere, care va ajunge astfel la a treia generaţie.

„Avem un business de familie. Socrul meu a început afacerea în 1990. Eu am jucat fotbal până la 28 de ani, apoi m-am lăsat şi socrul meu m-a întrebat dacă vreau să încerc în business. Acum, eu predau mai departe afacerea, care va fi la a treia generaţie în familie. Socrul meu a condus-o până prin anii 2010, iar eu din ‚94 până în 2010 am stat lângă el şi am învăţat de jos“, a explicat el.

Felix Daniliuc, director departament IMM, BRD

♦ Un element foarte important este să adresăm teme, elemente, informaţii, să aducem la cunoştinţă tendinţe, să le dăm posibilitatea antreprenorilor să afle informaţii de folos în activitatea companiei.

♦ În top doi aşteptări ale clienţilor din partea unei bănci este componenta de a se simţi valorizaţi ca parteneri, de a ne vedea că suntem alături de ei, că îi informăm.

♦ Se vorbeşte foarte mult despre sustenabilitate. Din punctul nostru de vedere, sustenabilitatea înseamnă perspectivă, viitor şi responsabilitate. Este o formă de a trata acest subiect legat de perspectivă, de sustenabilitate atunci când vorbim despre continuitatea afacerilor. Este cu atât mai important cu cât din 2020 am avut numai crize. Operăm în continuare într-un mod de criză, dar vedem, avem confirmări că putem depăşi această serie de crize.

♦ Continuitatea businessului este importantă. Dacă dăm la o parte din perimetrul de business al României cele 1.000 de companii mari, companii cu cifră de peste 50 mil. euro, cu peste 250 angajaţi şi revenim la companiile medii, vedem că ele sunt în jur de 9.000. Dacă mergem mai departe la companiile mici, ele sunt circa 45.000 de companii active, iar în zona de microîntreprinderi sunt circa 500.000 - 550.000 de companii active.

♦ Totuşi, aproape 80.000 de români apţi de muncă pleacă în fiecare an în străinătate pentru că nu au perspective aici, în România. Este foarte important pentru noi toţi ca afacerile antrenorilor să continue, atât pentru angajaţi, pentru familii, cât şi pentru economie în ansamblu, pentru cel mai important activ al unei economii - forţa de muncă. Dacă luăm numărul de angajaţi pe microîntreprindere, pe o companie mică, ne dăm seama ce impact are acest ecosistem de companii mici sau medii.

♦ Trebuie să dăm încredere, de asta au antreprenorii nevoie. Mediul de afaceri creditează, ceea ce înseamnă că există o încredere în acumularea, depozitarea de fluxuri financiare în cadrul băncilor. Încrederea, sustenabilitatea, perspectiva înseamnă viitorul.

Gheorghe Seculici, preşedinte, Camera de Comerţ Arad

♦ Sunt foarte multe exemple la nivelul Aradului care au generat dezvoltare de-a lungul timpului. La nivelul Aradului, având această tradiţie a antrepre­noriatului de-a lungul timpului, avem exemple concludente în momentul de faţă, care chiar sunt viabile şi participă la dezvoltarea Aradului.

♦ La nivelul Aradului există o tradiţie în domeniul antreprenoriatului şi al transferului de activitate la următoarele generaţii, care se adaptează mai uşor la cerinţele activităţii şi economiei la un moment dat. Toate lucrurile acestea trebuie ştiute pentru că, în momentul de faţă, camerele de comerţ încă nu sunt ceea ce ar trebui să fie pentru mediul de afaceri. Nu este vina reprezentanţilor camerelor pentru că noi suntem într-un fel reprezentanţii mediului de afaceri, ci legislaţia este cea care nu este încă corectă, care să reprezinte într-adevăr mediul de afaceri.

♦ Eliberarea de certificate de origine, cele care stau la baza exportului pe care-l au societăţile, este într-o scădere în momentul de faţă. Partea proastă este că, la nivelul guvernului, atunci când se ia o decizie, cei care sunt afectaţi negativ ar trebui să aibă un cuvânt de spus, să poată transmite că această decizie guverna­mentală are un efect negativ asupra activităţii lor. O societate nu are cum să facă acest lucru.

♦ În Arad sunt peste 23.000 de firme funcţionale, înregistrate. Dacă ar fi centralizate poziţiile acestor companii şi transmise camerei de comerţ, ea ar putea să transfere două - trei importante de care să se ţină cont când se iau aceste decizii.

Speranţa Munteanu, managing partner, Veridio Return

♦ Tema succesiu­nii în corporaţii este una dintre temele ma­jo­re ale unei gu­vernanţe corpora­tive educate. Gândiţi-vă că există un procent recunoscut pe planetă, că există businessuri care au ajuns integre la a doua generaţie, dar în medie doar 5%. Restul, sunt transferate. Gândiţi-vă că la nivelul S&P 500, durata de viaţă medie este de 35 de ani. Practic, businessurile sunt, din perspectiva conservării vieţii lor, într-o totală dinamică.

♦ În România şi în Europa de Est suntem într-o situaţie particulară, în ultimii 33 de ani am reînceput activitatea antreprenorială şi este natural ca o generaţie de 30 de ani să aibă o avalanşă de transferuri în businessuri care au început din iniţiativa unui fondator. Nu avem în momentul de faţă generaţii care să se fi bucurat ca business şi să fi văzut diferite modele de transfer.

♦ Antreprenorii trebuie să înţeleagă că nu e greu şi contraintuitiv doar pentru ei, ci e greu şi contraintuitiv pe planetă. E o problemă pentru care marile şcoli de business fac cursuri specializare. E o problemă la care şcolile de drept economic reflectează. E o problemă la care băncile se gândesc şi vin cu experienţe lor. Este normal ca această problemă să fie pe agenda tuturor pentru a se găsi soluţii pentru transferul generaţional, cât şi pentru modul în care se face transferul.

♦ Împăraţii romani nu îşi aduceau copiii la conducerea imperiului, ci înfiau câte un copil pe care îl pregăteau. Poţi să-l înfiezi şi la noi, nu e musai să fie din sângele tău, important este să fie din sângele businessului.

Florian Neagu, director adjunct, Direcţia de Stabilitate Financiară, BNR

♦ Cel mai im­por­tant factor pentru ca businessul să fie de succes este cel uman, iar gradul de educaţie econo­mică şi educaţie financiară este critic. Firmele cu antreprenori cu nivel de educaţie economică şi educaţie financiară ceva mai ridicat înregistrează un nivel al productivităţii muncii cu 74% mai mare decât în cel de-al doilea caz. De asemenea, realizează un nivel al profitului semnificativ mai mare şi au o rată de investire în business supe­rioară semnificativ mai ridicată decât firmele conduse de manageri fără studii superioare.

♦ În prezent, în economia românească, aproape o treime dintre firme, adică peste 200.000, una din trei firme care acţionează şi sunt prezente în economie, fac business şi raportează situaţiile financiare, nu reuşesc să îndeplinească această cerinţă de a avea un capital social peste limita reglementată în anii ’90 de 200 de lei.

♦ Din datele preliminare ale unui studiu, vedem o ameliorare a sănătăţii financiare a companiilor la nivel agregat. Pentru anumite firme, sunt probleme de lichiditate, din nou, educaţia financiară e scăzută, ceea ce a generat împrumuturi pe termen scurt pentru proiecte pe termene mult prea lungi.

Lucian Bondoc, managing partner, Bondoc şi Asociaţii

♦ Sunt patru provocări principale în România pentru tranziţia la o nouă generaţie de antreprenori. O primă provocare e faptul că, spre deosebire de ţările vestice, majoritatea companiilor din România au pornit după ’90 şi tranziţia va avea loc pentru mai multe segmente de business într-un interval de timp mai îngust. Statistic este ceva inevitabil, având în vedere în modul în care s-a pornit şi s-a dezvoltat businessul din România.

♦ A doua provocare este faptul că tranziţia la noua generaţie ar coincide şi cu o necesitate de a se trece la următorul nivel, cu o mai mare de complexitate şi un mai mare volum şi asta înseamnă că modelul anterior, care se bazează foarte mult pe antreprenor ca pe un fel de Dumnezeu în societate, nu poate fi la fel de sustenabil în faza următoare. Asta înseamnă că relevanţa experienţei anterioare este mai redusă decât într-un alt context.

♦ O a treia provocare nu mai este specifică studiilor, ci dezvoltării globale. Dezvoltarea tehnologică s-a accelerat şi România este mult în urmă. IMM-urile din România au productivitate de trei ori mai mică în medie decât cele din vestul Europei şi accelerarea tehnologică are şi ea o implicaţie pe partea de relevanţă şi complexitate.

♦ A patra provocare este culturală. Ca antreprenor e greu să delegi sau implici oameni în businessul tău, or dacă nu construieşti echipe mai largi, nu poţi să treci la următorul nivel. Este o problemă pe care am văzut-o cu recurenţă.

Marius Ţucudean, asociat, grup Cotta International

♦ Avem un business de familie. Socrul meu a început afacerea în 1990. Eu am jucat fotbal până la 28 de ani, apoi m-am lăsat şi socrul meu m-a întrebat dacă vreau să încerc în business. Acum, eu predau mai departe afacerea, care va fi la a treia generaţie în familie. Socrul meu a condus-o până prin anii 2010, iar eu din ’94 până în 2010 am stat lângă el şi am învăţat de jos. În 2000, am venit cu ideea să facem încă o fabrică, iar astăzi avem şapte capacităţi de producţie, doar în industria mobilă şi componente pentru mobilă.

♦ Am ochit managerii şi i-am pus să conducă fabricile, a fost greu, pentru că am crezut că pot să le fac pe toate. Merge până la un anu­mit nivel, dar după aceea nu mai ai cum şi poţi să faci greşeli. Am învăţat din propria experien­ţă să fiu eu cel care zice că nu ia deciziile şi îi lasă pe alţii să aibă curajul să le ia.

♦ În patru din şase fabrici, sunt manageri crescuţi de noi. În două fabrici, avem un băiat care a lucrat în industria auto şi de componente din afară. Îi place ce face, e mulţumit, doar că e mult mai rapid în decizie decât mine şi probabil am nevoie de aşa ceva.

♦ Familia deţine 80% din fiecare fabrică, de exemplu, şi 20% sunt împărţiţi la patru manageri, care au 4-5% din acţiuni, dar nu la fabrica pe care o conduc, ci la alta.

De 15 ani, de când fac aşa, funcţionează. Nimeni nu a plecat şi au avut oferte să plece de la noi, chiar în alte domenii, chiar la concurenţi.

Alexandru Hanc, manager general, Resco

♦ Firma noastră a fost privatizată în anul 1991 prin achiziţia de către o parte din salariaţi a acţiunilor şi în prezent suntem mai mulţi acţionari, 18, dar doar patru suntem implicaţi efectiv.

♦ A fost crescută până la nivelul de unde am preluat-o eu de la tatăl meu, care a fost directorul general al firmei din ’91 până în 2019, când am intrat eu în business.

♦ Istoricul meu e puţin diferit. Am lucrat într-o corporaţie, în domeniul financiar, 15 ani. Cunoşteam partea financiară, ce înseamnă să lucrezi cu clienţi şi distribuţia, dar când am făcut rocada, au fost multiple lucruri pe care credeam că le ştiu, dar s-a adeverit că sunt diferite şi e clar că doar din interior şi doar antreprenorul ştie businessul cel mai bine.

♦ Când am intrat în firmă era ajunsă la o anumită maturitate şi avea o echipă cu experienţă, nu o echipă nouă, care m-a adus destul de repede cu picioarele pe pământ.

♦ În viaţa firmelor sunt mai multe etape de dezvoltare şi eu am ajuns într-o etapă în care trebuia să schimbăm ce facem, nu integral, dar să încercăm să diversificăm, să intrăm pe noi segmente de piaţă, să aducem eventual noi parteneri şi să ne creăm o imagine. Firma avea nevoie de zona de marketing, de imagine, pe care eu am văzut-o foarte bine venind din domeniul corporativ.

Cosmin Grapini, preşedinte, Pasmatex

♦ Eu sunt la a doua generaţie de antreprenori români, iar prima generaţie a făcut transferul de la o activitate la o firmă de stat la una privată, deci a privatizat o firmă de stat care avea o oarecare tradiţie încă din 1919 şi care s-a luptat în anii 1990 cu nişte realităţi care sunt azi total diferite. Vorbim despre inflaţie, despre oportunităţi, despre lipsa de tehnologie, de lipsa de know-how şi de finanţare specifică pentru a dezvolta tehnologia şi a face schimbarea în industrie. Ulterior a fost transferul de generaţii, care nu s-a întâmplat peste noapte.

♦ Eu conduc firma din 2012, dar am început să lucrez în 1999, am lucrat pe cel mai prost plătit post din firmă, am trecut prin tot felul de poziţii din firmă înainte de a accepta oportuni­tatea de a prelua propria firmă.

♦ Cifrele sunt de partea mea. La a doua generaţie am reuşit să dublăm cifra de afaceri faţă de cea din prima generaţie, am reuşit să retehnologizăm şi să mergem mai departe. Asta nu este în defavoarea primei generaţii, ci arată că ne-am asumat şi am continuat, nu am reuşit numai să conservăm.

♦ Noi suntem o firmă mică, dar în businessul nostru suntem cei mai mari din Europa Cen­trală şi de Est. Momentan avem 140 de anga­jaţi, ceea ce nu este rău, având în vedere forţa de muncă existentă. Avem o problemă majoră pentru că nu mai există pregătire în domeniul ţesătoriei, nu mai vine nimic din urmă, totul trebuie să fie instruit, format, educat în firmă, ceea ce presupune ca si angajatul să aibă răbdare ani de zile pentru a învăţa.

Ştefan Iarca, cofondator, Rayscape

♦ Suntem un startup care a început acum patru ani, am fost o echipă de patru cofondatori tehnici. Ce facem noi este să-i asistăm pe medicii radiologi în analiza imaginilor medicale, avem nişte algoritmi de inteligenţă artificială care dau interpretări pe radiografii pulmonare şi imagini computer tomograf la nivel pulmonar, scurtând timpul de diagnostic şi crescând acurateţea analizei pe care o oferă doctorii.

♦ Noi am început în Timişoara, dar am reuşit să ne extindem destul de mult. În momentul de faţă lucrăm cu un total de 120 de clinici şi spitale, nu mai suntem doar în România, lucrăm şi în Polonia ca a doua ţară. În zona Europa Centrală şi de Est avem parteneriate cam în toate ţările şi încercăm să ne extindem şi în Germania.

♦ Ne-am finanţat până acum din venture capital, am avut un val iniţial de investiţii de la investitori locali, fonduri româneşti, iar ultima rundă, una în valoare 1 milion de euro, am reuşit să o ridicăm cu contribuţia condusă de un investitor capital de risc din Polonia.

♦ Continuăm să creştem, planul este să ne extindem în Vest, dar paradigma este complet diferită. Pe măsură ce porneşti o companie, ce cresc lucrurile, atenţia şi subiectul cel mai important pentru tine, ca fondator, se schimbă în totalitate pe măsură ce se schimbă compania. Este important să învăţăm de la oameni care au avut de-a face cu businessul la nivel înalt pentru a nu pierde timp.

Leo Gherghina, consultant specializat pe family business

♦ Eu vin din zona de private equity, am lucrat la Boening Brothers, la Societe Generale Asset Manage­ment şi în ultimul timp mă ocup în continuare de tranzacţii ajutând firme antreprenoriale româneşti.

♦ În ceea ce priveşte family business, guver­nanţa aceasta pentru familii, este partea cea mai grea din guvernanţă, după părerea mea pentru că implică multă psihologie, dar este şi cea mai frumoasă.

♦ Există succesiune de business în familie unde fondatorii au copii care poate doresc să facă altceva şi atunci trebuie să te califice ceva pentru acest rol, nu doar că fondatorul a zis că acesta este succesorul meu în business.

♦ Există un avantaj mare pe care firmele de familie îl au în creşterea şi asigurarea acestei succesiuni - au nişte resurse. Reversul medaliei pe care l-am auzit a fost că este greu să găsim talente. El vine şi din faptul că, în momentul în care eşti manager şi ştii că te vei duce la un business de familie care are succesiune, pentru tine este foarte clar că nu vei fi CEO-ul companiei. La firmele de familie, limitarea ierarhică există, nu avem cum să o neglijăm.

♦ Antreprenorul este, prin definiţie, acea legendă care şi-a asumat riscuri, se putea să nu meargă acea afacere. Managerul are o adversitate de risc mai mare. Ca să ajungă la afaceri de zeci de milioane de euro, antreprenorii au avut idei şi curaj, precum şi foarte multă muncă. Totul este despre oameni, mai puţin despre cifre.