Fiecare client are persoana sa de contact. Fiecare bancher isi cunoaste dupa nume si infatisare clientul repartizat si trebuie sa aiba o intalnire cu acesta cel putin o data pe an, pentru a discuta situatia financiara. Vizitele la banca pentru operatiuni mai importante sau simple consultatii se programeaza prin telefon, astfel incat clientul sa nu fie nevoit sa astepte la vreo coada. In functie de cati bani are un anumit client, banca ii poate cauta casa potrivita, propunandu-i si solutiile de finantare adecvate.
Acestea sunt cateva din principiile de baza ale modului de lucru de astazi la Ceska Sporitelna, banca ceha aflata la un pas de faliment in 1999, iar acum domina piata de retail, cu 700 de sucursale si 5,4 milioane de clienti intr-o tara cu o populatie de 10,2 milioane de oameni. O experienta de cinci ani in care un investitor strain - banca austriaca Erste Bank - a reusit ceea ce se numeste "poveste de succes" in managementul repunerii unei companii in deriva pe linia de plutire.
La inceput, a fost un desant de 200 de expati, care a trebuit implantati rapid in punctele cheie ale unui organism supradimensionat, care se sufoca sub greutatea propriei birocratii si care nu putea fi demontat din exterior. Dupa cinci ani au mai ramas 32. Procesul a inceput ca o cursa contra cronometru, pentru ca situatia de criza financiara nu lasa timp de tatonari.
"A trebuit sa ne miscam foarte repede. Am format 22 de echipe de tranzitie care au patruns in zonele cheie ale sistemului si s-au ocupat de 22 de pachete de probleme", povesteste americanul Jack Stack, presedintele Ceska Sporitelna si cel considerat salvator al bancii.
Principiul de lucru american: "implement now, perfect later"
Si pentru ca nu era timp de creatie, au fost copiate si adaptate modele care dovedisera ca functioneaza in alte banci. De la cele care functionau de ani de zile cu succes la Erste, pana la metodele aplicate de banci spaniole, australiene sau americane.
In 2000, Ceska Sporitelna era cu 50 de ani in urma standardelor bancare din Uniunea Europeana. In trei ani, decalajul a fost recuperat.
Numai investitiile in IT si in modernizarea sucursalelor au insumat circa 600 de milioane de euro.
In primii doi ani a fost redus semnificativ personalul: de la 15.500 la 12.000. Numarul sucursalelor a scazut de la 1.000 la 647.
"In 18 luni, banca a fost transformata complet. Nu era decat o mare structura birocratica, generatoare de pierderi", spune Martin Wimmer, directorul diviziei de strategie a Erste Bank.
Din toata operatiunea de restructurare, cel mai dificil a fost cu mentalitatea functionarului bancar.
"Efortul de training a fost urias: in total 70.000 de zile de training."
Disponibilizatilor li s-a oferit salariul pe sase luni plus consiliere pentru gasirea unui alt loc de munca, in conditiile in care guvernul nu ceruse stipularea in contractul de privatizare a unor clauze speciale legate de salariati.
In prezent, Ceska Sporitelna are 5,4 milioane de clienti, detinand o cota de 27% din piata ceha a depozitelor bancare. Este cea mai mare subsidiara a grupului in afara Austriei.
Ideea preluarii a venit in mai 1999, cand guvernul ceh se hotarase sa privatizeze banca de economii a statului. Andreas Treichl, presedintele Erste Bank, s-a gandit ca poate sa o cumpere si sa o transforme complet printr-un management in stil occidental.
Numai ca 29 din cei 30 de membri ai boardului n-au fost de acord. Si nu era de mirare: Ceska avea de doua ori mai multi angajati decat Erste, in timp ce activele sale nu reprezentau mai mult de o treime din cele ale bancii austriece.
In plus, contul de profit si pierdere al bancii cehe era pe rosu, in conditiile in care volumul creditelor neperformante crestea vazand cu ochii.
"Adevarul este ca m-au crezut nebun", isi aminteste Treichl.
Secretul a stat si in alegerea managerului. Un american. Jack Stack, in prezent 58 de ani. Absolvent de MBA la Harvard, s-a hotarat in 1999 sa paraseasca pozitia de director de marketing la Chase Manhattan.
Recrutat printr-o firma de headhunting, el a fost angajat initial drept consultant pentru procesul de achizitie. Cel putin la inceput, alegerea unui manager american nu reprezenta o solutie evidenta care sa garanteze succesul transformarii Ceska Sporitelna dintr-o banca de stat falimentara pe deasupra intr-una profitabila, privata. Iar comentariile pe aceasta tema nu au lipsit avand in vedere inclusiv istoria managementului international plina de exemple de crasa ignoranta din partea unor reprezentanti ai culturii americane in domeniu si care au esuat dezastruos in incercari de a aplica retete in alte zone de pe glob.
Invatati sa zambiti si sa priviti clientul in ochi
Timpul a ramas sa dovedeasca in ce masura alegerea unui american a fost buna. Asa ca Jack Stack s-a apucat de treaba.
O personalitate expansiva, care nu s-a sfiit sa cutreiere sucursalele imbracat in costum de Mos Craciun in iarna lui 2001, pentru a mai sparge gheata cu angajatii crispati de teama "investitorului strain pus pe disponibilizari si lichidari de sucursale". Peste toate, americanul Jack Stack a avut de jucat rolul de intermediar si chiar de mediator intre cehi si fostii lor suverani imperialisti - austriecii - care acum controlau banca prin Erste Bank. Stack sustine ca in cele din urma a fost o combinatie profitabila: "americanii sunt mai buni la serviciul clienti, austriecii sunt buni pe riscul de credit, iar cehii sunt formidabili in ceea ce priveste securitatea".
Nimeni nu se mai indoia ca e nevoie de schimbari substantiale pentru a repune banca pe picioare. Cand Stack a preluat conducerea, Ceska era practic falimentara, dupa ani de zile in care acordase credite companiilor de stat, fara a-si lua masurile de siguranta pentru a le si recupera. Si chiar daca statul a preluat cea mai mare parte a portofoliului de credite neperformante, existau multe alte probleme legate de proceduri bancare si, mai ales, de serviciile proaste, care ii faceau pe cehi sa se ingrozeasca de fiecare data cand era vorba sa mearga la un ghiseu al Ceska Sporitelna. Aceasta in conditiile in care majoritatea populatiei avea o relatie captiva cu banca, mostenita din perioada comunista, cand aceasta era singura banca de economii si aproape oricine avea un carnet de economisire.
Cu toate acestea, in a doua jumatate a anilor ''90 multi isi lichidasera conturile. Dupa privatizare insa, au revenit.
Asa cum era tipic pentru companiile de stat, banca opera mai degraba in beneficiul angajatilor decat al clientilor. De exemplu, cand Erste Bank a preluat Ceska, eliberarea unui card avea nevoie de doua saptamani pentru procesare. In plus, sistemul informatic era intr-atat de supraincarcat si invechit incat intreaga retea de 1.000 de bancomate a cedat in plin sezon de cumparaturi inaintea Craciunului 2000.
Prima masura a noului presedinte pentru a scoate banca din criza si a reduce costurile a fost - evident - concedierea a aproximativ unei treimi din cei 15.500 de angajati, in conditiile in care acestia nu-si justificau salariile. A preferat apoi ca din sumele astfel economisite sa le majoreze salariile celor ramasi cu circa 40%, pentru a-i motiva sa lucreze pentru a repune banca pe linia de plutire. De asemenea, a introdus un sistem de bonusuri pentru managerii de unitati care alocau 36% din bugetele lor pentru promovarea vanzarilor si analize privind gradul de satisfactie al clientilor. Pentru ca cea mai mare provocare a constituit-o tocmai efortul de convingere a clientelei ca serviciile s-au schimbat la Ceska Sporitelna, ca nu mai este vorba de stat la cozi sau de infruntat vreo functionara morocanoasa in spatele unui ghiseu, in fata caruia clientul trebuie sa se aplece umil.
Numai ca zambetul amabil al bancherului, solicitudinea acestuia si desfiintarea geamului despartitor mai aveau nevoie de ceva. Asa ca au inceput investitii masive in sistemul informatic, care sa sustina calitatea serviciilor si produselor bancii.
Noua tehnologie a ajutat Ceska Sporitelna sa introduca intr-un timp relativ scurt servicii bancare prin telefon si Internet. In trei ani, acestea au ajuns sa atraga peste 800.000 de utilizatori.
In paralel, multi angajati apatici ai sucursalelor au invatat sa le zambeasca clientilor si - nu putin lucru - sa-i priveasca in ochi.
O alta problema au constituit-o prejudecatile consolidate de lipsa culturii bancare a publicului. Putini cehi aveau carduri de credit, iar cercetarile de piata aratau ca majoritatea priveau creditele ca pe un soi de constrangere capitalista. Asa ca Ceska a cheltuit sume importante pe mesaje publicitare care sa le bage cehilor in cap ca un card de credit le permite sa isi achite cumparaturile dorite chiar si atunci cand nu mai au lichiditati si fara a se impovara cu dobanzi prea mari.
De la cateva mii de carduri de credit in 2002, in 2005 banca numara peste 200.000 de clienti care detineau un astfel de produs.
La Raiffeisen-Banca Agricola a fost inclusiv o chestiune de cromatica
Preluarea de catre banca austriaca Raiffeisen a Bancii Agricole, in vara anului 2001, a ridicat probleme similare de management si restructurare. In acest caz insa, schimbarile au fost mai lente. Atuurile Bancii Agricole au fost doua: una din cele mai intinse retele bancare de pe piata si sistemul informatic care abia fusese implementat. Punctele slabe: pregatirea personalului si perceptia proasta a clientilor corporate asupra bancii - o banca de stat "prafuita".
Obiectivul anuntat initial de catre austrieci a fost clar: pozitionarea pe primele trei locuri in sistemul bancar romanesc printr-o ofensiva atat pe corporate cat si pe retail.
Printre primele masuri luate a fost ajustarea retelei teritoriale, in sensul inchiderii unor sucursale nerentabile si deschiderea altora in zone mult mai profitabile. Apoi, in sase luni de la preluare, a fost schimbat numele in Raiffeisen Bank, dupa o perioada de tranzitie cand s-a numit Banca Agricola-Raiffeisen.
Raiffeisen a fost apoi prima mare banca ce a adoptat politica ghiseelor deschise in relatia cu clientii, fortand si ceilalti colosi din piata sa ii urmeze exemplul. De asemenea, schimbarea a fost si o chestiune de cromatica: austriecii au venit cu culori vii, care au schimbat atmosfera din agentii.
Cel mai greu a fost cu schimbarea oamenilor si a mentalitatilor. In segmentul de middle si top management au fost adusi multi oameni noi, iar "frontul de lucru" a participat la traininguri intense. Doar cei care au rezistat selectiilor au ramas in banca. Austriecii nu au fortat aducerea unor manageri expati - doar la varf si in trezorerie au fost adusi straini. razvan.voican@zf.ro
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
