Cu un an in urma, era nevoie de 20-30 de lucratori pentru a crea o geanta "Reade" Louis Vuitton. Apoi, inspirata de producatorul de automobile Toyota si ajutata de consultanti din afara, venerabila companie franceza de articole de lux a descoperit eficienta.
Astazi, echipe formate din 6, pana la 12 lucratori, fiecare dintre acestia indeplinind mai multe functii, pot realiza geanta de 460 de euro intr-o singura zi.
Schimbarile sunt parte a unui amplu efort al Louis Vuitton de a-si deservi clientii mai eficient prin aprovizionarea permanenta a magazinelor cu articole populare, cu alte cuvinte de a opera asemeni unui retailer modern de succes, scrie The Wall Street Journal Europe. Restructurarea lantului de aprovizionare include schimbari ale sistemului de distributie si ale modului in care agentii de vanzari ii deservesc pe clienti.
Ani intregi, producatori de bunuri de lux ca Louis Vuitton, cel mai cunoscut pentru gentile scumpe, au acordat mult mai multa atentie designului produselor si imaginii decat aprovizionarii continue a magazinelor proprii. Cand noile modele prindeau, acestea se vindeau de obicei rapid, iar casele de moda nu erau pregatite sa-si accelereze productia si distributia.
Marci cunoscute, dar mai putin scumpe ca Zara a Inditex si H&M a Hennes & Mauritz au inregistrat rezultate solide prin identificarea rapida a trendurilor si aprovizionarea magazinelor cu noi produse la fiecare doua saptamani.
Succesul lor le-a obligat pe rivalele de pe segmentul superior sa-si regandeasca stilul de business. Dupa ce decenii intregi s-au bazat exclusiv pe instinctele designerilor lor, unele case de moda de lux, inclusiv cea italiana Gucci, recurg la focus grupuri pentru a afla ce-si doresc de fapt consumatorii.
Louis Vuitton, divizie a LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton, cea mai mare companie de articole de lux din lume, urmareste o reorganizare fundamentala. Cu ajutorul consultantilor pe management ai McKinsey & Co., Vuitton intentioneaza sa-si flexibilizeze procesul de productie, imprumutand tehnici abordate pentru prima data de producatorii de automobile si de companiile de produse electronice de larg consum. "In spatele magiei creatoare a lui Louis Vuitton se afla un lant de aprovizionare extrem de eficient", se lauda Yves Carcelle, CEO al marcii.
Modificarea productiei Vuitton genereaza unele riscuri privitoare la imaginea marcii. Clientii platesc sute de dolari pentru gentile casei de moda, de exemplu, in parte pentru ca au asimilat notiunea conform careia acestea sunt confectionate de catre lucratori dupa vechile metode. Desi compania s-a modernizat treptat in ultimul timp, reputatia respectiva este inca vitala pentru succesul inregistrat.
Imaginea publica a Louis Vuitton, fondata in 1854, a capatat forma prin show-urile extravagante si celebritatea celui mai important designer al sau, Marc Jacobs. Desi creeaza articole de vestimentatie, cea mai mare parte a vanzarilor sale este reprezentata de accesorii, cum ar fi genti si portofele. Compania considera produsele de editie limitata drept o modalitate de a-si spori prestigiul. Drept urmare, clientii obisnuiau sa se inscrie pe liste de asteptare pentru achizitionarea de articole populare.
Acest mod de gandire se schimba. "Ce vor clientii nostri? Produse care se pot gasi permanent in magazine", se arata intr-un document al companiei.
Noul format de fabrica este denumit Pegase, dupa numele calului mitologic inaripat si al unei valize Vuitton. Sub noul sistem, durata asamblarii gentilor este redusa, in acest fel compania putand livra noi produse catre magazine la fiecare sase saptamani, de doua ori mai frecvent decat in trecut, conform unui oficial Vuitton.
Si alte companii din acelasi sector fac pasi similari. Versace a angajat recent o divizie a Computer Sciences, iar Giorgio Armani a angajat Oracle pentru eficientizarea lanturilor de aprovizionare. Burberry, Cartier si Prada au recurs la serviciile firmei germane de software SAP in acelasi scop.
Ani la rand, producatorii de articole de lux au avut o perceptie diferita asupra aprovizionarii si cererii decat companiile producatoare de bunuri de larg consum. Pentru ultimele, epuizarea unui produs in momentul in care cererea este foarte mare reprezinta un dezastru. In cazul unor articole de lux, productia este limitata insa, iar articolele pentru care se alcatuieste o lista de asteptare devin "hot brands".
Industria articolelor de lux a inceput sa-si schimbe aceasta abordare insa. Louis Vuitton, cu vanzari anuale de aproape 4 miliarde de euro, spera ca schimbarile legate de lantul de aprovizionare o vor ajuta sa-si atinga tinta de 10% legata de cresterea anuala a vanzarilor in urmatorii ani. Acest lucru este important pentru compania-mama, LVMH, jumatate din profitul acesteia fiind realizat de marca Vuitton. LVMH nu-si imparte profitul pe divizii. In prima jumatate a acestui an, profitul net al LVMH a crescut cu 46%, pana la 817 milioane de euro, pe fondul unor vanzari de 6,97 miliarde euro.
Louis Vuitton s-a extins pe plan international in 1987, deschizand magazine in Tokio si Osaka, iar catre sfarsitul anilor '70 singura sa fabrica, din Asni?re, langa Paris, nu mai putea sustine aceasta crestere.
"Cand au aparut cu 30 de ani in urma, masinile de cusut erau considerate drept un obiect al diavolului", spune Vuitton, care si-a abandonat studiile veterinare pentru a lucra la Asni?re in 1973.
Compania a inceput sa achizitioneze fabrici sau ateliere in Franta. De-a lungul anilor, aceasta a deschis in medie o noua fabrica la fiecare doi ani. Astazi, exista 13 fabrici care produc accesorii. Gratie unui marketing solid si unui ritm alert de deschidere de magazine in Statele Unite si Asia, vanzarile anuale au crescut pana la 2,5 miliarde de euro in 2000, de la 600 de milioane de euro in 1990.
In 1998, casa de moda a intrat pe segmentul de ready-to-wear, angajand un designer american.
Pe fondul atacurilor teroriste din 2001, raspandirii gripei aviare si al izbucnirii razboiului din Irak, au urmat trei ani dificili pentru industria articolelor de lux. La inceputul redresarii, Vuitton a lansat o campanie publicitara in care apareau celebritati ca Jennifer Lopez si Uma Thurman, si a inceput sa deschida noi magazine.
Vuitton lansa o geanta noua pe sezon, ramanand in urma din punctul de vedere al productiei. Directorii Vuitton erau intrigati de procesul de productie dezvoltat de producatorii japonezi de automobile, care le permiteau acestora sa reactioneze rapid la modificari de comenzi.
Modelul japonez parea sa ofere Vuitton o modalitate de a orienta productia catre cele mai vandute genti. Politica prin care toate problemele trebuia rezolvate inainte ca automobilele sa paraseasca fabrica parea si ea atragatoare. Procedurile de productie ale Vuitton nu asigurau o astfel de flexibilitate. Fiecare fabrica avea aproximativ 250 de angajati, fiecare dintre acestia fiind specializat pe o anumita functie.
La inceputul anului 2005, Vuitton a recurs la consultantii McKinsey. Dupa ce au vizitat mai multe fabrici, acestia au ajuns la concluzia ca se pierde prea mult timp.
Consultantii au ajutat Vuitton sa realizeze planul Pegase, care a inceput sa fie aplicat in fabrici in noiembrie 2005. Primul pas: pregatirea lucratorilor pentru a indeplini mai multe functii. Platforma fabricii a fost reorganizata mai apoi, fiind alcatuite grupuri de 6-12 lucratori, dupa formatul producatorilor japonezi de electronice.
Fiind mai putin specializati acum, lucratorii pot realiza mai multe tipuri de genti, asigurand Vuitton o flexibilitate sporita a procesului de productie. Greselile de fabricatie puteau fi de asemenea mai usor indreptate.
Schimbarile legate de procesul de productie au generat temeri ca o eficienta sporita va duce la eliminarea de locuri de munca.
"Au limitat deja angajarile", spune un lucrator. Vuitton are in prezent 12.000 de angajati pe plan global, dintre care 4.000 in productie.
Reorganizarea s-a extins dincolo de platforma de productie. In trecut, un centru de distributie trimitea produsele direct catre magazinele Vuitton din intreaga lume. Acum, compania pune bazele unui centru global de distributie in afara Parisului care va transporta produsele catre 6 centre regionale de distributie: doua in Japonia, doua in Asia, unul in Statele Unite si unul langa Paris, pentru comenzile europene. La o saptamana de la lansarea unui produs, magazinele din intreaga lume trimit informatii in Franta, iar productia este ajustata corespunzator.
Faza finala a procesului de reorganizare s-a desfasurat in magazine. In trecut, agentii de vanzari mergeau in depozite daca produsele nu se gaseau pe rafturi. Acum, aceasta functie a devenit una separata, preluata de mai multi angajati in cadrul aceluiasi magazin.
Dovezile ca planul de reorganizare da roade i-au facut pe oficialii LVMH sa se gandeasca la aplicarea noului format de fabrica si in cazul altor divizii din cadrul grupului.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
