"Criza economica ar trebui sa fie pentru lideri ca apa pentrupesti. Acesta este exact rolul lor - sa conduca organizatia pe timpde criza. Liderii ar trebui sa fie focusati pe comunicareaeficienta catre angajati si sa capitalizeze in favoarea lortumultul de pe piata fortei de munca, pentru a creste nivelultalentelor din organizatie si pentru a pastra oamenii-cheie incompanie", este de parere Martin Macha, partener si responsabilpentru divizia de Health & Benefits in Europa de Est siOrientul Mijlociu in cadrul gigantului Mercer, una dintre cele maimari companii de consultanta in resurse umane din lume.
Cu o experienta de 20 de ani in cercetare si consultanta, Machaeste invitatul special al conferintei organizate de ZF pe 25 martie"ADN-ul oamenilor pe care trebuie sa ii pastrezi in companie pentrua iesi cu bine din criza. Cum vor reincepe companiile sa creezelocuri de munca?", unde va vorbi despre provocarile in managementulcapitalului uman in 2010.
In timpul perioadelor de recesiune din trecut - companiile aurecurs imediat la concedieri, noteaza Macha. De la inceputul crizeiactuale, concedierile au fost doar una dintr-o serie de actiuni alecompaniilor, insa cea mai importanta dintre ele.
Organizatiile au invatat din experientele trecutului cat deimportant este sa pastreze angajatii si mai ales oamenii-cheie. Inconsecinta, initial s-a incercat o reducere a salariilor, amanareazilelor libere si o scadere a bonusurilor, pentru a putea sa reducacosturile fara sa renunte la o parte din angajati.
Macha apreciaza ca aceasta succesiune de decizii care s-asuprapus pe un context economic nefavorabil a condus in anumitecazuri la situatii in care angajatii au ajuns sa empatizeze cumasurile luate de conducerea companiei.
"Aceste actiuni au creat in multe piete o alianta intreangajator si angajati - astfel majoritatea angajatilor si areprezentantilor acestora au inceput sa inteleaga faptul caasteptarile prea mari in ceea ce priveste remunerarea saudezvoltarea profesionala in zilele noastre le pot inchideperspectivele unei cariere pe termen lung in cazul in careorganizatia supravietuieste acestei perioade grele", explicapartenerul Mercer, care lucreaza din 2001 pentru gigantul mondial,iar anterior a fost timp de 6 ani director al Institutului deCercetare pe Probleme Sociale si de Munca, oferind consultantapentru guvernele din Europa de Est, Comisia Europeana siOrganizatia Internationala a Muncii.
"Nu toate organizatiile o duc rau.
Inca se fac angajari"
Principalii pasi pe care ar trebui sa ii faca organizatiilepentru a-si asigura succesul pe termen lung este sa identificetalentele, sa dezvolte strategii pentru a le pastra in companie sisa faca tot posibilul pentru a dezvolta aceste talente.
"Organizatiile ar trebui sa nu uite ca - indiferent deconditiile economice - cei mai buni oameni vor avea intotdeaunaoptiuni. Chiar si acum, nu toate organizatiile o duc rau. Cativadintre clientii mei din Europa de Est inca au cresteri de douacifre, ceea ce inseamna ca trebuie sa isi sporeasca numarul deangajati cu cel putin zece procente. Evident ca vor cauta oameniicei mai buni, care se simt subevaluati in cadrul companiei pentrucare lucreaza in prezent".
Daca banii sunt o problema si organizatia trebuie sa reducasalariile, cea mai buna optiune este sa le reduca cu doua procente(ceea ce nu va avea un impact substantial pentru angajati) si sareinvesteasca acei bani in training sau in alte forme derecunoastere a top performerilor din organizatie - astfel incatacestia sa se simta apreciati.
De asemenea, este important ca brandul de angajator sa aiba catmai putin de suferit. Astfel, daca se pot lua acele doua procentesi pot fi reinvestite in lucruri care aduc un plus culturiiorganizationale si calitatii echilibrului intre viata personala sicea profesionala a angajatilor - ar putea sa fie bani binecheltuiti.
Rolul-cheie al liderilor: sa dezvolte altilideri
In ceea ce priveste sfaturile catre managerii de HR, Machaspune: "Folositi abordarea «Recompensarii totale» in companie sispuneti: Daca nu pot sa cresc salariile si, mai mult, chiar reducbeneficiile, ma voi focusa pe training, dezvoltare, cariera siechilibrul intre viata personala si cea profesionala, pentru a maasigura nu numai ca am oameni buni si implicati pe timp de criza,dar si ca sunt bine plasat din punct de vedere strategic atuncicand economia incepe sa creasca".
In teorie, managerii difera de lideri si au roluri complementare- in timp de managerii ar trebui sa faca fata complexitatii, lideridin contra - ar trebui sa conduca spre acceptarea schimbarilor. Inorice caz, spune partenerul Mercer, este mare nevoie de calitate inambele roluri pentru succesul unei organizatii. "Leadershipul insecolul 21 este legat de crearea valorii in toate aspectelebusinesului. Un leadership puternic in cadrul companiei sireputatia ajuta la atragerea si retinerea celor mai buni clienti, acelor mai bune talente, dar si a investitorilor. Este rolul-cheieal liderilor in acest mediu economic din ce in ce mai globalizat simai volatil."
Cei mai buni lideri stabilesc directia organizatiei si - chiarsi mai important - aliniaza oamenii la aceasta directie, iimotiveaza si ii pastreaza "motivati". Si in ultimul rand, dar numai putin important - dezvolta alti lideri in organizatie.
Multe organizatii din SUA si din Europa sunt fie conduse preaautoritar, fie le lipseste autoritatea, este de parere partenerulMercer. "Din pacate, aceasta realitate este mai vizibila insituatia economica actuala, cand mediul de business forteazamanagementul functiilor-cheie din organizatii pe termen mediu siscurt."
Cu toate acestea, organizatiile care pastreaza si dezvoltabrandul unui leadership puternic si, mai mult - creeaza un sistemde masurare a impactului acestui brand -, vor avea un avantaj clarin 2010 si in anii urmatori, dupa ce economia va iesi dincriza.
Cat priveste abilitatile de leadership in organizatiile dinregiune, Macha spune ca in prezent lucreaza ca si consultant cumulte organizatii din Europa de Est si spune ca a intalnit dejamulti lideri si manageri locali de mare calibru.
Ghid de conduita al liderilor pe timp decriza
Ce ar trebui sa faca
- Sa impartaseasca cu angajatii efectele reducerilor decosturi
- Sa comunice efectiv, chiar daca singura certitudine este"nesiguranta"
- Sa capitalizeze in favoarea companiei "furtuna" de pe piatamuncii
- Sa retina in companie oamenii cei mai buni
- Sa fie siguri ca gandesc strategic atunci cand vine vorba dereduceri de costuri
Ce nu ar trebui sa faca
- Sa descurajeze oamenii sa le dea vesti pe care ar prefera sa nule auda
- Sa nu stie sa faca distinctie intre conditii proaste de piatasi manageri slabi
- Sa-si piarda abilitatea de a-si gestiona stresul
- Sa fie demotivati si pesimisti
- Sa fie prea optimisti si lipsiti de precautie
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
