Sfat pentru sefii din organizatii: Nu uitati ca oamenii buni au intotdeauna optiuni, indiferent de contextul economic

15 mar 2010 Autor: Alina Pahoncia

"Criza economica ar trebui sa fie pentru lideri ca apa pentru pesti. Acesta este exact rolul lor - sa conduca organizatia pe timp de criza. Liderii ar trebui sa fie focusati pe comunicarea eficienta catre angajati si sa capitalizeze in favoarea lor tumultul de pe piata fortei de munca, pentru a creste nivelul talentelor din organizatie si pentru a pastra oamenii-cheie in companie", este de parere Martin Macha, partener si responsabil pentru divizia de Health & Benefits in Europa de Est si Orientul Mijlociu in cadrul gigantului Mercer, una dintre cele mai mari companii de consultanta in resurse umane din lume.

Cu o experienta de 20 de ani in cercetare si consultanta, Macha este invitatul special al conferintei organizate de ZF pe 25 martie "ADN-ul oamenilor pe care trebuie sa ii pastrezi in companie pentru a iesi cu bine din criza. Cum vor reincepe companiile sa creeze locuri de munca?", unde va vorbi despre provocarile in managementul capitalului uman in 2010.

In timpul perioadelor de recesiune din trecut - companiile au recurs imediat la concedieri, noteaza Macha. De la inceputul crizei actuale, concedierile au fost doar una dintr-o serie de actiuni ale companiilor, insa cea mai importanta dintre ele.

Organizatiile au invatat din experientele trecutului cat de important este sa pastreze angajatii si mai ales oamenii-cheie. In consecinta, initial s-a incercat o reducere a salariilor, amanarea zilelor libere si o scadere a bonusurilor, pentru a putea sa reduca costurile fara sa renunte la o parte din angajati.

Macha apreciaza ca aceasta succesiune de decizii care s-a suprapus pe un context economic nefavorabil a condus in anumite cazuri la situatii in care angajatii au ajuns sa empatizeze cu masurile luate de conducerea companiei.

"Aceste actiuni au creat in multe piete o alianta intre angajator si angajati - astfel majoritatea angajatilor si a reprezentantilor acestora au inceput sa inteleaga faptul ca asteptarile prea mari in ceea ce priveste remunerarea sau dezvoltarea profesionala in zilele noastre le pot inchide perspectivele unei cariere pe termen lung in cazul in care organizatia supravietuieste acestei perioade grele", explica partenerul Mercer, care lucreaza din 2001 pentru gigantul mondial, iar anterior a fost timp de 6 ani director al Institutului de Cercetare pe Probleme Sociale si de Munca, oferind consultanta pentru guvernele din Europa de Est, Comisia Europeana si Organizatia Internationala a Muncii.

"Nu toate organizatiile o duc rau.

Inca se fac angajari"

Principalii pasi pe care ar trebui sa ii faca organizatiile pentru a-si asigura succesul pe termen lung este sa identifice talentele, sa dezvolte strategii pentru a le pastra in companie si sa faca tot posibilul pentru a dezvolta aceste talente.

"Organizatiile ar trebui sa nu uite ca - indiferent de conditiile economice - cei mai buni oameni vor avea intotdeauna optiuni. Chiar si acum, nu toate organizatiile o duc rau. Cativa dintre clientii mei din Europa de Est inca au cresteri de doua cifre, ceea ce inseamna ca trebuie sa isi sporeasca numarul de angajati cu cel putin zece procente. Evident ca vor cauta oamenii cei mai buni, care se simt subevaluati in cadrul companiei pentru care lucreaza in prezent".

Daca banii sunt o problema si organizatia trebuie sa reduca salariile, cea mai buna optiune este sa le reduca cu doua procente (ceea ce nu va avea un impact substantial pentru angajati) si sa reinvesteasca acei bani in training sau in alte forme de recunoastere a top performerilor din organizatie - astfel incat acestia sa se simta apreciati.

De asemenea, este important ca brandul de angajator sa aiba cat mai putin de suferit. Astfel, daca se pot lua acele doua procente si pot fi reinvestite in lucruri care aduc un plus culturii organizationale si calitatii echilibrului intre viata personala si cea profesionala a angajatilor - ar putea sa fie bani bine cheltuiti.

Rolul-cheie al liderilor: sa dezvolte alti lideri

In ceea ce priveste sfaturile catre managerii de HR, Macha spune: "Folositi abordarea «Recompensarii totale» in companie si spuneti: Daca nu pot sa cresc salariile si, mai mult, chiar reduc beneficiile, ma voi focusa pe training, dezvoltare, cariera si echilibrul intre viata personala si cea profesionala, pentru a ma asigura nu numai ca am oameni buni si implicati pe timp de criza, dar si ca sunt bine plasat din punct de vedere strategic atunci cand economia incepe sa creasca".

In teorie, managerii difera de lideri si au roluri complementare - in timp de managerii ar trebui sa faca fata complexitatii, lideri din contra - ar trebui sa conduca spre acceptarea schimbarilor. In orice caz, spune partenerul Mercer, este mare nevoie de calitate in ambele roluri pentru succesul unei organizatii. "Leadershipul in secolul 21 este legat de crearea valorii in toate aspectele businesului. Un leadership puternic in cadrul companiei si reputatia ajuta la atragerea si retinerea celor mai buni clienti, a celor mai bune talente, dar si a investitorilor. Este rolul-cheie al liderilor in acest mediu economic din ce in ce mai globalizat si mai volatil."

Cei mai buni lideri stabilesc directia organizatiei si - chiar si mai important - aliniaza oamenii la aceasta directie, ii motiveaza si ii pastreaza "motivati". Si in ultimul rand, dar nu mai putin important - dezvolta alti lideri in organizatie.

Multe organizatii din SUA si din Europa sunt fie conduse prea autoritar, fie le lipseste autoritatea, este de parere partenerul Mercer. "Din pacate, aceasta realitate este mai vizibila in situatia economica actuala, cand mediul de business forteaza managementul functiilor-cheie din organizatii pe termen mediu si scurt."

Cu toate acestea, organizatiile care pastreaza si dezvolta brandul unui leadership puternic si, mai mult - creeaza un sistem de masurare a impactului acestui brand -, vor avea un avantaj clar in 2010 si in anii urmatori, dupa ce economia va iesi din criza.

Cat priveste abilitatile de leadership in organizatiile din regiune, Macha spune ca in prezent lucreaza ca si consultant cu multe organizatii din Europa de Est si spune ca a intalnit deja multi lideri si manageri locali de mare calibru.

Ghid de conduita al liderilor pe timp de criza

Ce ar trebui sa faca

• Sa impartaseasca cu angajatii efectele reducerilor de costuri
• Sa comunice efectiv, chiar daca singura certitudine este "nesiguranta"
• Sa capitalizeze in favoarea companiei "furtuna" de pe piata muncii
• Sa retina in companie oamenii cei mai buni
• Sa fie siguri ca gandesc strategic atunci cand vine vorba de reduceri de costuri

Ce nu ar trebui sa faca

• Sa descurajeze oamenii sa le dea vesti pe care ar prefera sa nu le auda
• Sa nu stie sa faca distinctie intre conditii proaste de piata si manageri slabi
• Sa-si piarda abilitatea de a-si gestiona stresul
• Sa fie demotivati si pesimisti
• Sa fie prea optimisti si lipsiti de precautie