Firmele isi regandesc afacerile care aduc venituri, dar inca realizeaza pierderi.
In 2003, conducerea filialei braziliene a Syngenta, companie producatoare de substante chimice pentru agricultura, a facut o descoperire ingrijoratoare: pierdeau bani pe produsele care se dezvoltau cel mai repede, scrie The Wall Street Journal Europe.
Cei 200 de vanzatori brazilieni de la Syngenta nu intentionau sa piarda banii companiei.
Insa erau platiti in functie de cat de mult vindeau, si nu aveau niciun alt mod de a calcula elemente importante din costurile pe care Syngenta le suporta, cum sunt cheltuielile cu livrarea si schimburile valutare.
Gravitatea acestor probleme a fost scoasa la iveala dupa ce Syngenta a construit un program software care calculeaza suma cheltuielilor de transport, a comisioanelor angajatilor, a schimburilor valutare, precum si a altor preturi, calculand un "pret de buzunar" pentru o anumita vanzare propusa. Daca software-ul determina ca o vanzare nu este profitabila, persoana care se ocupa cu vanzarile nu poate sa realizeze tranzactia, decat in cazul in care primeste permisiunea speciala a unui manager.
"Disciplina preturilor era o necesitate pentru noi", a spus directorul brazilian de marketing de la Syngenta, Eduardo Estrada.
Experienta Syngenta nu este una neobisnuita, afirma expertii. Presati de pretul total si de cererea consumatorilor, adeseori companiile refuza afacerile care genereaza venituri mari, dar nu profituri.
Ca raspuns la aceasta problema, managerii cauta noi modalitati pentru a-si proteja profiturile.
Unii renunta la liniile de productie; altii renunta la anumiti consumatori.
Producatorul de bunuri pentru gospodarie Clorox verifica in mod regulat articolele si scot de pe piata produsele care nu aduc profit. Producatorul de semiconductori Agere Systems renegociaza uneori intelegerile cu privire la transport si distributie cu clientii.
Dow Chemical, ca si Syngenta Brazil, utilizeaza software-ul pentru a analiza profitabilitatea tranzactiilor. Compania Midland din Michigan si-a crescut castigurile in 2003, dupa ce conducerea a observat ca scad profiturile din cauza cresterii costurilor cu materiile prime, cu energia si a cheltuielilor de transport.
O tactica pentru a depasi aceasta problema ar fi suplimentarea incarcaturii pentru a reduce costurile de transport. Jim Varilek, vicepresedintele retelei de aprovizionare, a afirmat ca Dow Chemical a rugat cateva dintre persoanele care se ocupa cu vanzarea sa discute cu clientii pentru a reduce costurile. Executivul a inarmat echipa care se ocupa cu vanzarea cu date despre preturile de vanzare si costuri, ajutandu-o in negocieri.
In multe cazuri, afirma Varilek, conversatia ii ajuta pe vanzatori in problemele de distributie sau in indeplinirea intelegerilor de serviciu, care au devenit mai putin costisitoare atat pentru Dow, cat si pentru clienti.
Un cumparator de baza de astfel de produse chimice are capacitatea de a prelua o incarcatura mai mare, ceea ce ar reduce cheltuielile de transport.
Dow se mandreste cu o puternica infrastructura de tehnologie informationala care le permite administratorilor sa obtina cifre si sa rezolve problemele pe loc. Consultantii afirma insa ca orice companie poate sa fie mai atenta la vanzarile ei.
Phyllips Rothschild, directorul Mercer Management Consulting, spune ca media vanzarilor sau liniile numerice cele mai de jos ascund deseori probleme subtile de profitabilitate, cum ar fi un client important ale carui servicii numeroase necesita filtrarea echipei care se ocupa cu vanzarile, sau un consumator care asteapta mereu o livrare rapida pentru cantitati reduse de produse.
Rothschild a afirmat ca Mercer a lucrat cu o companie europeana de bunuri de consum care vindea o cantitate mare de astfel de produse cu 5 milioane de dolari de client. Pentru a raspunde cerintelor consumatorilor, compania s-a bazat pe patru fabrici si un depozit mixt utilizat pentru distributie. Cand conducerea a calculat costurile de transport si pe cele cu serviciile, a realizat ca inregistrau pierderi de 700.000 de dolari pe an.
Cu cat calculele erau mai riguroase cu atat aratau ca aceste companii, care realizeaza bunuri de consum, pierdeau bani si cu alti clienti, a afirmat Rothschild. Era astfel nevoie de o reorganizare. Compania a inchis o fabrica ce avea costuri ridicate, a renuntat la cativa clienti si a renegociat preturile cu altii.
Rothschild a sugerat managerilor sa incerce sa depisteze si alte probleme care ar putea sa apara, cum ar fi clienti ale caror nevoi sunt in crestere sau un aflux de concurenti in acelasi domeniu, ceea ce ar putea duce la cresterea presiunii asupra echipei care se ocupa de vanzari. Cand se intampla acest lucru, spune ea, managerilor le poate fi teama sa actioneze.
"Este ok sa nu incerci sa fii orice pentru oricine", afirma ea.
Aceasta filosofie guverneaza modul in care Kforce face afaceri. Directorul executiv, David Dunkel, a afirmat ca acum trei ani compania a crescut preturile unitare datorita costurilor ridicate cu forta de munca, cu asigurarile si indemnizatiile pentru muncitori.
Preturile ridicate au alungat o parte din clienti, ceea ce a costat Kforce intre 40 si 60 de milioane de dolari din veniturile anuale, a spus Dunkel. El a nelinistit personalul de la Kforce implicat in realizarea vanzarilor.
Dunkel le-a impartasit informatiile financiare care l-au determinat sa creasca preturile. El a tinut de asemenea seminarii pentru a oferi strategii de negociere si strategii care sa-i ajute pe clientii nemultumiti sa plece de buna voie.
La Kforce, comisioanele se bazau in mare parte pe profituri. Astfel, seminariile i-au ajutat pe vanzatori sa inteleaga importanta cresterii preturilor, a spus Dunkel. El a mai afirmat ca vanzatorii au recuperat veniturile pierdute dupa cresterea preturilor.
La Syngenta Brazil, conducerea a schimbat planul de motivare a echipei care se ocupa cu vanzarile pentru a-i determina sa puna accentul pe vanzari.
Astfel, noul sistem a conditionat bonusurile care urma sa fie acordate de marja de profit si nu de volumul vanzarilor. Personalul implicat in vanzari a acceptat schimbarile, a spus Estrada, deoarece au inteles problemele pe care compania le avea cu obtinerea profitului.
Conducerea a afirmat ca software-ul a constituit un instrument crucial necesar pentru a face fata unei piete concurentiale unde rivalii utilizeaza diferite trucuri cum ar fi reducerile sau creditele pe termen lung pentru a obtine tranzactiile.
Estrada a spus ca echipa de vanzari trebuie sa stie exact ce concesii trebuie sa faca la fiecare tranzactie inainte ca tranzactia sa se fi finalizat.
In statul Mato Grosso din vestul Braziliei, software-ul i-a ajutat pe directorii comerciali sa observe ca aveau costuri prea mari de transport pentru a vinde cantitati mai mici din anumite produse.
Astfel, Syngenta Brazil a oprit vanzarea de solutii de baza pentru fungicide fermierilor de acolo.
Ca rezultat al noului program, marjele de profit la Syngenta Brazil au crescut cu patru puncte procentuale la inceputul lui 2004. Estrada a afirmat ca ii acorda producatorului Syngenta Brazil sanse reduse in competitia din industria agriculturii.
Reprezentantii companiei afirma ca Syngenta, compania-mama, va pune in aplicare programul la nivel global.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
