"Din momentul ideii până la deschiderea cafenelei autrecut numai patru luni", povesteşte Ovidiu Tunaru, country manageral Nestlé Professional România.
Nescafé Milanoeste prima cafenea pe care compania a deschis-o în acest format,iar ideea s-a născut şi a prins contur în România, a fost aprobatăla Vevey, în Elveţia, iar apoi a fost pusă în practică din nouaici. Rezultatul se vede cu ochiul liber: o cafenea cu 80 de locuriîn interior şi încă 110 pe terasa din apropierea gurii de metroudin piaţa Romană a Capitalei, unul dintre locurile cu cel mai maretrafic din întreaga ţară.
Valoareainvestiţiei s-a plasat în jurul a 200.000 de euro, iar găselniţa înacest caz este pachetul complet pe care compania îl pune pe masapartenerilor.
Deşi nu Nestléeste operatorul afacerii, compania a inventat, pentru HoReCa, osoluţie integrată de business ce include atât produse (cafea,cappuccino, ciocolată), aparatură de ultimă generaţie, cât şiservicii de suport destinate partenerilor - de la trainingulpersonalului, mentenanţa aparaturii şi până la strategia demarketing şi comunicare.
Nescafé Milanoeste doar unul dintre cele mai recente exemple. Lista este însă mailungă, iar alte modele, în diferite faze de dezvoltare, sunt reţeteprecum Metro Punct, iaurturile Activia Gustare de Seară, reţeaua deSelf'Bank a ING sau reclamele la Orange. Toate aceste idei au prinscontur pe piaţa românească, iar apoi au depăşit graniţele, mergândsă cucerească lumea.
Concepteleinovative au întotdeauna un risc mai ridicat decât ideile clasice,care au fost deja încercate şi validate în piaţă, spune Remus Laeş,managing partner în cadrul Contrast Management-ConsultingRomânia.
"Gradul deacceptanţă şi încurajare al inovaţiei este întotdeauna directproporţional cu apetitul de risc al unei ţări, companii sau echipede management", spune Laeş, care are zece ani de experienţă înconsultanţă pentru companii din sectoare precum petrol şi gaze,finanţe bănci, FMCG, construcţii şi soluţiiIT.
În linie cuzicala autohtonă care spune "cine nu munceşte nu greşeşte", stilulde management românesc este orientat, consideră Laeş, cătreevitarea "greşelilor" şi încurajează mult prea puţin asumarea deriscuri, şi, implicit, inovaţia. În ciuda acestei stări de fapt,"apetitul pentru inovaţie al mediului de business românesc este încreştere", apreciază consultantul.
Un exemplu câtse poate de relevant este povestea Metro Punct, o reţea de magazinedezvoltată de Metro Cash & Carry România(MCCR).
"Punctele" au osuprafaţă de câteva ori mai mică decât spaţiile cu care Metro aîmpânzit lumea. În plus, "sortimentul este mai restrâns decât încazul unui magazin clasic, dar acoperă 80% dintre nevoile decumpărare ale clienţilor vizaţi de noi, adică revânzători deproduse alimentare şi unităţi horeca", spune Bogdan Popescu, headof strategic management al Metro Cash & Carry România, cel carea coordonat proiectul şi care a preluat, din luna mai,responsabilitatea dezvoltării acestuia la nivel regional, pentruEuropa Centrală şi de Est.
Primul astfelde spaţiu a fost inaugurat la Satu Mare, în aprilie 2010, şi înnumai nouă luni compania a mai deschis încă trei, la Piatra Neamţ,Buzău şi Târgovişte. În regiunea est-europeană au fost deschisepână acum încă 10 alte magazine, în Polonia, Bulgaria, Ucraina şiSerbia. Pe piaţa poloneză modelul a fost dezvoltat în paralel şiindependent de cel autohton, declara Duşan Wilms, directorulgeneral al MCCR, la momentul inaugurării primuluispaţiu.
Bogdan Popescudeţine acum frâiele pentru toate magazinele Metro Punct dinregiune. Mai mult, echipa pe care o coordonează pe acest proiect şicare cuprinde angajaţi din Europa Centrală şi de Est este încontact cu colegi din ţări europene şi asiatice care şi-aumanifestat interesul pentru o expansiune bazată pe acest format.Altfel spus, invenţia românească face cu ochiul şi directorilorcare coordonează afacerile Metro în alteţări.
"Evident că înfiecare ţară particularităţile pieţei şi provocările la careformatul trebuie să răspundă sunt diferite, de exemplu distanţa,specificul local, concurenţa", explică Popescu. Însă, completeazătot el, principiile sunt identice, iar experienţa deja dobândită cucele 14 unităţi face ca echipele de dezvoltare a reţelelor dincelelalte ţări să pornească deja de la un alt nivel - net superior- celui de la care echipa europeană a pornit în urmă cu un an şijumătate.
În fiecaredintre ţările care doresc să importe formatul Metro Punct, acum sefac studii de fezabilitate. Deciziile de investiţii vor fi însăluate în funcţie de rezultatul studiilor şi de alternativele dedezvoltare specifice fiecărei zone.
În balanţa cuargumente pe placul membrilor de board care şi-au dat girul pentruaceastă investiţie a atârnat greu bugetul destinat pentrudeschiderea unui astfel de spaţiu: un milion de euro. Sprecomparaţie, pentru cel mai mare spaţiu MCCR, deschis anul trecut încomplexul Paladdy din Bucureşti, investiţia totală a ajuns la 22 demilioane de euro.
Formatul esteunul adaptat unei ţări de dimensiuni mari, după standardeleeuropene, dar care nu are o infrastructură pe măsură, argumenteazăBogdan Popescu, care s-a angajat la Metro de doi ani, anteriorlucrând vreme de 15 ani în cadrul grupuluiShell.
Popescu credecă România este un mediu în care inovaţia şi nevoia de schimbaresau adaptare se manifestă mai acut decât în alteţări.
"Un motiv estematuritatea scăzută a pieţei şi existenţa posibilităţilor dediferenţiere şi inovare, iar altul ţine de fondul cultural şisocial", argumentează Popescu.
Creativitateas-a manifestat şi în comerţ, ca şi în alte domenii - ca IT sauindustrie - şi "nu este exclus ca pe viitor să mai vedem formeinovative de comerţ şi interacţiune cu clientul", spunereprezentantul MCCR. Unele poate vor fi importate, dar cu siguranţămulte vor fi de inspiraţie autohtonă.
Metro Puncteste dovada clară că şi în perioadă de criză economică, cândmajoritatea covârşitoare a afacerilor suferă aprig, există soluţiide creştere.
Şi Nestléexploatează acelaşi filon. În cazul companiei cu sediul în Elveţiaînsă, este vorba de creşterea vânzărilor decafea.
"25 de cafenelenoi sunt deschise în fiecare zi în întreaga lume, în fiecare dintreele fiind vândute zilnic în jur de 400 de ceşti de cafea", declarăAndrew Bramston, global brand communication al Nestlé ProfessionalBeverages. La nivel mondial, 500 de miliarde de ceşti de cafea suntvândute anual, iar ritmul estimat de creştere al pieţei cafeleipentru următoarea perioadă este de 20% pean.
Nicio mirare înacest context că proiectul Nescafé Milano s-a instalat rapid înplanurile de dezvoltare ale companiei. Proiectul are deja unresponsabil pentru implementarea la nivel european, Marc Gicquel,"pentru că oportunitatea din piaţa cafelei esteimensă".
La fel devizibile sunt creşterile de vânzări şi în alte domenii. Chiar dacăpentru a pune în mişcare aceste motoare companiile inventează noinişe, aşa cum este cazul Danone, care a lansat recent pe piaţăiaurtul "Activia Gustare de seară".
"Am identificatşi valorificat un nou moment de consum, o inovaţie în segmentulnostru din industria alimentară", spune Anca Stroe, brand marketingmanager în cadrul Danone România, companie care în plină criză şi-asporit vânzările. Anul trecut volumele au fost mai mari cu 12% faţăde 2009, iar cifra de afaceri a ajuns la 113,3 milioane deeuro.
Ideea ActiviaGustare de Seară s-a ivit în urmă cu un an, povesteşte Anca Stroe,pornind de la o observaţie personală a unei colege, perspectivă "pecare credem că o împărtăşesc multe femei cu un stil de viaţăactiv". Seara, când ajunge acasă, îşi doreşte să mănânce ceva, caretotuşi să nu fie nici greu, nici mult, ci doar o gustare uşoară,sănătoasă şi săţioasă.
Următorul pas afost cel în care ideea a fost împărtăşită echipei de marketing,celei de cercetare şi dezvoltare şi managementului companiei. Odatăstabilit potenţialul ideii, a început testarea conceptului şi apoia fost dezvoltat produsul. A urmat etapa de testare pe grupuri deconsumatoare, iar în februarie 2011 noul tip de iaurt a fost lansatpe piaţă.
"Ceea ce estefoarte motivant şi energizant pentru un om de marketing este săgăsească inspiraţie în diverse feluri", spune Anca Stroe, care nucrede în procesul de inovaţie ideal, ci în căutări permanente, înînţelegerea consumatorilor, în schimbări, pentru a genera noutatea.Ea spune că idei există pretutindeni în jur" trebuie doar să avemdeschiderea să le descoperim şi să le facem relevante pentruconsumatori".
Gustarea deseară a trezit, la fel ca şi alte inovaţii autohtone, şi interesulcolegilor din alte filiale Danone. "Mai multe ţări din Europa audecis să lanseze produsul", spune Sophia Petrova, brand marketingmanager în cadrul Danone România. Astfel, Gustarea de seară lansatădeja în România se află acum în diferite faze de dezvoltare în alteţări, de la teste cu consumatorii locali şi până la teste deproducţie locală a reţetei.
Petrova spunecă în cadrul Danone, "ideile şi abordările locale sunt încurajateconstant şi, mai mult decât atât, ideile cu potenţial suntsusţinute de întreaga companie".
De altfel,inovaţia nu este neapărat apanajul vreunei naţii, spune Remus Laeş.Contează mai degrabă contextul care îi determină pe manageri săperformeze în stil antreprenorial în companiile multinaţionale. Îngeneral, există idei preconcepute privind libertatea de acţiune încompaniile multinaţionale, care sunt considerate mult prearestrictive pentru angajaţi, puncteazăLaeş.
Există însă şicompanii în care tocmai acest ingredient reprezintă un elementcheie pentru succesul angajatului pe termen lung. În acestecompanii, angajaţii au ca obiective de performanţă lansarea deiniţiative proprii pentru optimizarea proceselor sau activităţilor,iar succesul este recompensat pe măsură.
"Cu siguranţăcă managerii români pot fi antreprenoriali, însă ei trebuieîncurajaţi şi susţinuţi în acest sens", spune reprezentantulContrast Management-Consulting România.
În aceeaşitendinţă a exporturilor rafinate se înscrie şi agenţia depublicitate Publicis România, care, de la sfârşitul lui 2008 şipână în 2011, a produs şi a trimis peste hotare 17 campanii. Ceeace înseamnă "o creştere fără precedent, de la una - maximum douăcampanii pe an", spune Alex Bădilă, managing director la PublicisRomânia, parte a grupului PublicisBucureşti.
În toamna lui2009, Bosnia a cumpărat campania pentru OMV şi PetromV, <Fă-ţiplinul cu o maşină>, iar Armenia şi Republica Moldova au alesdouă campanii româneşti dezvoltate de Publicis pentruOrange.În 2009 agenţia a trimis peste graniţe cele mai multecampanii din istoria sa.
"Până acum, decele mai multe ori, campaniile făcute de noi erau confundate cuadaptări după campanii internaţionale datorită calităţii lor. Afost însă şi mai plăcut să vedem că multe dintre ele chiar audevenit campanii internaţionale, dar le adaptează alţii",completează Bădilă.
La capitolulexporturilor, Publicis punctează şi unul dintre spoturile realizateîn vara 2010 pentru Garnier Color Naturals, care a rulat nu doar înRomânia, ci în întreaga Europă de Est. La sfârşitul anului trecut,agenţia a dezvoltat o campanie cu o consistentă componentă onlinepentru seria limitată Renault Twingo Miss Sixty, care a fostexportată la început în Olanda. În 2011 campania a fost exportatăşi în Guadalupe, Martinica, Guyana Franceză şi Germania. Un altspot, realizat recent pentru Renault, "The Hitchhiker", a fostexportat pe mai multe pieţe din America de Sud şi dinEuropa.
Mai mult,subliniază Bădilă, toate campaniile Orange din ultimii doi ani suntdezvoltate de Publicis România şi pe plan local. Zece dintre acestecampanii au fost exportate în 2010 în Franţa, Luxemburg, Spania,Polonia, Slovacia, Armenia şi Republica Moldova. şi lista continuăşi în 2011 cu trei exporturi către Luxemburg şiArmenia.
Abia în ultimiiani agenţiile de publicitate din România au început să creeze localcampanii de imagine care să fie apoi exportate. Înainte, mult maides întâlnit era fenomenul importului de reclame pentru produselecompaniilor multinaţionale. O alegere preferată pentru că era multmai ieftină decât crearea unei campanii diferite pentru fiecareţară. Exportul de reclame produse pe plan local a fost, în plus, şiun vot de încredere pe care publicitarii români îl aşteptau de multtimp.
Chiar şi aşa,nivelul de inovaţie de pe meleagurile româneşti nu este, cel puţindeocamdată, la cote înalte. Studiile Comunităţii Europene arată căRomânia ocupă o poziţie defavorabilă la acest capitol, spune BogdanBelciu, partener în cadrul PricewaterhouseCoopers(PwC).
"Cheltuielilede cercetare şi dezvoltare din România sunt semnificativ sub mediacomunităţii europene şi chiar sub media ţărilor din sud-estulEuropei", punctează Belciu.
Lipsa de apetitpentru inovaţie prezintă un risc important pentru România, înspecial pe termen mediu şi lung. Pe măsură ce avantajele de costvor continua să se diminueze, pentru a rămâne competitivă într-oeconomie globală, România va trebui să compenseze prin creştereaproductivităţii şi prin inovaţie. Inovaţia are multiple dimensiuni,de la ştiinţe şi tehnologii avansate şi până la cele ce ţin demodele de business, produse şi servicii, spune reprezentantulPwC.
Evident,inovaţia trebuie susţinută atât de un învăţământ performant, cât şide o preocupare constantă către îmbunătăţireaactivităţii.
"Din păcate,crizele nu creează mediul propice inovaţiei; eforturile seorientează mai mult către reduceri de costuri, de cele mai multeori în detrimentul investiţiilor", declarăBelciu.
Un domeniu încare România se înscrie pe aceeaşi linie cu alte ţări europene estecel farmaceutic, în ce priveşte testele de pe plan local, folositeîn dezvoltarea medicamentelor inovative.
"Companiilefarmaceutice americane testează medicamente în ţări sărace şi lasăoamenii să creadă că sunt trataţi gratis pentru afecţiunile de caresuferă."
Textul publicatla finele anului trecut într-o anchetă marca Vanity Fair a fost celcare a tulburat apele în România într-un domeniu care avea oricumnevoie de mai multă lumină.
Companiilefarmaceutice şi Agenţia Naţională a Medicamentului şi MinisterulSănătăţii au dezminţit prompt toate acuzele, iar astăzi, la şaseluni după incident, dezvăluirile par ceva "incredibil deeronat".
Anca Crupariu,director de comunicare al Agenţiei Naţionale a Medicamentului şi aDispozitivelor Medicale, autoritatea competentă să autorizezeefectuarea de studii clinice în România şi să inspectezeconformitatea cu regulile de bună practică la locul de investigaţieclinică, spune că în jur de 200 de studii clinice se autorizeazăanual, maximul fiind înregistrat în 2008, când s-a ajuns la275.
Motiveledescreşterii din ultima perioadă sunt legate de criza economică şide lipsa de personal din departamentul de autorizare, unde lucreazăsub zece angajaţi.
"La sfârşitulanului 2010 a existat o cumplită dezinformare a publicului, pornindde la o publicaţie americană în care se spune că românii suntcobaii Europei. A fost un efort deosebit să arătăm că nu e nimicmai fals decât această afirmaţie", explicăCrupariu.
Cele 200 destudii clinice nu sunt nicidecum mai multe faţă de alte state cuexperienţă mai îndelungată. Dimpotrivă, în Germania sau Anglia sedesfăşoară mult mai multe studii clinice, iar cele din România sefac după aceleaşi reguli şi standarde europene, susţin oficialiiANM. Faptul că suntem pe harta marilor companii farmaceutice, spuneCrupariu, este un lucru extrem de bun şi e în spiritul cercetăriimedicale în general - "suntem subiecţi înrolaţi în studii clinicecare sunt benefice pentru dezvoltareamedicamentului".
Orice doctorielansată pe piaţă trece obligatoriu prin faza testării de acest fel,fiind o etapă din preautorizarea de punere pe piaţă. Primele studiiau început în România în 1999, când se efectuau în jur de 40, apoi,pe baza expertizei dobândite în timp, volumul a crescut, ajungândacum la o medie anuală de 200. Faza a treia este cea mai frecventăîn România, cea în care medicamentul e testat în mai multe ţări saucontinente, tocmai pentru că s-a constatat de-a lungul timpului căfactorii de mediu influenţează efectul substanţei activetestate.
Circa treisferturi dintre cele 200 de studii sunt de fapt faza a treia astudiilor clinice. În funcţie de complexitatea lor, companiilefarmaceutice se adresează unui număr mai mic sau mai mare de centremedicale (între patru şi 20), unde intră în contact cu medicii careau în custodie pacienţii potriviţi pentru grupul-ţintădorit.
Pacienţiisemnează un consimţământ informat prin care sunt de acord să facăparte din proces. Datele ANM indică faptul că cel mai des testatesunt medicamentele antineoplazice (împotriva cancerelor), apoi celedestinate sistemului nervos central, digestiv şicardiovascular.
OvidiuSaltas-Dabija, directorul medical al sanofi-aventis România,explică pentru BUSINESS Magazin că, dintre o sută de molecule careintră în faza testării prin studii clinice, doar două sau treiajung să devină medicamente. Costul final al dezvoltării unuiasemenea medicament este de un miliard de euro, până în momentulcând ajunge să fie comercializat în farmacii, când i se oferă unbrevet de 20 de ani care îi protejeazăexclusivitatea.
Celelalte 97-98de medicamente dintre cele o sută testate sunt oprite la un anumitmoment în diferite faze ale studiilor clinice, fie pentru căefectele terapeutice nu sunt cele scontate, fie pentru căbeneficiile pe care le aduc nu sunt substanţiale, deci nu potrecupera fondurile alocate.
"Industriafarmaceutică nu e una de binefacere, iar investiţiile care nucomportă beneficii substanţiale nu sunt duse la bun sfârşit", spuneDabija. Grupul sanofi-aventis desfăşoară circa 20 de studii pe anîn România în care înglobează de la câteva sute până la mii depacienţi.
Oparticularitate pentru România e faptul că listele de aşteptarepentru tratamentul bolnavilor în cazul afecţiunilor grave suntchiar şi de câteva luni. Apoi, listele de compensare nu au fostactualizate cu medicamente noi de patru ani. Aşa se face căalternativele pentru pacienţii cu afecţiuni grave, care nu îşipermit să plătească din buzunar mii bune de euro pe lună, sunt sărămână fără tratament sau să participe la studiiclinice.
"Dincolo demolecula aflată în cercetare, li se asigură şi terapia standardpentru acel tratament, pe care altfel nu şi-ar putea-o permite",spune directorul sanofi-aventis, explicând că potenţialul pentrurecrutarea subiecţilor este mare şi pentru că fiecare medic are încustodie un număr mare de pacienţi - cei 22 de milioane de cetăţenifiind înscrişi în listele a cel mult 50.000 demedici.
Fiecare studiudesfăşurat pe teritoriul României costă cel puţin un milion deeuro, ajungând chiar şi la zece milioane dacă sunt implicaţi maimulţi pacienţi, deci cel puţin 200 de milioane de euro suntcheltuiţi anual de companiile farmaceutice pe teritoriulţării.
Indiferent careeste domeniul în care se nasc inovaţiile - fie comerţ, produse,servicii sau sănătate, un lucru este clar. "Laboratorul" cu ceipeste 20 de milioane de locuitori ai României este un atu, care areo mare greutate.
Ocaracteristică a prezentului, la capitolul inovaţie, este căaccentul se pune mai degrabă peeficientizare.
"În perioada deboom economic partea cantitativă era în mod evident favorizată,existand suficiente fonduri pentru a permite o gamă largă deexperimente", spune Bogdan Popescu.
Pentru alte companii, momentele dificile s-au doveditmai degrabă un catalizator decât un inhibitor la capitolulinovaţiei.
Acestea, spune Remus Laeş, şi-au asumat şi mai multeriscuri în această perioadă, profitând de apatia competitorilor şide oportunităţile pe care criza le-a generat. "şi este foarteprobabil ca aceste riscuri să fie recompensate pe măsură înperioada următoare."
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
