Criza devine o oportunitate numai pentru cei care sunt disciplinaţi.
Orice încercare de dezvoltare a firmei, de ofensivă, trebuie să pornească de la organizarea liniilor de defensivă, de la construirea unor adevărate ziduri de cetate în jurul afacerii de bază.
La nivelul oricărei firme zidurile de apărare trebuie construite în jurul fluxurilor financiare de bază, al modelului de afacere şi al surselor de venituri.
a) Deşi fluxurile financiare ar trebui să fie preocuparea de bază a oricărei firme, în practică numai 27% din firme sunt preocupate de cash flow, în timp ce restul pun accentul pe inovaţie şi dezvoltarea/transformarea capacităţilor de producţie. Problema se va acutiza în perioada următoare în care creditul se va obţine foarte greu şi va fi foarte scump (fără să fi fost ieftin vreodată pentru firmele româneşti!).
"Cash is king" implică între altele renegocierea termenelor de plată cu furnizorii, amânarea oricăror cheltuieli mari până la asigurarea stabilităţii afacerii de bază, focalizarea pe reducerea stocurilor şi reducerea gradului de îndatorare a firmei.
b) Pentru a îşi proteja modelul de afacere firma trebuie să reacţioneze anticiclic (să te pregăteşti de recesiune încă din perioadele de expansiune prin reducerea costurilor şi vânzarea afacerilor "noncore"; şi reciproc: pe baza stabilizării "core businesului" să fii expansionist în recesiune). Măsurile de reducere a costurilor trebuie să fie luate nu de conjunctură, ci pe termen lung, vizând reduceri de capacităţi, îmbunătăţiri în eficienţă şi externalizarea unor activităţi. Tăierea costurilor cu forţa de muncă trebuie să nu ducă la concedierea muncitorilor calificaţi, ci la reduceri ale timpilor de muncă şi la realocări pe sectoare în aşa fel încât firma să nu piardă talentele.
Un model de business flexibil adaptat crizei trebuie să pornească de la evitarea modelelor integrate. În discuţiile purtate cu antreprenorii români (îndeosebi din industriile de prelucrare a produselor alimentare) a rezultat că una dintre tendinţele cele mai periculoase în perioada de criză este de a crea modele integrate care includ generarea materiilor prime, producţia, distribuţia şi vânzările.
c) Sursele de venituri.
Comportamentul clientului este definitoriu pentru menţinerea surselor de venituri ale firmei. În perioada crizei acesta nu mai cumpără decât bunuri esenţiale, amână cheltuielile majore, cumpără din promoţii şi compară ofertele cu mare atenţie.
Consumatorii aşteaptă ca preţurile să se reducă şi pun presiune pe producători. Orice reducere a preţurilor care nu este bazată pe o reducere prealabilă a costurilor duce la războaie ale preţurilor care pot fi fatale producătorilor. Programul rabla din Germania din 2009 a făcut ca cca 50% din creşterea de vânzări să vină de la consumatori care aveau planificat să-şi reînnoiască maşina mai târziu. Acest lucru a făcut ca vânzările Dacia în Germania, spre exemplu, să cunoască scăderi substanţiale în 2011.
Strategia de fixare a preţurilor este esenţială pentru menţinerea veniturilor firmei. Cheia este percepţia consumatorului asupra preţului şi nu scăderea preţului pe unitatea de produs. Cercetările arată disponibilitatea consumatorului să accepte preţuri mai mari la care se oferă discounturi decât reduceri de preţuri pur şi simplu. Strategii uzuale sunt şi acelea de a simplifica produsele menţinând numai caracteristicile lor de bază sau de a reambala în cantităţi mai mici sau de a face clientul captiv unui produs căruia i se adaugă consumabile la preţuri mari.
Abia după consolidarea acestor trei linii de defensivă în interiorul cetăţii se pot lansa primele atacuri asupra competitorilor.
Notă: Pogonaru precizează că unele idei se regăsesc în cartea Accelerating out of the Great Recession; David Rhodes and Daniel Stelter - The Boston Consulting Group; Mc Graw Hill, 2010.
Pentru alte știri, analize, articole și informații din business în timp real urmărește Ziarul Financiar pe WhatsApp Channels
